Assumption. The sponsor makes the decision to launch this initiative preferably to another one. As the initiative launcher or leader, I do expect the sponsor to speak first in front of all the stakeholders and tell them what is changing, etc.

Tool. Awareness in ADKAR model, awareness that there is a change in progress.

Whom does the sponsor address? They address the stakeholders among which both operators and supervisors. When? At a meeting, dedicated or not.

Experimentation - skills. Write the final version of the slide Awareness – obtain that the sponsor openly supports the initiative in the directors board and in the stakeholders committee, in whatever committee the initiative may be challenged.

Basically, we’d design the slide for the sponsor to present the initiative to their peers. What should we write on the slide? Answers to those four Awareness questions (same as previously):

1. What change,
2. why change,
3. what risks if we fail and
4. how it aligns with our business unit objectives.

Feedback

Silas. I've tried to convince the sponsor that she was the one to speak. PM. Her reaction? Silas. Mixed feelings. Not about how good the initiative is, but why pick this one rather than another? PM. Relevant question, of course. Silas. I agree; as far as I am concerned, I would deplore an initiative confiscates me resources under the pretext that it has been approved the latest. PM. Something must remain unclear in the sponsor’s mind: maybe the compelling reason to act? Silas. You bet ; or perhaps she is worried about our ability to finish quickly? PM. Why finish quickly? Silas. This is what I ask of initiatives competing with mine: the faster they are completed, the quicker resources are available again. PM. Sounds logical. Silas. In any case, the sponsor asks me to elaborate first about the four killing questions: need, capability, competition and gain. PM. Where could you find the answers? Silas. In the field. PM. In the field, again and again. Silas. Understood. There I go.

References. ADKAR .

HIATT , J. M., ADKAR Awareness -Desire -Knowledge -Ability , Reinforcement , A model for change in business , government and our community , Loveland, Colorado, Prosci Learning Center Publications , 2006

Stakeholder responsibility. Sponsor.

Silas. J'ai essayé de convaincre le commanditaire que c'était bien lui qui devait s'exprimer. PM. Sa réaction ? Silas. Mitigée. Non pas qu'il doute que ce soit une bonne initiative, mais pourquoi celle-ci plutôt qu'une autre ? C'est ainsi qu'il a exprimé ses doutes. PM. Oui, pourquoi cette initiative plutôt qu'une autre ? Silas. Question raisonnable, certes - pour ma part, j'apprécierais moyennement qu'une initiative me confisque des ressources sous prétexte que c'est la dernière née. PM. Quelque chose reste peu clair dans l'esprit du commanditaire : la raison impérieuse d'agir ? Silas. Oui, ou encore la capacité que nous aurions de terminer rapidement ? PM. Pourquoi terminer rapidement ? Silas. C'est ce que je demande aux concurrentes de la mienne : initiatives plus vite terminées, ressources plus vite libérées. PM. C'est logique. Silas. En tous cas, le commanditaire me renvoie aux "quatre questions qui tuent" : nécessité, capacité, concurrence et gain. PM. Où trouver les réponses ? Silas. Sur le terrain. PM. Sur le terrain, encore et toujours. Silas. Bien compris. J'y retourne.

Références - savoir. ADKAR®.

Voir l'article du discours Awareness sur le nouveau site.

HIATT, J. M., ADKAR Awareness-Desire-Knowledge-Ability-Reinforcement, A model for change in business, government and our community, Loveland, Colorado, Prosci Learning Center Publications, 2006

Parties prenantes—responsabilité. Commanditaire.

Voir "Comment réussir une initiative" sur le nouveau site projet-initiative101.com.

Some stakeholders expected the change in question, indeed. Others did not, hence the widespread idea of a natural , inevitable "resistance to change". Beware of our propensity to filter out facts that oppose our conviction: if "resistance to change" is my motto, I’m bound to sub-esteem those stakeholders who actually wish to change.

What can the initiative do? We have seen initiatives reduce uncertainty relevant for an actor. provide a solution to a difficult problem an actor has been struggling to solve. On the other way round, initiatives can further increase the uncertainty of an actor. The latter has to manage the change without losing face, find a way to justify his salary.

Assumption. Initiative implies impact on the job and impact on responsibilities—and gains, not just pain.

Tools. ADKAR = Desire questionnaire, Stakeholder register.

ADKAR model designers show that the desire for change is something you can build. The architect of desire is the direct supervisor of the operator concerned who can’ wait for checking how the initiative impacts them with someone who understands and supports them, as appropriate.

Experimentation. Document a draft of impacts and gains at individual stakeholders’ levels.

Strenghtened by discovery interviews (see Environment), 1 - analyze benefits (for the team, for the individual) and impacts (on activities, responsibilities) for each stakeholder in the initiative and 2 – get to each of them in order to confirm / amend , with supervisor’s assistance.

Where to start? By supervisors themselves, top-down—the opposite of the former bottom-up approach of discovery based on the most realistic levels first, operators, up to the big boss, the sponsor.

References. ADKAR .

HIATT , J. M., ADKAR Awareness -Desire -Knowledge -Ability , Reinforcement , A model for change in business , government and our community , Loveland, Colorado, Prosci Learning Center Publications , 2006

Stakeholder responsibility. Stakeholders.

Pour lire sur le nouveau site projet-initiative101.com l'article Donner envie, la conversation Desire entre manageur et collaborateur.

Parties prenantes - responsabilité. Parties prenantes.

Voir "Comment réussir une initiative" sur le nouveau site projet-initiative101.com.

Assumption. Choice implies renunciation.

Tool. Four key questions, ie the Will adapted from the Way Forward in the GROW model.

Imagine each stakeholder on the brakes. Our goal is that each stakeholder takes his foot off the brake and, having engaged the appropriate gear, presses on the accelerator.

The following four questions we ask each stakeholder—nota bene, indirectly most often: we try to guess the answers to the closed questions from the notes we have taken during an interview. Four "yes", then the stakeholder is ready to move on. One « No » means their foot sticks to the brake pedal.

1. A compelling reason to act? Compelling in the sense that the stakeholder fears worse if the initiative fails.

2. Has the stakeholder some means to succeed? skills, resources? Should those things come to miss, this could be solved with a trainer and a sponsor.

3. Unfortunately , everyone is busy . That new on my desk, am I able to give it priority against other incumbent duties or tasks of mine?

4. Finally, what do I get? Is it reasonable enough compared to the evils that await me?

Experimentation. Surveying stakeholders and completing the register of stakeholders with answers to those four questions.

References. GROW model . http://en.wikipedia.org/wiki/GROW_model

Stakeholder responsibility. Stakeholders.

Voir l'article Initiative viable ? Questions pour le vérifier dans le nouveau site.

Références - savoir. Modèle GROW. voir aussi en anglais : http://en.wikipedia.org/wiki/GROW_model

Parties prenantes - responsabilité. Parties prenantes.

Voir "Comment réussir une initiative" sur le nouveau site projet-initiative101.com.

Assumption. Initiative implies sponsor, sponsor implies top-down communication .

The authors of ADKAR model highlight that a person in a situation of change expects before any other communication that a big boss show them the goal. In four points:

1 . What is changing?

2 . Why we are committing ourselves in this change?

3 . What risks do we take if we fail this change?

4 . How does this operation align with the objectives of our business unit , ie our working group / service?

Tool. Adkar = Awareness questionnaire.

Experimentation. Write a first slide with the Awareness messages and bring it to the sponsor to confirm.

This is a key test for identifying the sponsor of the initiative : if the person you identified as the sponsor enters the process and welcomes the prospect of getting up to face the crowd and recite the creed in four points, you actually hold the Sponsor. Otherwise , look again. See message in " Environment Pilot in the plane."

References. ADKAR .

Stakeholder responsibility. Sponsor.

Hypothèse / affirmation - savoir. Qui dit initiative dit commanditaire, qui dit commanditaire dit communication top-down ou communication descendante. 

Les auteurs du modèle ADKAR mettent en évidence qu'une personne en situation de changement attend avant toute autre communication celle d'un big boss qui lui montre le but à atteindre. En quatre points :

1. Qu'est-ce qui change ?

2. Pourquoi nous lançons-nous dans ce changement-là ?

3. Quels risques prenons-nous à ne pas entreprendre / réussir ce changement ?

4. En quoi cette opération s'aligne-t-elle aux objectifs de notre business unit, c'est à dire notre groupe de travail / service ?

Outil - savoir-faire. ADKAR® = Awareness questionnaire ou questionnaire de prise de conscience.

Expérimentation - savoir-être. Rédiger une première diapositive Awareness (prise de conscience) et amener le commanditaire à la valider.

C'est un test clé pour identifier le commanditaire de l'initiative : si la personne que vous avez identifiée comme le commanditaire entre dans la démarche et se réjouit de la perspective de se lever face à la foule et déclamer le crédo en quatre points, vous tenez effectivement le commanditaire. Dans le cas contraire, cherchez encore.

Parties prenantes - responsabilité. Commanditaire. Références - savoir. ADKAR®.

Voir "Comment réussir une initiative" sur le nouveau site projet-initiative101.com.

Assumption. Stakeholders consider an initiative means changing something.

If we are here, it’s because people in charge of transforming the material or information in the most gross level into something that has value do their job and do it well. The land is plowed , the grain is ground , the baguette is cooked, the knife is sharpened and butter is fresh. In a word, things are well under control, overall. Well enough to provide the basics. Not enough to make you satisfied with it, therefore an initiative launched in order to correct a defect or to prevent an outage.

Let’s call operator anyone who transforms the material or information into something that has value for itself and for the people downstream. « Operator » does not mean "people from below ": a farm worker , a doctor, a minister , all are operators since they transform the material or information they handle into value.

An initiative succeeds only if the operator it concerns operates induced change. Otherwise, the initiative remains sterile. But whatever the initiative is, the operator may feel concerned, because they perceive a change they want or fear. Three uncertainties arise then : what changes does the initiative induce? Who is affected? Will operators collaborate?

Let’s go and meet operators before you need it, not knowing at this stage clearly what or who, and let's look at their lives. Three questions will make a difference, in this order: what do you do? what is difficult? whom are you related with? That’s what we have done previously in the systematic discovery of our environment. Let’s be now more specific and open a register of stakeholders.

Tool. Register of stakeholders. Here are the items to determine.

Who / Role / Interest / Impact of the initiative on the stakeholder / Impact of the stakeholder on the initiative / Strategy toward the stakeholder (draft)

Experimentation. Write a first stakeholder analysis and bring it the sponsor to confirm.

References. PMBOK - stakeholders identification and analysis.

Stakeholder responsibility. Sponsor.

Hypothèse / affirmation - savoir. Qui dit initiative dit changement pour les acteurs prenant parti.

Si nous sommes là, c’est que des personnes en charge de transformer la matière ou l’information au niveau le plus brut en quelque chose qui a de la valeur font leur travail et le font bien. La terre est labourée, le grain est moulu, la baguette est cuite, le couteau est affûté et le beurre est frais. En un mot, des gens de métier, des vaches bien gardées. Assez bien pour assurer les bases. Pas assez pour qu’on s’en contente, d’où l’initiative de corriger un défaut ou de prévenir une panne.

J’entends donc par opérateur toute personne qui transforme la matière ou l’information en quelque chose qui a de valeur pour elle-même et pour les personnes en aval du processus. Opérateurs ne signifie pas « les gens d’en-bas » : un ouvrier agricole, un médecin, une ministre, tous sont opérateurs de la transformation en valeur de la matière ou de l’information qu’ils manipulent.

Le cas échéant, l’initiative n’aboutit que si l’opérateur concerné opère le changement induit par l’initiative, autrement, celle-ci reste idéale et stérile. Or, quoi que recouvre l’initiative, l’opérateur s’en émeut, parce qu’il perçoit un changement qu’il attend ou qu’il redoute. Trois incertitudes naissent alors : quels changements l’initiative induit-elle ? Qui est concerné ? Les opérateurs vont-ils collaborer ?

Allons à la rencontre des opérateurs. Allons-y avant même d’en avoir besoin, ne sachant à ce stade clairement ni quoi ni qui. Et intéressons-nous à leur quotidien. Trois questions suffisent, dans cet ordre :

1. Qu’est-ce que vous faites ?
2. Qu’est-ce qui est difficile ?
3. Avec qui êtes-vous en relation ?

Cf. ce que nous avons fait précédemment lors de la découverte méthodique de notre environnement. 

Outil - savoir-faire. Registre des parties prenantes.Soyons maintenant plus spécifiques et ouvrons un registre des parties prenantes.

Expérimentation - savoir-être. Rédiger une première analyse des parties prenantes et amener le commanditaire à la valider.

Références - savoir. PMBOK - identification et analyse des parties prenantes.

Parties prenantes—responsabilité. Commanditaire.

Assumption. Anyone in charge of an initiative seeks to achieve G (Goal) starting from R (Reality) through O (Options, steps). All supported by W (Will).

Tool. GROW model.

What is the desired state ? Let’s use some "visioning", ie close our eyes, imagine we are some day six months from now, describe what we see : the state in which we wish to find us at this time. This is the Goal.

From there, let’s look back to our situation today and describe that. That’s Reality.

Then let’s consider what we have done to achieve the Goal from Reality ? Those are the Options, often in several stages more or less independent .

On a slide, Options depart from Reality in the bottom left to climb stairs towards the Goal in the top right. Each step is an initiative . You may choose descending stairs, always from left to right in the direction of reading, with that idea in mind that the movement is made easier, as accompanied by the forces of gravity.

And W, you say? W as Will. Let’s measure, for each stakeholder individually, the number of "yes" they answer to the four questions below :

1. Have I got a compelling reason to act ?
2. Have I got the ability to perform this action ?
3. Can this action win the competition against all others I have to do now ?
4. Is the pain worth the gain?

Four Yes: active cooperation. One No, weak commitment. Two Nos, blockade. Etc.

Experimentation. Develop a slide with GROW and present it to the sponsor.

The sponsor is sometimes the last person interviewed. Let’s synthesize and let them validate our findings—taking care to speak a language they understand: visual, auditory or kinesthetic.

How to identify the sponsor ? see a previous post of the family of the "environment " .

Feedback.

Pascal. And what to do when one has no idea of the objective? Say there is a compelling reason to act, to change something, but nothing more? PM. Well, anyway, let’s start trusting those who do, because they are the ones who know (this is my working hypothesis, my belief , my credo, and Kaizen’s too). Pascal. Are there examples where it has been successful? PM. Yes, indeed, examples documented in FAVI, a foundry of the Somme (http://www.favi.fr/managf.php). Pascal . And otherwise? PM. Without a goal , we could consider a meta-goal as making our customer happy. Pascal. Common sense, isn’t it? PM. You bet. Except that since 35,000 years we trade with each other and that we evolved with the exchange of goods and services. There are more than being paid for goods or services rendered. There’s the relationship. Pascal. The relationship as meta- objective, beyond customer satisfaction? PM. Correct. What could "let’s make our customer happy?" change in your daily activities?

References. GROW model . I freely interpreted the "W" in Will rather than Way Forward (next steps / action plan) as initially meant. In my opinion, no matter the action plans, stakeholders are found the foot on the brake by default.

Stakeholder responsibility. Sponsor.

Hypothèse / affirmation - savoir. Une initiative s'attache à atteindre le G (Goal, but) en partant du R (Reality, réalité) en passant par des O  (Options, options/étapes). Le tout supporté par W (Will, volonté).

Outil - savoir-faire. Modèle GROW.

Quel est l'état désiré ? Utiliser l'approche de "visioning", i.e. fermons les yeux, projetons-nous dans 6 mois, un an et décrivons ce que nous voyons de l'état dans lequel nous souhaitons nous trouver à ce moment-là. G (Goal, but ou objectif).

De là, regardons en arrière vers notre situation aujourd'hui et décrivons-là. R (Reality, réalité).

Puis posons-nous la question : qu'avons-nous fait pour parvenir de la réalité au but ? O (Options, options/étapes), souvent en plusieurs étapes plus ou moins indépendantes.

Dans une diapositive, les options partent de la réalité en bas à gauche pour monter en marches d'escalier vers le but en haut à droite. Chaque marche est une initiative. Une autre représentation, tout aussi parlante, consiste non à figurer un escalier montant mais un escalier descendant, toujours de gauche à droite, dans le sens de la lecture. Idée : rendre le mouvement plus aisé, car accompagné par les forces de gravité. Jeu de mot.

Et le W, me direz-vous ? W comme Will, volonté, que vous mesurez, pour chaque partie prenante individuellement, par le nombre de "oui" qu'elle répond à ces quatre questions-ci :

1. ai-je une raison impérieuse d'agir ?
2. ai-je la capacité de réaliser cette action ?
3. cette action peut-elle gagner la concurrence à tout ce que j'ai à faire par ailleurs ?
4. le jeu en vaut-il la chandelle ?

Quatre "oui", coopération. Un "non", mollesse. Deux "non", blocage. Etc.

Expérimentation - savoir-être. Développer une diapositive avec GROW et la présenter au commanditaire.

Le commanditaire est parfois parmi les dernières personnes interviewées. Synthétiser nos découvertes et les lui faire valider--en prenant garde à lui parler un langage qu'il comprend : visuel, auditif ou kinesthésique.

Pascal. Et quoi faire quand on n'a aucune idée de l'objectif ? Qu'il n'y a qu'une raison impérieuse d'agir, de changer quelque chose ? PM. Eh bien, démarrer quand même et faire confiance à ceux qui font, car ce sont eux qui savent, finalement (c'est mon hypothèse de travail, ma croyance, mon credo). Pascal. Y a-t-il des exemples où ça a réussi ? PM. Oui, certes, des exemples documentés, chez FAVI, une fonderie de la Somme. Pascal. Et autrement ? PM. A défaut d'un objectif, nous pourrions nous donner un méta-objectif comme "rendre heureux notre client". Pascal. C'est bateau, ça. PM. J'entends bien. Sinon que depuis 35.000 ans nous commerçons les uns avec les autres et que nous avons évolué avec les relations d'échange de biens et de services. Il y a plus qu'être payé pour un bien ou un service rendu. Il y a la relation. Pascal. La relation comme méta-objectif, au-delà de la satisfaction du client. PM. C'est bien ça. Qu'est-ce que ça pourrait changer dans tes activités quotidiennes, l'adoption de ce méta-objectif de "rendre notre client heureux" ?

Références - savoir. Modèle GROW. J'ai librement interprété le "W" en Will, volonté, plutôt qu'en Way Forward (étapes à venir/plan d'action) initialement. Selon moi, peu importent les plans d'actions si les parties prenantes conservent le pied sur le frein.

Parties prenantes - responsabilité. Commanditaire.

Pour aller plus loin : https://www.oneclearmessage.com/grow-model-peer-coaching-mentoring/

Look at the sponsor : you know the future of the initiative: the stronger the sponsor , the more energetic the initiative. When do you check checks how strong the sponsor is? When you cannot get yourself out of a situation, you call the sponsor and look at what happens.

Assumption. The sponsor has a limited rationality and limited enforcement powers .

A rationality limited by the time they can devote to study, by political pressures and constraints, by their own cognitive abilities and knowledge at the very moment, their cognitive biases such as halo effect , beliefs, etc. .

A limited enforcement power, as much as results of their top-down injunctions. Rumor has it, there are organizations where the fallen top-down order reaches its target and produces effect. The army ? Churches ?

Tool - expertise. Operational definition of the Sponsor.

A " Sponsor " has these three attributes : 1 - power, 2 - resources and 3 - a personal interest in the success of the initiative .

1 - power : high enough in the hierarchy.

2 - resources , in person or by delegation / negotiation . People , things, money .

3 - personal interest , so it’s a person, not a group. Where all are responsible, in case of problems , nobody really is.

Experimentation - skills. Identify the sponsor of the initiative.

Search among stakeholders a person with the three attributes above.

You may end up with several sponsors.

Some sponsors are unaware of their sponsoring the initiative, we need to reveal themselves. Train them in their role, help them.

References. PMBOK - definition of sponsor / sponsor.

Stakeholder responsibility. Sponsor.

A voir le commanditaire, vous savez ce qu'il en sera de l'initiative : à commanditaire mou, initiative molle. A commanditaire énergique, initiative énergique. Quand la chose se vérifie-t-elle ? Lorsque, ne pouvant vous sortir vous-même d'une situation, vous en appelez au commanditaire (c'est la pratique de l'escalade, sic).

Hypothèse / affirmation - savoir. Le commanditaire a une rationalité et un pouvoir d'exécution limités.

Rationalité limitée par le temps qu'il peut consacrer à l'étude, les pressions politiques et les contraintes qui l'enserrent, ses propres capacités cognitives et ses savoirs du moment, ses biais cognitifs comme l'effet halo, ses croyances, etc.

Un pouvoir d'exécution limité, aussi limité que l'effet de ses injonctions "top-down" (de bas en haut, d'autorité). Il paraît qu'il y a des organisations où l'ordre tombé de haut atteint sa cible et fait effet. L'armée ? Les ordres ?

Outil - savoir-faire. Définition opérationnelle du commanditaire.

"Sponsor" en anglais, et bien plus qu'un sponsor en français, il s'agit d'une personne qui a ces trois attributs : 1- du pouvoir, 2- des ressources et 3- un intérêt personnel à la réussite de l'initiative.

1- du pouvoir : assez haut dans la hiérarchie, donc, jusqu'à nous donner le sentiment qu'il/elle est inatteignable. Et pourtant.

2- des ressources, en propre ou par délégation / négociation. Des personnes, des choses, des fonds.

3- un intérêt personnel, donc il s'agit d'une personne, non d'un groupe. Où tous sont responsables mais, en cas de problème, personne ne l'est vraiment.

Fouillez les parties prenantes à la recherche d'une personne présentant les trois attributs susdits.

Expérimentation - savoir-être. Identifier le commanditaire de l'initiative supposée.

Plusieurs commanditaires, c'est possible.

Des sponsors s'ignorent, il nous faut les révéler à eux-mêmes. Les former à leur rôle, les aider.

Références - savoir. PMBOK - définition du commanditaire / sponsor.

Parties prenantes - responsabilité. Commanditaire.

Cet article dans le nouveau site projet initiative101 peut vous intéresser.

In a large railway station where the tracks ends, train traffic is optimized to such an extent that, if a platform agent is slow to release a train for sixty seconds, this delay generates a disturbance that agents will take thirty minutes to contain. Optimizing the use of the tracks, of course, but also technology used to release the platform tracks are the key parameters of the fluidity of the comings and goings of trains of all kinds who knit their crosses. Optimization calculated days in advance, but management of locomotives hooking and unhooking provided in the moment by operators on the platforms.

Assumption. The system allows players to collectively manage uncertainties which exceed individual capabilities. Overawe the uncertainty is worth some collateral inconvenience. Actors could protect the system from the intrusion of an initiative, however good it may be, in order to strengthen their mastery of uncertainty--a reason good enough to "resist change" (expression goes). Identify relevant uncertainty can anticipate the reaction of the actors to our initiative.

Tool - expertise. Find out the relevant uncertainty. What is the action system useful for ?

Why bother ? Because an initiative, however good it is, may upset those agents that regulate a system of action for the benefit of all : the system in effect reduces a critical uncertainty for all stakeholders and if they cannot contain the uncertainty at individual level, the system does. The interest of stakeholders can bring them to resist an initiative because it threatens the system--resistance justified from their point of view : to protect the system is to contain uncertainty.

Experimentation. Identifying uncertainty managed by the system. In order to do this, pay extra attention when a failure occurs : what's happening ? Who are the operators who react? What purpose are they looking after in the short term? In addition, observe the actors that prevent the breakdown, which often indicate where the problem lies or could hurt.

In the case of the said station, locomotive hooking and unhooking operators take some amazing freedoms to accelerate the release of the track/platform. It becomes apparent that they are the ones who regulate the critical uncertainty in emptying the railway tracks in due time, so that any initiative that may impact them should be undertaken with their consent, their complicity, under penalty of complete blockage of the station in a few hours.

References. Sociogram and action system at Crozier-Friedberg , see " The actor and the system ."

Stakeholder responsibility. Myself.

Dans une grande gare ferroviaire où les voies sont en cul-de-sac, la circulation des trains est si optimisée qu'un quai qui tarde à se libérer durant une soixantaine de secondes engendre une perturbation que les agents mettront trente minutes à contenir.

Dans cette situation, l'incertitude cruciale est la libération des voies en temps et en heure. S'il y a une panne, ou bien qu'un train arrive en retard, quelles seront les conséquences sur les entrées et sorties de gare des autres trains ?

Les agents de la gare ont mis en place tout un système. Optimisation de l'utilisation des voies, certes, mais aussi technologie utilisée pour libérer les voies à quai sont les paramètres-clés de la fluidité des allées et venues des rames de toutes sortes qui tricotent leurs croisements. Optimisation calculée des jours à l'avance, mais gestion des attachements et détachements des locomotives assurée dans l'instant. Par des êtres humains, des opérateurs de la base.

Hypothèse / affirmation - savoir. Le système permet aux acteurs de maîtriser collectivement une incertitude qui les dépasse individuellement. Tenir en respect cette incertitude vaut bien quelques désagréments collatéraux. Les acteurs pourraient protéger le système de l'intrusion d'une initiative, si bonne soit-elle, afin d'affermir leur maîtrise de l'incertitude - raison assez bonne pour "résister au changement" (expression consacrée). Identifier l'incertitude pertinente permet d'anticiper la réaction des acteurs à notre initiative.

Outil - savoir-faire. Incertitude pertinente, effort de synthèse. A quoi le système dans son ensemble est-il utile ?

Pourquoi s'en préoccuper ? Parce qu'une initiative, si bonne soit-elle, si justifiée qu'elle paraisse, peut bousculer ceux et celles qui régulent un système d'action au bénéfice de tous : le système en effet réduit une incertitude cruciale pour tous les acteurs et, s'ils ne peuvent la contenir individuellement, le système le fait, lui. L'intérêt des acteurs pourrait les amener à résister à une initiative parce qu'elle menace le système - résistance justifiée à leurs yeux : protéger le système, c'est contenir l'incertitude.

Expérimentation - savoir-être. Identifier l'incertitude couverte par le système. Pour ce faire, redoubler d'attention lorsqu'une panne survient : que se passe-t-il ? Qui ré-agit ? Quel but poursuivent-ils à court terme ? De surcroît, observer les acteurs qui préviennent la panne, qui indiquent souvent où le bât blesse ou pourrait blesser.

Dans le cas de la gare susdite, des opérateurs d'accrochage et de décrochage des locomotives aux rames prennent quelques étonnantes libertés pour accélérer la libération de la voie à quai. S'il devient évident que ce sont eux qui régulent l'incertitude cruciale qu'est la libération des voies en temps et en heure, toute initiative qui les impacte doit être entreprise avec leur assentiment, leur complicité. Sous peine de blocage complet de la gare en quelques heures.

Références - savoir. Sociogramme et système d'action concret chez Crozier-Friedberg, Cf. "L'acteur et le Système". Lire en priorité : BERNOUX P., La Sociologie des Organisations, Paris, Editions du Seuil, coll. « Point Essais », 1985 (et éditions revues et augmentées ultérieures).

Parties prenantes - responsabilité. Moi-même.

Let me give an example. Rumor has it: train drivers annoyed by their relations with their manager of the schedule. Is it the persons? This is about psychology. Is it that their positions influence persons' behaviors? This is about sociology. Explanations :

Let's try psychology - "Those guys don't get along together well because their characters are incompatible" - Then, logic leads me to a resolution by the good will. I may ask people to water down a little bit, or I suggest to replace one of the persons, or both based on the assumption that the new person(s) will solve the problems.

However, do we need to appeal to psychology, while we may apply more direct an approach? Let's assume that relations are rooted in uncertainty anyone feels--and that people adopt strategies to deal with their uncertainties. We consider relationships between two people more like relationships of actors in the action system than personality interactions.

Train drivers, tired of being held in distant homes, consider rotations schedule in coming weeks their most painful uncertainty. Who manages this uncertainty? the manager of the schedule. The latter makes tedious, complex calculations every time they have to schedule a new service: should a train driver add his last minute requirement and it is a new painful calculation run. A balance of power. Note, this might be in a collaboration mode. It's up to the actors to choose.

A foreman, measured on the number of engines that come out of their assembly line, faces surprises that come from workshops upstream (insufficient production, incident delivery, ...). Lacking hierarchical power over their predecessors in the value chain, they play their personal power, yelling and/or threatening. The role makes it so--and foreman's psychology has to bear the pressure the role imposes.

Assumption. Relations between actors point out alliances and protections in a system.

Tool. Sociogram.

Experimentation. Develop a sociogram based on past interviews and make interviews for confirmation.

References knowing. Sociogram and action system according to Crozier & Friedberg

Stakeholder responsibility. Myself.

Relationships : System's responsibility

An approach as a sociologist rather than as a psychologist, what's the  benefit to us?

The persons have not full control on changing themselves (psychologist's point of view), whereas they may work on their acting, they may modify, optimize it to a greater extent (sociologist's point of view). "Do not take it personal " takes on its full meaning here : it is your role, your acting that I'm challenging, not your person .

We see a relationship as an alliance or repulsion marker between two actors in the system rather than (dis-)agreement between two characters or two psychologies.

When does psychology contribute? Well, an individual's psychology supports this individual's acting. If a person replaces somebody in a given position, this person is likely to develop similar character traits because of the position pressure, provided that their personal psychology allows them.

Time for action

Draw a diagram on the people and the relationships among them. An given relationship gives an arrow. The more intense relationship, the thicker the arrow. Give a sign to the arrow, according to the emotions evoked by the person as to his relationship: "+" for a good relationship, "-" for a bad , and the double sign to mark a high intensity, if applicable ( "++" , etc . ).

In parallel, keep on interviews (three questions: what do you do, what is difficult, whom you work with). Meet people whom your contacts so far have talked about, whom they are related with. Prefer meet people closest to the ground first, often those whose position is at the bottom of the chart.

debriefing

Why prefer to start at the bottom of the scale of the organization?

1) for you to get to know the concrete problems

2 ) to obtain freer a speech

3 ) to collect objective information before getting to the management levels

Why wait for interviews before drawing the sociogram ?

What can we do with relationships in +/- , not really good or bad ?

Is it possible that a person's character be decisive in his acting ? Yes, if the position is difficult to cope with (pressure, uncertainty, personal attacks, destabilization), psychological resources are heavily used to hold the seat. However, strong psychological resources are necessary but insufficient.

Pascal. What should I do when I receive the formal prohibition to meet a particular person (the client, the principal investigator, etc.)? PM. Where does the ban comes from? Pascal. From the great stroumf. PM. High up, then. Pascal. Why is not meeting a stakeholder a problem? What should I bother? PM. Let's assume that a stakeholder has his foot on the brake; they may keep on the brake until you meet them. Pascal . Failing to meet a stakeholder would generate opposition later? PM . In this case, yes, an opposition. Pascal . Does the relationship between the sponsor and the forbidden stakeholder matter? PM . Say , if the sponsor has a bad relationship with the forbidden stakeholder, the initiative could be doomed. However, people involved in an action system stand failures provided that their gains outweight their pains. You'd be better inquire about those gains.

Gilles. I saw a newly appointed PM taking their assignment in Asia. They spent six weeks in meeting each of the stakeholders, including leaders and managers of project resources. PM. What was the project like? Gilles. It was to build an entire plant from bare land. PM. High stakes, I suppose. Gilles . Yes, indeed. And they took some time. PM. What did the final result look like? Gilles. Well, the project is a success; I have experience of similar projects, some are considered as major failures. PM. How do you think meeting with stakeholders, as did the PM, contributed to the performance? Gilles. As far as I know, they could count on stakeholders whenever it was needed. PM. As if meeting stakeholders makes them release the brakes? Gilles. You bet. Do they accelerate, afterwards? this is another story. But at least the brakes are released. PM. Meet people, release brakes. Gilles. This sounds like meeting people is giving them consideration. PM. How do you feel when a stranger asks you to commit to something? And how do you feel when, another scenario, the person takes the time to listen to you before asking for anything? Gilles. Very different scenarios, indeed. PM. So, what would you like to do now? Gilles. I'd like to meet with stakeholders before I have to ask them the tiniest thing.

The next step

When should you proceed to the next step ? When you've been around actors. For example, when you've already met people your interviewees claim they are related to.

The next step is to identify the uncertainty the system manages.

Le sociogramme éclaire les alliances entre acteurs et aide à discerner les acteurs qui ont du pouvoir réel

Un chef d’atelier à la réputation de fou furieux, des conducteurs de trains électrisés par leurs relations à leur manageur. Les personnes déraillent ? Psychologie. Les postes influencent, voire aiguillent les personnes ? Sociologie.

Si j'analyse par la psychologie--"ces caractères sont incompatibles"--, une solution, c'est la bonne volonté : qu’ils mettent donc de l’eau dans leur vin. Une autre solution, le remplacement : la nouvelle personne résoudra les problèmes de l’ancienne.

En même temps, pourquoi faire appel à la psychologie ? Une autre approche, plus directe, s'offre à nous ? Faisons l’hypothèse que les relations reflètent l’incertitude ressentie par chacun. Les relations révèlent la stratégie pour faire face à l'incertitude. Or, l'incertitude entre deux personnes dépend largement du système d’action concret, bien plus que des personnalités. 

Ce chef d'atelier, mesuré sur le nombre de moteurs qui sortent de ses chaînes de montage, affronte les mauvaises surprises des ateliers en amont (insuffisance de production des bielles, incident de livraison des arbres-à-cames, etc.). Dépourvu de pouvoir hiérarchique sur ses prédécesseurs dans la chaîne de valeur, il joue de tout son pouvoir personnel : il menace, il hurle à tout va. C'est le rôle qui veut ça--et la psychologie du chef d'atelier supporte la pression du rôle au moyen d'un comportement "adapté".

Des conducteurs de train, fatigués d'être retenus dans des foyers lointains, ont pour incertitude clé leurs rotations des prochaines semaines. Qui détient cette incertitude ? leur manageur. Ce dernier se livre à des calculs fastidieux et complexes à chaque nouvelle exigence de service. Un conducteur ajoute une contrainte ? c'est une nouvelle galère. C'est l'organisation qui veut ça.

Approche du sociologue plutôt que du psychologue, quel bénéfice pour nous ?

Voyons une mauvaise relation non comme mésentente entre deux caractères ou deux psychologies, comme on dirait de deux personnes qui s’entendent bien qu’elles ont des atomes crochus, ou de deux collègues qui s’entendent mal qu’ils ont des caractères incompatibles, mais comme un marqueur d’alliance ou de répulsion entre deux acteurs dans le système.

Quand la psychologie revient-elle en scène ? Eh bien, nous voyons la psychologie en support du jeu d’acteur. Illustrons : si une personne quelconque (si cela existe) remplace à son poste un « cas social », il est probable qu’elle développera des traits de caractère semblables, du fait du poste occupé, pour autant que sa psychologie personnelle le lui permette.

Pour voir à quoi ressemble un sociogramme, voir l'article correspondant dans le nouveau site projet-initiative101.com.

« Don’t take it personal » prend tout son sens : c’est ton rôle, ton jeu d’acteur que j’attaque, non ta personne. Si la personne que nous sommes nous échappe grandement–d’où la blessure que provoque une remise en question personnelle, puisque changer est largement hors de notre contrôle--, le jeu d’acteur, lui, peut être travaillé, modifié, optimisé.

Consigne pour construire un sociogramme

Dessiner sur un schéma les personnes et leurs relations entre elles, celles dont elles vous ont parlé. Une relation donne une flèche. Donnez une épaisseur au trait de la flèche : celle-ci est plus épaisse lorsque la relation est plus intense. Donnez également un signe, suivant les émotions évoquées par la personne quant à sa relation : « + » pour une bonne relation, « - »  pour une mauvaise, et doublez le signe pour marquer une forte intensité, le cas échéant (« ++ », etc.). Le schéma en question est un sociogramme.

En parallèle, poursuivez les interviews (les trois questions : qu'est-ce que vous faites, qu'est-ce qui est difficile, avec qui vous travaillez). Rencontrez les personnes dont vos interlocuteurs jusqu’à présent ont parlé, celles avec lesquelles ils sont en relation. Préférer rencontrer en priorité les personnes les plus proches du terrain, souvent celles dont le poste figure en bas de l’organigramme.

Débriefing de la construction du sociogramme

Pourquoi préférer commencer par le bas de l’échelle de l’organisation ?

1)   pour connaître les problèmes concrets

2)   pour libérer la parole des personnes occupant les postes les plus modestes

3)   pour recueillir des propos objectifs des manageurs

Pourquoi avoir attendu les interviews pour dessiner le sociogramme ?

Que faire des relations en +/-, pas franchement bonnes ou mauvaises ?

Est-il possible que le caractère d’une personne soit déterminant dans son jeu d’acteur ? Oui, si le poste est difficile à assumer (pression, incertitudes, attaques personnelles, déstabilisation), les ressources psychologiques sont fortement sollicitées pour tenir le siège. De fortes ressources psychologiques sont nécessaires, mais insuffisantes.

Pascal. Que faire lorsque je reçois l’interdiction formelle de rencontrer telle ou telle personne (le client, l’investigateur principal, etc.) ? PM. D'où vient l'interdiction ? Pascal. Du grand Stroumf. PM. De haut placé, donc. Pascal. En quoi ne pas rencontrer une partie prenante pose-t-il problème ? Qu'est-ce que je dois craindre ? PM. Dans l'hypothèse où ladite partie prenante a le pied sur le frein, il est à craindre qu'elle l'y garde. Pascal. Ne pas rencontrer une partie prenante, ce serait donc l'assurance de rencontrer plus tard une opposition ? PM. Dans cette hypothèse, oui, une opposition. Pascal. La couleur de la relation entre commanditaire et partie prenante a-t-elle une importance ? PM. Disons que, si le commanditaire a une mauvaise relation avec la partie prenante interdite, l'initiative pourrait être vouée à l'échec. Or, un système supporte les échecs s'il tire des bénéfices solides par ailleurs. Quels pourraient être ces bénéfices ?

Gilles. J'ai vu un PM nouvellement nommé en expatriation en Asie. Ses six premières semaines, il les a passées à rencontrer chacune des parties prenantes, y compris les manageurs des ressources du projet. PM. De quoi s'agissait-il, comme projet ? Gilles. Il s'agissait de faire sortir de terre une usine complète. PM. De forts enjeux, je présume. Gilles. Oui, très forts. Et il a pris son temps. PM. Pour quel résultat ? Gilles. Eh bien, son projet s'est bien passé, fort bien, même, et j'ai l'expérience de projets similaires qui, eux, ont connu des échecs cuisants. PM. En quoi rencontrer les parties prenantes comme l'a fait ce PM a-t-il contribué à la performance ? Gilles. Autant que je sache, il a pu compter sur les parties prenantes à chaque fois qu'il en a eu besoin. PM. Comme si rencontrer les parties prenantes avant toute mise en mouvement permettait aux pieds de se retirer du frein ? Gilles. Oui. Après, il reste l'accélérateur, c'est une autre histoire. Mais au moins, des freins sont levés. PM. Rencontrer, lever des freins. Gilles. Ca sonne comme rencontrer / prendre l'autre en considération / donner à l'autre de la considération. PM. Comment te sens-tu quand une personne inconnue te demande quelque chose qui t'engage ? Et que ressens-tu lorsque, autre scénario, cette personne prend le temps de t'écouter avant toute demande de sa part ? Gilles. Deux scénarios fort différents, certes. PM. Qu'en fais-tu ? Gilles. Je vais rencontrer les parties prenantes avant d'en avoir besoin, comme gratuitement.

L’étape suivante après avoir construit le sociogramme

Quand passer à l’étape suivante ? Lorsque vous avez fait le tour des acteurs. Par exemple, lorsque vous avez déjà rencontré les personnes dont votre interlocuteur vous parle en réponse à la question « avec qui êtes-vous en relation ? ».

L’étape suivante consiste à identifier l'incertitude couverte par le système.

En résumé :

Hypothèse / affirmation—savoir. Les relations entre acteurs sont signes d'alliances et de protections dans un système

Outil—savoir-faire. Sociogramme

Expérimentation—savoir-être. Développer un sociogramme d'après les entretiens passés et sollicitation d'entretiens de confirmation

Références—savoir. Sociogramme et système d'action concret chez Crozier-Friedberg

Parties prenantes—responsabilité. Moi-même

Les Relations : la Part du Système

Assumption. Those around me are also actors within the meaning of the sociologist.

Tool - expertise. Questioning of discovery, the same as before : what do you do, what is difficult, with whom you have a relationship.

Experimentation - skills. Solicit interviews and write down you notes.

Go and meet your colleagues. Start informally by those who are close, prefer the more modest levels of the hierarchy.

As part of a project, you may want to make formal appointments. Today, let's start informally.

Still the same three questions, this time on the present environment :

1. What do you do?
2. Which is difficult?
3. With whom do you interact?

As for yourself at the first time, take interested in your contact's typical day, in their difficulties resolved or about to be, or technical and interpersonal relations with other people in their environment. Again, identify the sign of each relationship (is it warm ? is it tense?); note relationship intensity, strong or weak.

It is common that interview continues, ¾ to 2 hours. This is important for making an appointment. My personal practice : offering a ¾ hours slot at a time of the week or the day when an overflow is possible; a few minutes before the end, I ask my vis-à-vis how they wish to proceed. Most of the time, they want to continue the interview .

The subject should be the present environment and not a past situation. Some of us need to touch, to visit in order to understand; as it is feasible under the present environment, it is difficult for the past. In addition, the memory selects memories; interviews that focus on present situations have easier objectivity.

Can we do these interviews over the phone? At first, absolutely prefer the physical presence to sit next to the person, if necessary. It is for us to perceive by our five senses what the person communicates to us .

Debriefing

The debriefing is based on three questions, in this order:

1. What have I done?
2. How do I feel about it?
3. What shall I do from this point?

In a workshop, a facilitator want to organize the debriefing in small groups of 3-4 people and give each group an object: a pen, whatever fits in one's hand. The person who receives the object speaks, and when finished, sends the object to the next person. This promotes speaking and mutual listening.

In the context of a single process, you can open a notebook and use writing. In this case, once a month or more frequently, share verbally with someone you trust. This helps keep oneself on a realistic trend.

Experience feedback

Charles . I discovered that some save the situation regularly, almost daily. I had no idea what people really live. PM . They save the situation. Charles. Yes, they solve problems in everyday life. Fortunately they are there. PM. What do you feel ? Charles. I feel wonder and gratitude. They help to keep the boat floating and moving forward. PM. They also help to make the boat where you are. Charles. For some, I imagined they were refraining from working, but in fact they scoop a leak I had no idea about. PM. You discover a corner of your environment. Charles. I will continue my meetings. I'm curious about what I discovered, it gives me energy.

Philippe. During my visit, I was often dealing with people who want to know what others have said. How should I react? PM. They want to know what others are doing. Did they seemed suspicious? Philippe. Yes, somehow worried. PM. Sometimes we wanted to know what the questioner may do with information that we give. When they speak of those they have interviewed before us, we check our interviewer. Philippe. Is it an indirect way to ask them what they make of what they heard? PM. Yes, in a roundabout way. Philippe. For now, I said what I meant did not come out of my notes, and it was meant to help me understand my environment. It has seemed to suit them. PM . They concluded that they could talk about without what they say being repeated .

The next step

When proceeding to the next step ? When you met all people who surround you directly .

Our next step is to draw a sociogram : relationships between people, relationships that conceal a logical system whose knowledge would facilitate our efforts to come.

References knowledge. Interview of actors in a system, Crozier-Friedberg's strategic analysis.

Stakeholder responsibility. Those around me.

Expérimentation - savoir-être. Solliciter des entretiens et les réaliser.

Allez à la rencontre de vos collègues. Commencez informellement, par ceux qui sont proches, préférez les degrés les plus modestes de la hiérarchie.

Dans le cadre d’un projet, vous seriez légitime à procéder de façon formelle (prise de rendez-vous). Aujourd’hui, l’informel est suffisant.

Encore les trois mêmes questions, cette fois-ci sur l’environnement présent :

• Ce que vous faites.
• Ce qui est difficile.
• Avec qui vous êtes en relation. 

Comme pour vous-même lors du premier temps, intéressez-vous à la journée-type de votre interlocuteur, aux difficultés résolues ou en passe de l’être, techniques ou relationnelles et aux relations de la personne avec les autres dans son environnement. Là aussi, identifiez le signe de chaque relation (est-elle cordiale ? est-elle tendue ?) et notez-en l’intensité, forte ou faible.

Il est fréquent que l’entretien se prolonge, de ¾ d’heure à 2 heures. C’est important pour la prise de rendez-vous. Ma pratique personnelle : proposer un créneau de ¾ d’heures à un moment de la semaine ou de la journée où un débordement est possible ; quelques minutes avant l’heure de fin, je demande à mon vis-à-vis comment il souhaite procéder. La plupart du temps, il souhaite poursuivre l’entretien.

Le sujet est l’environnement présent et non une situation passée. Certains d’entre nous ont besoin de toucher, de visiter pour mieux comprendre, c’est réalisable dans le cadre de l’environnement présent, c’est difficile pour le passé. De plus, la mémoire sélectionne des souvenirs ; les entretiens qui portent sur le présent sont plus objectifs.

Peut-on faire ces entretiens au téléphone ? Dans un premier temps, préférer absolument la présence physique, s’asseoir aux côtés de la personne le cas échéant. Il s’agit pour nous de percevoir par nos cinq sens ce que la personne nous communique.

Débriefing

Le débriefing est fondé sur les trois questions de la relecture, dans cet ordre :

1. Qu’est-ce que j’ai trouvé ?
2. Qu’est-ce que ça me fait ?
3. Qu’est-ce que j’en fais ?

Dans le cadre d’un atelier, un animateur organise le débriefing par petits groupes de 3-4 personnes et donne à chaque groupe un objet : un feutre, une trousse, quelque chose qui tient dans la main. La personne qui reçoit l’objet prend la parole et, lorsqu’elle a fini, transmet l’objet à la personne suivante. Ceci favorise la prise de parole et l’écoute mutuelle.

Dans le cadre d’une démarche isolée, vous pouvez ouvrir un cahier et recourir à l’écriture. Dans ce cas, une fois par mois ou plus fréquemment, partagez de vive voix avec une personne de confiance.

Retours d'expériences

Charles. J’ai découvert que certains sauvent la situation régulièrement, presque quotidiennement. Je n’avais aucune idée de ce que les gens vivent vraiment. PM. Ils sauvent la situation. Charles. Oui, ils résolvent des problèmes au quotidien. Heureusement qu’ils sont là. PM. Qu’est-ce que ça vous fait ? Charles. Je ressens de l’étonnement et de la gratitude. Ces gens contribuent à ce que le bateau continue de flotter et d’avancer. PM. Eux aussi contribuent à faire avancer le bateau où vous vous trouvez. Charles. Pour certains, je m’imaginais qu’ils freinaient, mais en fait ils écopent une fuite que j’ignorais. PM. Vous découvrez un recoin de votre environnement. Charles. Je vais poursuivre mes rencontres. Je suis curieux de ce que je découvre, ça me donne de l’énergie.

Philippe. Au cours de mes rendez-vous, j’ai eu souvent affaire à des gens qui veulent savoir ce que les autres ont dit. Comment réagir ? PM. Ils veulent savoir ce que font les autres. Vous ont-ils semblé suspicieux ? Philippe. Oui, un rien inquiets. PM. Il arrive que nous cherchions à savoir ce que celui qui nous interroge fera des informations que nous pourrions donner. Lorsqu’il parle de ceux qui nous ont précédés, nous auscultons notre intervieweur. Philippe. Une façon indirecte de lui demander ce qu’il fait de ce qu’il a entendu ? PM. Oui, une façon détournée. Philippe. Pour l’instant, j’ai répondu que ce que j’entendais ne sortait pas de mes notes, et que c’était pour ma compréhension personnelle de mon environnement. Ca a eu l’air de leur convenir. PM. Ils en ont déduit qu’ils pouvaient vous parler sans que leurs propos soient répétés.

L’étape suivante

Quand passer à l’étape suivante ? Lorsque vous avez rencontré les personnes qui vous entourent directement.

Notre prochaine étape consiste à dessiner un sociogramme : les relations entre les personnes, relations qui recéleraient une logique, un système dont la connaissance faciliterait nos démarches à venir. 

En résumé :

Hypothèse / affirmation - savoir. Ceux qui m'entourent sont aussi des acteurs au sens du sociologue.

Outil - savoir-faire. Questionnement de découverte, le même que précédemment : qu'est-ce que vous faites, qu'est-ce qui est difficile, avec qui vous êtes en relation

Expérimentation - savoir-être. Solliciter des entretiens et les réaliser. Voir ci-dessous.

Références - savoir. Interview d'acteurs dans un système, Crozier-Friedberg.

Parties prenantes - responsabilité. Ceux qui m'entourent.