Manager une initiative - manager les parties prenantes

18 octobre 2016

Changement, moral, coach et supervision

Mon épouse prend la responsabilité d'un service au sein d'un centre de recherche médicale. Elle rencontre des gens, elle ouvre des armoires et découvre... un sentiment de découragement. Trop de choses à faire, trop de dysfonctionnements, l'équation paraît sans solution.

Ce matin, au petit-déjeuner, nous cherchons à comprendre la situation, à évaluer l'impact du changement sur le moral de l'acteur engagé. Il y a bien un point où le moral atteint son point bas. Patienter dans la tourmente, rester toutes antennes dehors et faire confiance en la situation et en soi-même, c'est plus facile avec quelqu'un à qui en parler.

Cette conversation me fait me rendre compte de ceci : faire équipe avec un coach, pratiquer la supervision, ça devrait faire partie du job de responsable d'équipe. J'ai vécu cela dès mes missions chez IBM Learning Services en ingénierie de formation et, à l'époque, je pensais que c'était du "nice-to-have". En fait, j'avais bien de la chance. L'essentiel m'a été donné lorsque j'en ai eu besoin.

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25 octobre 2013

Initiative 2. Qui cela concerne-t-il ?

Hypothèse / affirmation - savoir. Qui dit initiative dit changement pour les acteurs prenant parti.

Si nous sommes là, c’est que des personnes en charge de transformer la matière ou l’information au niveau le plus brut en quelque chose qui a de la valeur font leur travail et le font bien. La terre est labourée, le grain est moulu, la baguette est cuite, le couteau est affûté et le beurre est frais. En un mot, des gens de métier, des vaches bien gardées. Assez bien pour assurer les bases. Pas assez pour qu’on s’en contente, d’où l’initiative de corriger un défaut ou de prévenir une panne.

J’entends donc par opérateur toute personne qui transforme la matière ou l’information en quelque chose qui a de valeur pour elle-même et pour les personnes en aval du processus. Opérateurs ne signifie pas « les gens d’en-bas » : un ouvrier agricole, un médecin, une ministre, tous sont opérateurs de la transformation en valeur de la matière ou de l’information qu’ils manipulent.

Analyse des parties-prenantes

Le cas échéant, l’initiative n’aboutit que si l’opérateur concerné opère le changement induit par l’initiative, autrement, celle-ci reste idéale et stérile. Or, quoi que recouvre l’initiative, l’opérateur s’en émeut, parce qu’il perçoit un changement qu’il attend ou qu’il redoute. Trois incertitudes naissent alors : quels changements l’initiative induit-elle ? Qui est concerné ? Les opérateurs vont-ils collaborer ?

Allons à la rencontre des opérateurs. Allons-y avant même d’en avoir besoin, ne sachant à ce stade clairement ni quoi ni qui. Et intéressons-nous à leur quotidien. Trois questions suffisent, dans cet ordre :

  1. Qu’est-ce que vous faites ?
  2. Qu’est-ce qui est difficile ?
  3. Avec qui êtes-vous en relation ?

Cf. ce que nous avons fait précédemment lors de la découverte méthodique de notre environnement. 


Outil - savoir-faire. 
Registre des parties prenantes.Soyons maintenant plus spécifiques et ouvrons un registre des parties prenantes.

Expérimentation - savoir-être. Rédiger une première analyse des parties prenantes et amener le commanditaire à la valider.

Références - savoir. PMBOK - identification et analyse des parties prenantes.

Parties prenantes—responsabilité. Commanditaire.

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11 octobre 2013

Environnement 3. Les relations et le pouvoir des acteurs ? Construire le sociogramme.

Le sociogramme éclaire les alliances entre acteurs et aide à discerner les acteurs qui ont du pouvoir réel

Un chef d’atelier à la réputation de fou furieux, des conducteurs de trains électrisés par leurs relations à leur manageur. Les personnes déraillent ? Psychologie. Les postes influencent, voire aiguillent les personnes ? Sociologie.

Si j'analyse par la psychologie--"ces caractères sont incompatibles"--, une solution, c'est la bonne volonté : qu’ils mettent donc de l’eau dans leur vin. Une autre solution, le remplacement : la nouvelle personne résoudra les problèmes de l’ancienne.

En même temps, pourquoi faire appel à la psychologie ? Une autre approche, plus directe, s'offre à nous ? Faisons l’hypothèse que les relations reflètent l’incertitude ressentie par chacun. Les relations révèlent la stratégie pour faire face à l'incertitude. Or, l'incertitude entre deux personnes dépend largement du système d’action concret, bien plus que des personnalités. 

Ce chef d'atelier, mesuré sur le nombre de moteurs qui sortent de ses chaînes de montage, affronte les mauvaises surprises des ateliers en amont (insuffisance de production des bielles, incident de livraison des arbres-à-cames, etc.). Dépourvu de pouvoir hiérarchique sur ses prédécesseurs dans la chaîne de valeur, il joue de tout son pouvoir personnel : il menace, il hurle à tout va. C'est le rôle qui veut ça--et la psychologie du chef d'atelier supporte la pression du rôle au moyen d'un comportement "adapté".

Des conducteurs de train, fatigués d'être retenus dans des foyers lointains, ont pour incertitude clé leurs rotations des prochaines semaines. Qui détient cette incertitude ? leur manageur. Ce dernier se livre à des calculs fastidieux et complexes à chaque nouvelle exigence de service. Un conducteur ajoute une contrainte ? c'est une nouvelle galère. C'est l'organisation qui veut ça.

Approche du sociologue plutôt que du psychologue, quel bénéfice pour nous ?

Voyons une mauvaise relation non comme mésentente entre deux caractères ou deux psychologies, comme on dirait de deux personnes qui s’entendent bien qu’elles ont des atomes crochus, ou de deux collègues qui s’entendent mal qu’ils ont des caractères incompatibles, mais comme un marqueur d’alliance ou de répulsion entre deux acteurs dans le système.

Quand la psychologie revient-elle en scène ? Eh bien, nous voyons la psychologie en support du jeu d’acteur. Illustrons : si une personne quelconque (si cela existe) remplace à son poste un « cas social », il est probable qu’elle développera des traits de caractère semblables, du fait du poste occupé, pour autant que sa psychologie personnelle le lui permette.

Pour voir à quoi ressemble un sociogramme, voir l'article correspondant dans le nouveau site projet-initiative101.com.

« Don’t take it personal » prend tout son sens : c’est ton rôle, ton jeu d’acteur que j’attaque, non ta personne. Si la personne que nous sommes nous échappe grandement–d’où la blessure que provoque une remise en question personnelle, puisque changer est largement hors de notre contrôle--, le jeu d’acteur, lui, peut être travaillé, modifié, optimisé.

Consigne pour construire un sociogramme

Dessiner sur un schéma les personnes et leurs relations entre elles, celles dont elles vous ont parlé. Une relation donne une flèche. Donnez une épaisseur au trait de la flèche : celle-ci est plus épaisse lorsque la relation est plus intense. Donnez également un signe, suivant les émotions évoquées par la personne quant à sa relation : « + » pour une bonne relation, « - »  pour une mauvaise, et doublez le signe pour marquer une forte intensité, le cas échéant (« ++ », etc.). Le schéma en question est un sociogramme.

En parallèle, poursuivez les interviews (les trois questions : qu'est-ce que vous faites, qu'est-ce qui est difficile, avec qui vous travaillez). Rencontrez les personnes dont vos interlocuteurs jusqu’à présent ont parlé, celles avec lesquelles ils sont en relation. Préférer rencontrer en priorité les personnes les plus proches du terrain, souvent celles dont le poste figure en bas de l’organigramme.

Débriefing de la construction du sociogramme

Pourquoi préférer commencer par le bas de l’échelle de l’organisation ?

1)   pour connaître les problèmes concrets

2)   pour libérer la parole des personnes occupant les postes les plus modestes

3)   pour recueillir des propos objectifs des manageurs

Pourquoi avoir attendu les interviews pour dessiner le sociogramme ?

Que faire des relations en +/-, pas franchement bonnes ou mauvaises ?

Est-il possible que le caractère d’une personne soit déterminant dans son jeu d’acteur ? Oui, si le poste est difficile à assumer (pression, incertitudes, attaques personnelles, déstabilisation), les ressources psychologiques sont fortement sollicitées pour tenir le siège. De fortes ressources psychologiques sont nécessaires, mais insuffisantes.

Pascal. Que faire lorsque je reçois l’interdiction formelle de rencontrer telle ou telle personne (le client, l’investigateur principal, etc.) ? PM. D'où vient l'interdiction ? Pascal. Du grand Stroumf. PM. De haut placé, donc. Pascal. En quoi ne pas rencontrer une partie prenante pose-t-il problème ? Qu'est-ce que je dois craindre ? PM. Dans l'hypothèse où ladite partie prenante a le pied sur le frein, il est à craindre qu'elle l'y garde. Pascal. Ne pas rencontrer une partie prenante, ce serait donc l'assurance de rencontrer plus tard une opposition ? PM. Dans cette hypothèse, oui, une opposition. Pascal. La couleur de la relation entre commanditaire et partie prenante a-t-elle une importance ? PM. Disons que, si le commanditaire a une mauvaise relation avec la partie prenante interdite, l'initiative pourrait être vouée à l'échec. Or, un système supporte les échecs s'il tire des bénéfices solides par ailleurs. Quels pourraient être ces bénéfices ?

Gilles. J'ai vu un PM nouvellement nommé en expatriation en Asie. Ses six premières semaines, il les a passées à rencontrer chacune des parties prenantes, y compris les manageurs des ressources du projet. PM. De quoi s'agissait-il, comme projet ? Gilles. Il s'agissait de faire sortir de terre une usine complète. PM. De forts enjeux, je présume. Gilles. Oui, très forts. Et il a pris son temps. PM. Pour quel résultat ? Gilles. Eh bien, son projet s'est bien passé, fort bien, même, et j'ai l'expérience de projets similaires qui, eux, ont connu des échecs cuisants. PM. En quoi rencontrer les parties prenantes comme l'a fait ce PM a-t-il contribué à la performance ? Gilles. Autant que je sache, il a pu compter sur les parties prenantes à chaque fois qu'il en a eu besoin. PM. Comme si rencontrer les parties prenantes avant toute mise en mouvement permettait aux pieds de se retirer du frein ? Gilles. Oui. Après, il reste l'accélérateur, c'est une autre histoire. Mais au moins, des freins sont levés. PM. Rencontrer, lever des freins. Gilles. Ca sonne comme rencontrer / prendre l'autre en considération / donner à l'autre de la considération. PM. Comment te sens-tu quand une personne inconnue te demande quelque chose qui t'engage ? Et que ressens-tu lorsque, autre scénario, cette personne prend le temps de t'écouter avant toute demande de sa part ? Gilles. Deux scénarios fort différents, certes. PM. Qu'en fais-tu ? Gilles. Je vais rencontrer les parties prenantes avant d'en avoir besoin, comme gratuitement.

L’étape suivante après avoir construit le sociogramme

Quand passer à l’étape suivante ? Lorsque vous avez fait le tour des acteurs. Par exemple, lorsque vous avez déjà rencontré les personnes dont votre interlocuteur vous parle en réponse à la question « avec qui êtes-vous en relation ? ».

L’étape suivante consiste à identifier l'incertitude couverte par le système.

En résumé :

Hypothèse / affirmation—savoir. Les relations entre acteurs sont signes d'alliances et de protections dans un système

Outil—savoir-faire. Sociogramme

Expérimentation—savoir-être. Développer un sociogramme d'après les entretiens passés et sollicitation d'entretiens de confirmation

Références—savoir. Sociogramme et système d'action concret chez Crozier-Friedberg

Parties prenantes—responsabilité. Moi-même

Les Relations : la Part du Système

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