Accompagner un changement - trucs et astuces

01 octobre 2017

Pourquoi former des chefs de projet est (souvent) si inefficace ?

Parfois, former des collaborateurs au management de projet ne change rien. Les apprenants comprennent que le management de projet, c'est du Gros Bon Sens. Seulement, leurs manageurs, eux, n'ont pas été formés à leur rôle spécifique dans le projet et, c'est naturel, ils freinent. Au retour de la formation, les apprenants retrouvent la situation comme ils l'avaient laissée, avant la formation.

Cela produit :

  • des chefs de projet de plus en plus forts en tableurs et en diagrammes de Gantt,
  • des décisions qu'on n'arrive pas à prendre, parce que les protagonistes ne se laissent pas atteindre,
  • un projet qui n'avance pas mieux, hélas.

Le Modèle ADKAR® est pertinent à utiliser dans ce cas, pour comprendre ce qui se passe, et aussi pour créer une adhésion des acteurs concernés à la nouvelle façon de procéder dans l'organisation.

Pour continuer la lecture, rendez-vous sur cet article dans ce site tout nouveau consacré au juste nécessaire dans le management d'une initiative et d'un projet.


22 juin 2015

Accompagner un commanditaire, quelques trucs

Ci-dessous, ce que j'ai en tête de quelques items liés au commanditaire (sponsor en anglais), que j'ai pour certains reçus de Prosci (Modèle ADKAR®).

Les trois caractéristiques du commanditaire :

  1. Du pouvoir
  2. Des ressources en propre ou négociées auprès de ses pairs
  3. Un intérêt personnel à la réussite du projet, à l'adoption du produit

Autrement dit, il peut y avoir plusieurs sponsors/commanditaires => réaliser une coalition de commanditaires pour faire réussir le projet et adopter le produit.

Si quelque chose doit changer, noter que ce n'est pas assez de livrer un produit ou service good-fast-cheap. Non, parce que l'atteinte des objectifs business dépend aussi (surtout) de ce que certaines personnes fassent leur job différemment (ce à quoi le produit ou service doit aider, certes). C'est donc une préoccupation clé pour le sponsor : comment faire que ces personnes fassent leur job différemment ? Est-ce que les former à un bon produit suffira ? (généralement, non). Que faut-il que je fasse, moi sponsor ? C'est l'objet des conversations décrites ci-dessous.

Avant le lancement du projet 

Questionnaire #1 (entre autres questions)

  1. Qu'est-ce que le projet est sensé changer ?(le 'comment' relève du projet lui-même, il est trop tôt pour l'aborder)
  2. Pourquoi devrait-on changer ?
  3. Quel est le risque si le projet échoue et le changement avec lui ?
  4. En quoi lancer le projet est-il aligné sur les objectifs de l'unité business ?
  5. En quoi le succès du projet dépend-il de ce que des opérateurs fassent leurs jobs différemment ?

Une fois les réponses trouvées, le commanditaire est invité à les diffuser au plus grand nombre, plusieurs fois. Les autres rôles, superviseurs, chefs de projet, etc., ne sont pas légitimes aux yeux des opérateurs pour leur fournir ces réponses.

Questionnaire #2 (entre autres questions) : le commanditaire a une conversation avec chaque N-1 pour l'amener à avoir envie du changement :

  1. Qu'est-ce que le N-1 a à gagner dans ce projet / ce produit ?
  2. Qu'est-ce que les N-1 ont à gagner collectivement dans ce projet / ce produit ?
  3. Qu'est-ce que le N-1 devrait faire différemment ?
  4. Qu'est-ce qui change dans les responsabilités du N-1 ?

De surcroît, chaque N-1 est invité à avoir cette conversation avec ses propres collaborateurs (les N-2), etc. en cascadant jusqu'aux opérateurs.

Après la livraison du produit 

Actions de Renforcement par le sponsor : 3-6 mois après la livraison du produit ou service, au vu des résultats business obtenus, le sponsor reprend la parole et :

  • salue les réalisations concrètes
  • remercie les gens de travailler différemment
  • met en évidence les efforts à poursuivre.

12 janvier 2015

Manager le changement : un "elevator pitch".

A l'heure où nombre de projets peinent à réussir, savez-vous que le premier facteur-clé de succès d'un projet est l'implication des parties prenantes ?

Aujourd'hui, les équipes projet mettent en place un accompagnement du changement fondé sur l'information et la formation ("les participants auront 75% de bonnes réponses au quizz"), mais elles butent sur la résistance au changement des personnes qui ne désirent pas s'impliquer.

En adoptant l'approche Conscience-Désir-Connaissance, nous prenons la naturelle résistance au changement par le bon bout : d'abord chaque personne comprend le changement, puis elle a le désir de changer, puis elle est formée, coachée et finalement renforcée dans le changement.

Pour le commanditaire, c'est la somme des changements individuels qui aboutit à l'atteinte des objectifs business du projet. Et le projet a toutes les chances d'aboutir dans les temps et le budget qu'il a investi : comme tous jouent le jeu, l'organisation fonctionne et performe.

Nous préconisons une approche par le commanditaire, par les superviseurs et par les opérateurs, et nous aidons chacun spécifiquement selon son rôle jusqu'à ce que les objectifs business soient atteints. C'est ce qui nous différencie des autres approches.

Que diriez-vous si nous trouvions un moment dans votre agenda pour que nous nous voyions plus longuement et que vous puissiez décider si vous voulez essayer notre approche sur un projet concret ?

Pour une définition de l'elevator pitch.

Les 10 premiers jours d'un manageur de changement

Je peux me tromper, mais j'imagine assez bien ces débuts pour un manageur en charge du volet humain d'un projet technique. Dans l'hypothèse d'une équipe projet à plein temps, et en commençant par la fin :

J-10 : allers-retours avec le chef du projet technique et le commanditaire. le commanditaire approuve le plan de management du changement v0 comme base de départ et le fait savoir aux superviseurs. Les superviseurs et moi-même nous donnons rendez-vous pour J-11, au programme : travailler selon le plan et mettre à jour le plan autant que nécessaire (pas trop de détails).

J-8-9 : je soumets le plan v0 de management du changement au chef de projet en charge du projet technique, nous ajustons et coordonnons. Ce serait bien d'utiliser le même outil de planification et de suivi du projet, à savoir le One Page Project Manager. Le soir de J-9, en toute transparence avec le chef du projet technique, je présente au commanditaire le plan de projet v0 et répond à ses questions.

J-6-7 : Je forme les superviseurs au management du volet humain du projet, en utilisant le Modèle ADKAR®. Au cours de cette formation, nous abordons la conscience qu'ils ont du changement (j'ai compris), leur désir de participer au changement (j'ai envie) et nous développons ensemble le premier plan de management du changement (version v0).

J-5 : je propose au chef du projet technique de mettre à jour la charte de projet avec le discours "Conscience du changement", le commanditaire expose le projet aux responsables d'équipes pressentis et leurs superviseurs, il présente le chef de projet comme le responsable du management du projet technique et me présente comme en charge du volet humain dudit projet. Je demande aux superviseurs de réserver leur J-6-7.

J-1-4 : je rencontre le commanditaire et note ses idées et directives. Je lui demande de pouvoir rencontrer en face à face des représentants des parties prenantes du projet (les gens impactés par le projet) en commençant par l'échelon de base, à savoir les opérateurs, et en remontant la ligne hiérarchique, c'est-à-dire les superviseurs puis éventuellement les directeurs, puis le commanditaire en personne une fois encore. Chaque soir, je rédige une synthèse de mes trouvailles sous forme d'une charte du management du changement. Le soir de J-4, je présente au commanditaire et au chef du projet technique la charte du management du changement et réponds à leurs questions. Le commanditaire convoque les responsables d'équipes pressentis et leurs superviseurs pour le lendemain, J-5.