Outils pour faciliter le management d'une initiative ou d'un projet

19 février 2017

Etudiez un Elevator Pitch et amenez un sponsor à s'intéresser à l'initiative et à commanditer le projet

 

 

L’elevator pitch est un discours de deux minutes que vous servez au sponsor lorsque vous le/la rencontrez, même si c'est dans l'ascenseur.

Le sponsor pourrait se saisir de votre elevator pitch pour le relayer au Comité de Direction, afin de convaincre ses pairs que votre initiative doit devenir projet ici et maintenant.

Comme proposé par Isabelle Genest ci-dessous, c'est un outil puissant, en six paragraphes :

  1. Le problème (racontez une histoire, notre cerveau adore ça)
  2. La solution actuelle
  3. Votre solution.
  4. Le bénéfice client
  5. Votre différence
  6. L’action que vous proposez au sponsor

Nous ne sommes pas les seuls à demander audience au sponsor. Par définition, ce rôle est extrêmement sollicité. De ce fait, préparer la rencontre nous revient totalement. Un elevator pitch est juste ce qu'il faut pour convaincre le sponsor : devenez notre commanditaire, faites percer l'initiative, commanditez-en le projet.

Pour aller plus loin

L'article sur l'elevator pitch dans le nouveau site http://projet-initiative101.com.

Définition du sponsor

Posté par RetourExperience à 17:38 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : , ,


06 décembre 2013

Leadership 3. Comment aboutir à un accord dans une confrontation ? la négociation

Voir comment préparer une négociation sur le nouveau site projet-initiative101.com.

Parties prenantes - responsabilité. Partenaire de négociation (pas nécessairement adversaire, donc.)

Voir "Comment réussir une initiative" sur le nouveau site projet-initiative101.com.

Posté par RetourExperience à 10:58 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : , ,

29 novembre 2013

Leadership 2. Comment se sortir d'un conflit ? 5 approches

Je suis recruté pour diriger une phase d'un projet de développement de site Web. Ni le chef de projet que je remplace, ni les équipiers ne m'ont choisi - certains ont même écrit à la terre entière qu'ils préfèreraient un autre manageur de projet - en vain. Ma période de doublon avec le chef de projet sortant est truffée de tensions, au point qu'un jour, de colère, je tape du poing sur la table et renverse la canette de soda tout partout... Ah, Sopalin, que ferais-je sans toi ?

Je suis finalement nommé. Je reçois deux conseils opposés : "Il te faut virer quelqu'un, comme ça ceux qui restent te craindront", et "Tu devrais trouver un moyen de collaborer efficacement avec chacun, tu as besoin de tout le monde pour réussir". Je choisis de suivre le second conseil.

Pendant les six mois de ma mission, je partis de la maison le ventre noué. Intéressant de circuler en moto sur le périphérique parisien dans cet état, croyez-moi. Cela dit, à mon grand étonnement, je remarquai que je revenais chaque soir avec un sentiment de paix, de fierté. A la relecture, plusieurs années après, je m'aperçus d'un paramètre clé : confronté à ma saute d'humeur passagère - si ça s'était reproduit, c'eût pu être dévastateur -, j'avais opté pour l'acceptation du conflit comme inévitable et a-moral : j'avais choisi les faits et renoncé aux jugements. Un certain jour, bien après la fin de ma mission, je reçus un sérieux coup de pouce personnel du collaborateur le plus opposé, à l'époque, à ma nomination comme chef de projet. Celui de la canette renversée.

Hypothèse / affirmation - savoir. Le conflit est inévitable, transformons-le en opportunité. Mon attitude est une puissante invitation adressée à mon vis-à-vis : y resistera-t-il/elle ?

Outil - savoir-faire. 5 approches pour traiter un conflit.

Modes de gestion de conflits

Il n'y a pas une ou deux approches pour traiter un conflit, mais cinq. Les voici :

Passage en force. Le pompier passe en force "Sortez immédiatement du bâtiment !" et, à la vue des flammes, je l'en remercie. Evaluer la décision après avoir tranché est une bonne idée. Qu'en serait-il, de fait, s'il n'y avait pas de flammes, finalement ?

Apaisement. Deux enfants se battent pour une pomme à son pommier mais, à notre grande surprise, bientôt se séparent sans qu'aucun n'ait rien cueilli. Pourquoi ? Fruit véreux, conflit sans objet. Fruit vert, nous reprendrons notre lutte au bon moment.

Confrontation. Par exemple par la négociation. Mais aussi la recherche, âpre parfois, d'un consensus.

Compromis. J'en prends et j'en laisse, et ainsi fait l'autre. Dans un souci d'avancer. Mais que se passe-t-il si, demain, je m'aperçois que ce que j'ai gagné, j'y tiens peu et ce que j'ai laissé, j'y tenais beaucoup ? Frustration.

Retrait. Je cède du terrain sans contrepartie, pour cette fois. Je garde mes forces pour le futur. Ou bien, simplement, je me rends compte de mon erreur. Dire "je me suis trompé(e)".

Remarques :

  1. Le conflit est une composante normale de l'action organisée à plusieurs Homo sapiens, et conflit n'entraîne pas systématiquement violence. C'est l'absence de parole qui entraîne la violence, pas le conflit en soi.
  2. Ces cinq approches ont leur pertinence et aucune n'est la martingale. Or, j'ai mes préférences, personnellement l'apaisement puis le passage en force. Chacun a ses préférences. Et vous, que préférez-vous ? L'idée est de vous inviter à pratiquer les trois autres approches, quitte à vous entraîner, à vous former si nécessaire.
  3. Chaque approche suppose une préparation et une aptitude personnelle au feu. Là encore, m'entraîner, me former si nécessaire. En tous cas, relire, au sens de la relecture exposée dans un message Leadership voisin.

Expérimentation—savoir-être. Expérimenter les dialogues adulte-adulte. Préparer l'interaction à venir.

Références—savoir. Analyse transactionnelle, négociation (crash course), les 5 approches pour traiter un conflit (PMBOK). DRESSLER Larry, Standing in the Fire: leading high-heat meetings with calm, clarity, and courage, San Francisco, CA, Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2010

Parties prenantes—responsabilité. Personne de confiance.

Précisions

En fait, le passage en force est une option pour résoudre un conflit, s'il y a urgence (comme un feu dans la maison). Style : je ne veux pas partir tout de suite, il faut que je sauve mes bijoux / Non, pas question Madame, dehors tout de suite. D'autre part, si passage en force, il est bon de proposer d'évaluer les conséquences de la décision de passer en force peu après. Dans mon exemple, si je suis forcé de partir en catastrophe mais qu'il s'avère que c'est une fausse alerte (pas de flammes, ou bien des flammes factices), je risque d'en vouloir au pompier qui m'a forcé à partir alors qu'il n'y avait pas matière à cela.

S'il n'y a pas d'urgence, utiliser le passage en force est contre-productif, il vaut mieux essayer le compromis (+/- rapide) ou la confrontation (+/- lent, mais gagnant-gagnant).

Je parlais d'aptitude au feu en référence à l'image du pompier. En fait, je veux dire que le passage en force et la confrontation sont deux façons de gérer un conflit, certes, mais elles réclament de moi une capacité à gérer mes émotions dans un contexte difficile. Certaines personnes ont une psychologie qui les pousse à jouer activement leur rôle dans un conflit, d'autres seront plus timides et iront vers le compromis voire vers l'évitement ou le retrait. L'image du feu et du pompier m'est venue d'une lecture éclairante, le livre "Standing In The Fire" de Larry DRESSLER.

26 novembre 2013

Leadership 1.2. Comment reprendre le contact ?

J'ai très mal commencé dans la vie : lorsque nourrisson j'avais un problème, je criais indistinctement et une déesse, immensément douce et protectrice, réglait le problème en deux temps trois mouvements. Parfois un dieu se penchait sur moi et bientôt la déesse apparaissait à son tour. C'est à 45 ans que je me suis entendu dire, Vous avez le complexe du nourrisson ! Quid ? Vous vous attendez à ce que vos contemporains comprennent vos problèmes à la seule vue de votre comportement erratique ou violent, vous supposez qu'ils sauront vous sortir du pétrin et leur faites savoir votre déception lorsqu'ils ne trouvent rien pour vous aider--ou lorsqu'ils ne cherchent même pas. Et alors ? Eh bien, énoncez votre problème à haute et intelligible voix ! Ceux qui peuvent vous aider le feront. Les autres vaqueront.

Hypothèse / affirmation - savoir. La communication non-violente qui bannit le tu-qui-tue libère la parole, apaise le conflit et démine le terrain.

Outil - savoir-faire. Communication non violente.

Préparer et communiquer de façon non violente

A utiliser en deux temps : après l'événement et lors de la reprise de contact. C'est la même séquence, à peu près, que celle de la relecture :

  1. Qu'est-ce qui s'est passé ? (les faits)
  2. Qu'est-ce que ça me fait ? (mes ressentis)
  3. De quoi ai-je besoin ?
  4. Ce que je (te) demande.

Après l'événement, dans les 24 heures, je devrais dire avant le deuxième dodo, se poser et prendre les questions dans l'ordre. Certains le feront au téléphone avec une personne de confiance, d'autres par écrit, d'autres enfin - dont je suis - s'isoleront, fût-ce dans les toilettes (vécu). 

L'écrit a pour lui la clarté, notamment lorsque vous adoptez ces règles simples :

  • choisir des mots spécifiques. Lorsque "j'ai mal" devient, par exemple, "je me sens angoissé(e)", c'est spécifique ;
  • se demander à quelle situation ça vous fait penser, comme quand "je ressens une humiliation" devient "je me sens comme un enfant grondé" ;
  • faire court et simple, notamment en préparation de la reprise de contact.

Pourquoi l'approche de la communication non violente marche-t-elle aussi bien ?

  • Parce qu'elle accompagne la parole et que, ce faisant, démine le terrain de l'absence de parole (comportements injustes et violents).
  • Parce qu'elle parle à la première personne - j'ai toujours le droit de dire "je" - et non à la seconde - le "tu" accusateur qui tue la relation.

Expérimentation - savoir-être. Préparer l'entretien avec X, s'entretenir avec X, débriefer de cela avec une personne de confiance, être soi-même personne de confiance pour un collègue.

Elie. Je pratique la communication non violente depuis quelques mois et je vois une différence. PM. Pratique efficace. Quelle différence ? Elie. Difficile à dire, sinon que je dis maintenant des choses que j'avais tenues sous silence jusqu'à présent. PM. Sous silence ? Elie. Oui, sous silence, sinon que mes interlocuteurs se doutaient que quelque chose n'allait pas, sans qu'ils sachent quoi exactement. PM. Et depuis ? Elie. J'ai trouvé le moyen de dire, et eux ont manifestement entendu. La collaboration est meilleure et ça va mieux entre nous.

Références - savoir. Communication non violente.

Parties prenantes - responsabilité. Personne de confiance.

Posté par RetourExperience à 22:35 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : , , , ,

24 novembre 2013

Leadership 1.1. Comment réagir à un événement, une interaction ? La relecture

Septembre 2006, Timothée, mon fils, se passionne pour le rugby au point de s’inscrire au club local, catégorie Benjamins. Novembre 2006, les All Blacks nous mettent une pilée. Etant en formation dans l’hôtel parisien où ils sont descendus, je me propose de ramener à Timothée la signature d’un éminent joueur des antipodes. Ma première tentative est un échec. Amer, je n’en reste pas là. Je relis l’événement, retente ma chance le lendemain et confie à mon fils éberlué le précieux sésame signé de la main de Clarke Dermody, tout jeune joueur néo-zélandais. Voici comment j’ai relu ma première tentative.

Ce que j’ai fait

Je demande une feuille de papier et un stylo à la réception et m’avance vers le manager des All Black que j’avais aperçu dans le hall.

-       Bonjour, vous êtes des All Black ?

-       Oui.

-       Est-ce que je pourrais avoir pour mon fils… (j’avance feuille et stylo)

-       (sans me laisser terminer ma phrase) Non, voyez-vous, des millions de personnes voudraient avoir ça et je ne peux pas répondre oui à vous et non aux autres, désolé.

-       Tant pis, merci.

Game over !

Ce que ça me fait

Grimace. Je me sens frustré, incompris. Nous sommes passés à côté l’un de l’autre. Voilà que je lui demande une signature –même la sienne, ça m’aurait suffi—et il me parle de ? De toutes les signatures de tous les joueurs ? Est-ce ça qu’il a compris , que je les voulais toutes ? Alors, il avait tout-à-fait raison !

Ce que j’en fais

Pour jouer l’extra-ball, je décide de préparer mon interaction en donnant les précisions utiles à mon interlocuteur. Mes premiers mots et le scénario :

-       Bonjour, je trouve formidable ce que vous faites sur le terrain, c’est un honneur pour nous que de jouer avec vous.

-       Merci

-       Mon fils vient de commencer à jouer au rugby, il serait tellement heureux d’avoir votre signature ! (là, je sortirai les ustensiles)

-       Comment s’appelle-t-il ?

-       Timothée. Ca s’écrit T I M O T H E E.

Je décide de laisser papier et stylo en arrière-plan. Me faire comprendre par la parole d’abord, non par le geste –mal interprété la première fois, je crois comprendre.

Ce qui s’est passé, ensuite.

Le lendemain du raffut, dans le hall à nouveau, je vois passer quelques joueurs de retour d’entraînement. Je m’approche de l’un d’entre eux, calame prêt à bondir. Je commence mon scénario. Clarke Dermody joue le jeu et me donne son autographe. L’extra-ball est un succès et Timothée, ce soir, exultera, le précieux paraphe en main !

Ainsi, après l'événement et avant de la reprise de contact, voici une séquence utile, la relecture de l'événement.

Relecture

  1. Qu'est-ce que j'ai fait ? (les faits)
  2. Qu'est-ce que ça me fait ? (mes ressentis)
  3. Qu'est-ce que j'en fais ? (mes décisions)

Hypothèse / affirmation - savoir. La relecture. Nos ressentis sont a-moraux, ils précèdent notre volonté. Ce que nous décidons relève de notre volonté et ça relève effectivement de la morale. Nous pouvons/devons faire en sorte que nos ressentis informent nos décisions sans les prendre à notre place ni éclabousser tout le monde autour de nous. Pour préciser le terme "a-moral", je veux dire que nous n'avons pas à nous juger nous-mêmes d'après nos ressentis. Ce que je ressens, je le ressens, c'est tout, ce n'est pas un processus qui relève de la morale : "je fais bien de ressentir ça" ou "je fais mal de me sentir comme ça" sont des questions dépourvues de sens. Par contre, "je fais bien d'agir ainsi" ou "je fais mal de décider cela" sont des questions très sensées et elles relèvent de la morale (faire le bien ou faire le mal).
C'est pour cette raison que nous distinguons les trois temps au cours de la relecture : j'examine ce qui s'est passé (factuel), puis je me laisse ressentir ce que je ressens (sans me juger), enfin je décide ou j'agis (dans le respect de la morale).

De nos expériences nous pouvons faire de l'expérience. Comment ? En les relisant. Approche popularisée par le célèbre jésuite, patron des coiffeurs, saint Ignace.

Outil - savoir-faire. Relecture.

Expérimentation - savoir-être. Relire avec une personne de confiance, être soi-même personne de confiance pour un collègue.

Références - savoir. Relecture ignacienne.

Parties prenantes - responsabilité. Personne de confiance.

Posté par RetourExperience à 10:53 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : , ,

19 novembre 2013

Projet 4.1 Jusqu'à quand fait-on l'effort ? Comment s'assurer qu'on évitera ces ornières la fois prochaine ? (clôture)

Les dîners dans la belle-famille ne sont pas ma tasse de thé. Cela étant, mon beau-frère et moi sommes motards, et lors des réunions de famille, nos échanges à propos des deux roues ont usé la patience des convives, jusqu'à ce que le pater familias (mon beau-père) autorise que les deux beaux-frères parlent moto pour un temps limité : le "1/4h moto" : les bonnes routes, les accidents évités de justesse, l'équipement qui fait la différence - le tout en référence à des expériences vécues et partagées oralement entre collègues affrontés aux mêmes dangers, ressentant la même vulnérabilité.

Hypothèse / affirmation - savoir. Pas de plaqué or : on s'arrête quand on a atteint les objectifs (quitte à lancer une autre initiative). L'expérience des autres ne me profite pas, à moins que...

Outil - savoir-faire. REX, comme Retour d'EXpérience.

Comment faire pour que mon expérience serve aux autres ? Comment ai-je fait pour que l'expérience des autres me serve, à moi ?

Croyez-le ou non, la relecture d'une expérience vécue par une personne à mes yeux légitime, c'est un puissant transfert d'expérience. Entre autres raisons, parce que, pendant que j'écoute mon beau-frère me narrer son exploit, mon imagination carbure et me représente la situation avec mon propre vécu. Son camion cacheur de piéton, je le vois. Son odeur de gasoil sur la chaussée, je la sens. Son conducteur qui brûle un stop, je l'évite. Son motard énervé qui double par la droite, je le fusille du regard.

Dans le cadre professionnel, la réunion de service pourrait (devrait) susciter le "1/4h initiative" ou les "15 mn projet". Cela suppose une dépénalisation de l'erreur, c'est à dire que celui qui communique sur une erreur qu'il a commise est remercié pour son retour d'expérience, non pas sanctionné.

Si la personne craint d'être sanctionnée, il y a gros à parier qu'elle se taira. Question : Qu'est-ce qui empêche le retour d'expérience sur les erreurs ? Réponses :

  • la culture de la punition, pour 86% des sondés. 
  • le manque de temps, pour 42% des sondés. 

(Crainte de la punition et non-transmission des erreurs dans le contrôle aérien anglais, cité par Christian Morel, p. 164.)

Expérimentation - savoir-être. Inviter le commanditaire à faire le point avec les parties prenantes. Recueillir ensemble et formaliser les leçons du projet.

Références - savoir. ADKAR®, leçons apprises. Christian Morel, Les décisions absurdes - Tome 2, Comment les éviter, Editions Gallimard, 2012.

Parties prenantes - responsabilité. Commanditaire, parties prenantes.

Posté par RetourExperience à 10:51 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : , , , , ,

18 novembre 2013

Projet 3. Comment s'assurer que ça marche, sur le terrain ? (déploiement)

Hypothèse / affirmation - savoir. Ce qui marche, c'est ce qui est livré (livrable = produit, processus, service, etc.).

Ce que nous avons conçu avec quelques utilisateurs clés, tous les utilisateurs l'utilisent. Rencontrons-les sur leurs postes de travail. Observons leurs actions, recueillons leurs remarques, répondons à leurs questions. Ce sont eux qui créent la valeur, nous sommes à leur service (mentalité que j'ai retenue de FAVI).

Outil - savoir-faire. ADKAR®. = Ability, coaching, mentoring.

GROWDiapositive-FR-EN

 

Le coach, au sens strict, ne conseille pas. Il accompagne le coaché sans lui proposer de solution--c'est au coaché d'accoucher. Le coach peut être externe à l'environnement.

Le mentor est plus expérimenté dans le rôle et dans l'environnement, il accompagne le mentoré et l'oriente par touches successives. Le mentor est de l'environnement, sans toutefois de lien hiérarchique avec le mentoré.

Deux outils puissants pour le coaching : le modèle GROW et la relecture.

Relecture

Expérimentation - savoir-être. Aider les opérateurs à utiliser les livrables. "One teach one": tenter les formations et revues entre pairs.

"Pour connaître, écoute les sages ; pour comprendre, enseigne."

Un pair = une personne du même métier que moi, aux responsabilités comparables, sans lien hiérarchique avec moi.

Références - savoir. ADKAR®.

Parties prenantes - responsabilité. Opérateurs, pairs.

Lire l'article Accompagner les protagonistes dans l'usage concret de la solution sur le nouveau site projet-initiative101.com

Voir "Comment réussir une initiative" sur le nouveau site projet-initiative101.com.

Posté par RetourExperience à 10:49 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : , , , , , ,