Accompagner un changement - principes

29 juin 2017

Vendre le change management à ses clients en poisson-pilote d'une prestation "solution" ?

Vendre le change management. Une clé en est que nous, change managers, rencontrions le sponsor. Or, des personnes ont déjà accès au sponsor, soit qu'elles l'aient comme client, soit qu'elles l'aient comme prospect. Peuvent-elles nous introduire au sponsor de leur projet ? Peuvent-elles faire une place au change management (CM) dans leur offre (ce qui revient à faire une offre CM "poisson-pilote") ?

Tentons d'analyser les résistances au change management du point de vue des éditeurs de solutions et des project managers, qui pourraient théoriquement nous mettre en relation avec le sponsor.

Séquence Objections

Pourquoi les éditeurs de solution (PLM, autres solutions IT, formateurs en PM, ...) ne seraient pas intéressés par promouvoir le CM auprès de leur client ?

  • parce qu'ils pensent que c'est une complication de plus, une condition du succès qui leur échappe, une problématique qu'ils ne maîtrisent pas et ils ont peur que ça fasse peur à leur client ;
  • parce que leur discours est "notre présente version est bien mieux que la précédente dont les bugs et les insuffisances sont la cause de sa non-utilisation par les utilisateurs" ;
  • parce que jamais ils ne se posent la question de savoir combien d'utilisateurs utilisent vraiment la version actuelle de l'application de peur de montrer qu'ils ne s'en servent effectivement pas (ce qui montrerait que leur produit ne fait pas de différence, finalement) ;
  • etc.

Pourquoi les Project Managers ne seraient pas intéressés à promouvoir le Change Management auprès de leur sponsor ?

  • Parce que nous sommes en compétition pour le temps du sponsor (qui est débordé) ;
  • parce que nous sommes en compétition pour le budget du projet (le CM réclame 10% du budget, or le projet a déjà scrappé les 5% de budget formation qu'il avait initialement prévu, afin de rattraper les surcoûts) ;
  • parce que le Project Managers est félicité lorsqu'il/elle livre dans le triangle d'or good-fast-cheap et jamais réinvité à examiner ce que les utilisateurs ont fait de son produit 6 mois après la livraison.
  • etc.

Peut-être les Directeurs de programmes, eux, sont intéressés à promouvoir le CM, parce que l'adoption du produit X d'un projet conditionne le lancement d'un projet Y.

En effet, le propre du change management, c'est de faire que beaucoup de personnes adoptent vite et efficacement le changement afin que la business unit atteigne l'objectif business assigné.

Proposition d'action

Pourquoi ne pas nous adresser aux Project Managers des PMI chapters ? En effet, 

  • nos efforts de toucher les clients par le truchement des boîtes de formation au Project Management (PM) restent vains,
  • nos efforts d'intéresser les prestataires intégrateurs de solutions informatiques restent vains, alors qu'ils livrent des applications-clés pour l'utilisateur et l'entreprise (en tous cas, c'est vendu comme tel),
  • nous n'avons pas d'accès direct aux sponsors à qui vendre nos solutions Change Management (CM).
  • les PMers sont dans la place et les sponsors siègent (théoriquement) à leurs comités de pilotage projet

Le livrable pourrait être : les diapos et les éléments de langage pour une présentation CM aux PM des chapters PMI de Belgique, de France et de Navarre.

Notre objectif serait de trouver ensemble comment faire grimper l'Awareness et le Desire des Project Managers sur le CM

  • de sorte que les Project Managers se disent : il faut que j'aide mon camarade Nexum à entrer en contact avec le sponsor.

A quoi je verrais que c'est un succès ? à ce que les Project Managers nous ouvrent la porte des business owners = sponsors naturels des actions de change management liées aux projets.

La cible idéale, selon moi : un Directeur Général fraichement en poste et souhaitant montrer qu'il fait une différence.

  • Pas forcément de projet lancé par lui à l'instant "t" (par ex. un déménagement, un changement de processus X ou Y, etc.).
  • En tous cas : il/elle a du pouvoir, des ressources et un intérêt personnel au succès de l'opération. 

... à suivre...

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12 février 2017

ADKAR®, les conversations au coeur du changement

Réussir une initiative en utilisant l’approche ADKAR®, c'est préparer et mener des conversations avec les sponsors, les managers et les collaborateurs.

Il ne suffira pas qu'une ou deux personnes changent de façon de faire pour réussir l'initiative. A moins qu'on ait beaucoup de temps et peu d'ambition, c'est bien le plus de personnes possible que nous voulons amener à modifier leurs procédés, et vite, et bien. 

L’initiative, c'est vrai, donne de l'incertitude. Par exemple, le commanditaire se demande : dois-je positionner ici ou là nos ressources limitées ?

Eh bien, c'est à nous, qui avons accepté la responsabilité d'une initiative, qu'il revient d'aider les acteurs de l'initiative à avoir les bonnes conversations les uns avec les autres. Car voici ce qu'ils ont à faire :

Le sponsor, d’après le Modèle ADKAR®, doit exposer ses réponses aux questions suivantes :

  1. Qu’est-ce qui a besoin de changer ?
  2. Pourquoi changer ?
  3. Qu’est-ce qu’on risque si on n’arrive pas à changer ?
  4. En quoi changer nous permet d’atteindre nos objectifs business ?

Ensuite, le manageur de proximité reçoit chaque collaborateur en particulier pour aborder avec lui/elle :

  1. Les changements d'activités du collaborateur
  2. Les nouvelles responsabilités
  3. Ce qu’il y gagne personnellement
  4. Ce que l’équipe y gagne collectivement

Le formateur enseigne, explique, exerce les différents acteurs sur tout ce qu'ils ont à savoir.

Comme suite à la formation, le manageur de proximité se met à la disposition du collaborateur, le dépanne s'il peut, en tous cas l'accompagne dans l'utilisation du nouvel outil, etc.

Enfin, le sponsor revient sur le devant de la scène et renforce le changement en s'exprimant à nouveau sur les réalisations et les prochaines étapes. Occasion rêvée de dire merci, bravo, s’il-vous-plait, courage.

Ressources

Pour les détails du Modèle ADKAR®.

Pour une présentation synthétique du Modèle ADKAR®.

Pour une utilisation du Modèle ADKAR® sur le terrain.

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24 juillet 2015

Le Modèle ADKAR® en moins de 99 mots

Je peux me tromper, mais il me semble que les commanditaires d'un projet attendent que leurs collaborateurs soient performants avec leurs nouveaux outils autant que nécessaire pour atteindre rapidement les objectifs business du projet. Pour cela, il faut :

  • que les collaborateurs comprennent le besoin de changer,
  • qu'ils comprennent ce qui change pour eux personnellement,
  • qu'ils acquièrent la compétence sur les nouveaux outils,
  • qu'ils résolvent les problèmes au quotidien et
  • qu'ils soient remerciés et encouragés par les commanditaires.

Pour aller plus loin, 

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11 juin 2015

Nous avons tout ce qu'il nous faut ici et maintenant

Je crois que nous avons ici et maintenant tout ce qu'il nous faut pour bien vivre, produire mieux et être heureux sur la Terre de nos enfants ; c'est pourquoi je fais en sorte que mes collègues réussissent dans leur job avec moins d'énergie et de temps, pour qu'ils discernent eux-mêmes ce qui a du sens pour eux ; c'est la raison pour laquelle je me consacre au management de projet et à l'accompagnement des personnes en situation de changements.

Ces 20 dernières années, j'ai rencontré en entretiens face à face plus de 300 professionnel(le)s. Tou(te)s ont répondu à mes trois questions : qu'est-ce que vous faites, qu'est-ce qui est difficile, avec qui travaillez-vous. Ce qui me frappe chez elles/eux ? La passion pour leur job, leur compétence blanchie sous le harnais, leur fidélité à résoudre des problèmes quotidiennement. Et leur souhait qu'on les aide à déblayer les obstacles sur leur chemin.

C'est comme cela que j'explique ma fidélité au management de projet et, malgré ses difficultés, ma passion pour ce job. Ma façon de faire, c’est d'aider toutes les parties prenantes et chacune d'entre elles à adhérer activement aux initiatives qui sont lancées. C'est pourquoi je propose la présente approche de management d'une initiative, disponible dans "Quels biscuits avez-vous en poche ? Faites réussir vos initiatives, Utilisez le juste nécessaire" et détaillée dans le présent blog.

17 février 2015

Let's start with Why, commençons par le "pourquoi"

"Libérer l'initiative dans l'entreprise permet d'améliorer la performance financière", pouvons-nous lire dans Capital le 19/05/2010. Idem, ce matin du 27 avril 2017 à France-Infos, les conclusions d'une enquête : les entreprises se portent mieux à donner l'initiative à leurs collaborateurs.

Donner l'initiative, certes, mais comment la prendre ? Toute bonne idée réussit, est-ce évident ? Non, nous le savons. La bonne idée ne suffit pas. 

De quoi s'agit-il ? Il s'agit d'un blog où vous et moi partageons nos expériences et nos rencontres pour réussir une initiative, un changement, avec des collègues. Ni vous ni moi ne sommes responsables hiérarchiques, pourtant nous pensons qu'il y a urgence et que le jeu du changement en vaut la chandelle.

C'est l'histoire de la mise à jour de l'application informatique de location de voiture qui avait basculé en un week-end. Les agents étaient désespérés pendant les 10 jours qui ont suivi. Les clients râlaient contre le temps d'attente (45 mn de traitement par dossier). Ils ont fui vers les comptoirs concurrents.

C'est l'histoire de la dernière laiterie de Seine-et-Marne à qui ses clients reprochaient la non-qualité. Le management est resté sourd aux appels de la responsable Qualité, les opérateurs n'ont pas changé leurs habitudes. La laiterie a fermé.

Cet espace est dédié aux parties-prenantes du changement pour qu'elles ne soient plus victimes de découragement mais plutôt actrices du succès, pour stopper la galère, pour atteindre des objectifs business et retrouver le plaisir de travailler ensemble.

Commencer dès l'idée, la transformer en initiative, conduire l'initiative en projet, renforcer le changement obtenu. Comment s'y prendre ? Un outil : Quels biscuits avez-vous en poche ? Faites réussir vos initiatives, utilisez le juste nécessaire !, et un espace d'échange : ce blog. Enjoy ! 

Nota : un collègue me dirige vers Simon Sinek, "Let's start with Why" (Commençons par "pourquoi"). Je recommande !

 

12 janvier 2015

Les cinq principes Prosci du management du changement

Traduction française du document http://www.change-management.com/tutorial-five-tenets-mod1.htm de la société Prosci, Loveland, Colorado, USA.

Le jeu de questions ci-dessous résume les cinq principes Prosci du management du changement. Utilisez ce jeu de questions pour manifester la façon dont vous pensez votre propre initiative de management du changement, ou encore comme guide d’une conversation à avoir avec l’équipe projet afin de leur faire toucher du doigt leur besoin d’un management du changement.

 

Principe N°1 - Il y a une raison à notre changement

Q. Pour quelles raisons changeons-nous ?

Principe N°2 - Un changement de l’organisation nécessite un changement au niveau des personnes

Q. Qui doit faire son travail différemment, du fait du projet ou de l’initiative ?

Principe N°3 - Les résultats organisationnels sont le résultat de la somme des changements personnels

Q. Comment la transition de chaque individu participe-t-elle aux résultats attendus de notre changement ?

Principe N°4 - Le management du changement constitue un cadre efficace pour manager la part humaine du changement

Q. Quelle approche structurée mettons-nous en œuvre pour permettre aux employés de connaître, d’adopter et de réaliser le changement ?

Principe N°5 - Nous utilisons le management du changement en vue d’obtenir les bénéfices et les résultats attendus du changement

Q. Jusqu’à quel point les bénéfices et les résultats attendus sont-ils importants ? Qu’êtes-vous prêt à faire et investir pour vous assurer qu’ils seront obtenus ?

 

Ce peut être un défi que d’introduire un responsable ou un chef de projet au management du changement. Cela dit, la conversation changera totalement avec vos interlocuteurs dès lors que vous parlerez du management du changement sur la base du changement en train de se faire - c’est le but des quatre premiers principes - et que vous montrerez la contribution du management du changement au succès du projet en cours - c’est l’œuvre du cinquième principe.

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02 janvier 2015

Présentation du Modèle ADKAR® de management du changement

Jeffrey M. HIATT, de la société PROSCI, a fait le constat que nombre de projets échouent, non pour des raisons techniques, mais parce que la naturelle résistance au changement des parties prenantes a été traitée comme un facteur secondaire, ou même ignorée.

De fait, qu’importe une nouvelle application de gestion performante si ses utilisateurs ne veulent ou ne peuvent l’utiliser convenablement ? Au mieux, des données erronées conduisant à des décisions erronées, au pire, une perte de business.

Cf. http://www.change-management.com/tutorial-five-tenets-mod1.htm

Fort de nombreuses observations et enquêtes, Jeffrey M. HIATT a créé le Modèle ADKAR® afin de faciliter le changement dans une organisation quelle qu’elle soit. La puissance de ce modèle tient grandement au fait qu’il identifie les parties prenantes en trois types hiérarchiques : le commanditaire, le superviseur et l’opérateur (employee, "employé" dans le texte) et qu’il décline comment traiter avec chaque acteur en lien avec les autres.

Le Modèle ADKAR® comporte cinq étapes :

A comme Awareness, conscience qu’a l’individu que le besoin de changer existe,

D comme Desire, désir/envie qu’a l’individu de participer et d’aider au changement,

K comme Knowledge, connaissance qu’a l’individu quant à la façon de changer,

A comme Ability, habileté qu’a l’individu dans les compétences et comportements attendus,

R comme Reinforcement, renforcement que reçoit l’individu pour soutenir le changement.

Qui fait quoi ?

Le Modèle ADKAR® invite à fonctionner ainsi :

comme Awareness, par le commanditaire qui sensibilise l'ensemble et chacun de l'entité en cours de changement  (superviseurs et opérateurs)

comme Desire, par une conversation face à face entre le superviseur et son managé (entre N+1 et N, donc) en descendant la ligne hiérarchique

comme Knowledge, par une formation au changement (environnement, méthodes, outils, etc.) donnée à chaque personne concernée dès lors que son Awareness et son Desire sont OK

comme Ability, par le coaching de chaque personne formée au changement en question (environnement, méthodes, outils, etc.), son N+1 étant bien placé pour réaliser ce coaching

comme Reinforcement, par le commanditaire vers l'ensemble et chacun (superviseurs et opérateurs) dans l'entité en cours de changement

Ressources 

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