Manager une initiative - comprendre son environnement

21 avril 2017

Peut-on prendre l'initiative d'entretiens avec ses collègues sans en référer à son superviseur (et à leur superviseur) ?

Je suis convoqué par mon manager. Qu'avons-nous donc fait à Sylvia, en allant la voir, Peter et moi, pour lui poser des questions sur son projet ? Don't mess with my team !

Paniquée, Sylvia avait couru après notre entretien s'épancher sur l'épaule de notre superviseur commun, hocquetant son trouble : pourquoi sont-ils venus m'interroger ? qu'est-ce que j'ai mal fait ?

Et nous, Peter et moi, qui n'avions de motivation que de mieux comprendre comment nous pouvions aider Sylvia à mieux performer !

Ceci pour introduire cette question-clé : peut-on prendre l'initiative d'entretiens avec ses collègues sans en référer à son superviseur (et à leur superviseur, le cas échéant) ? Ou, dit autrement, quels risques suis-je en train de prendre qui nécessitent que mon superviseur me soutienne ? En effet, les superviseurs sont connus comme n’aimant pas les surprises, les bonnes comme les mauvaises, dirai-je.

Les situations que nous cherchons à éviter :

1- mon collègue s’effraie de ma démarche auprès de notre superviseur commun.

2- mon collègue s’effraie de ma démarche auprès de son superviseur qui s’en effraie auprès du mien.

Préparer mon superviseur à ces éventualités s’avère fructueux ; aussi, avoir une conversation avec elle/lui est à ce stade une excellente idée, un gain de temps et de sérénité pour la suite. J’ai accompli le nécessaire lorsque mon superviseur sait quoi répondre à mon collègue ou au sien : pourquoi ma démarche, la présente étape et la prochaine, l’accord qu’il m’a donné et le sentiment qu’elle ou qu’il a que « la situation est sous contrôle ».

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11 novembre 2016

Analyse de relations de travail à la lumière de l'incertitude des acteurs

Un projet met régulièrement les acteurs dans une situation nouvelle ; alors, s'il est vrai que chacun ré-évalue ses incertitudes et ses ressources, alors on peut s'attendre à ce que le comportement de chacun évolue au cours du projet.

Je fais l'hypothèse que les circonstances, les paramètres de la situation, expliquent mieux les mésententes dans une équipe projet que les psychologies en présence. Voilà ce que ça donne, dans l'analyse d'une situation conflictuelle de trois personnes : Xave, chef d'équipe, et Babeth et Olivier, ses collaborateurs.

En théorie, Xave, responsable d'équipe, devrait tancer Babeth du fait de sa faible productivité et louer Olivier du fait de la qualité de sa production. Or, c'est le contraire qu'on observe depuis quelques temps. Xave est piquante avec Olivier ; en même temps, elle se révèle patiente à l'égard de Babeth. Est-ce une question de personnes ?

Xave, 42 ans, se dit compétitrice dans l'âme, Olivier est un professionnel aguerri de 53 ans et Babeth, 57 ans, montre chaque jour combien elle est novice dans ce qui touche au projet et à la production. 

Et s'il s'agissait, pour Xave, d'une réaction à une situation de compétition ? Xave verrait en Olivier un compétiteur potentiel, et sur ce point Babeth la rassure tout-à-fait, aucune compétition entre elles deux.

J'aurais envie de demander à Xave quelle est son incertitude à elle. En tous cas, ni la qualité ni la rapidité de la production n'en font partie, sinon Babeth épuiserait la patience de Xave, ce qui ne se produit pas.

Peut-être Xave estime qu'à l'étape présente du projet, Olivier est plus nécessaire qu'elle au succès de l'équipe, parce que les livrables d'Olivier sont plus visibles ou plus attendus et les siens sont derrière elle. Si le chef de projet s'en aperçoit, Xave est sur la sellette. Aussi est-elle plus tendue vis-à-vis d'Olivier.

Pour autant, le raisonnement n'est pas déterministe, en ce sens que ce sont les acteurs qui, confrontés à l'évolution de leur situation, la ré-évaluent pour eux-mêmes. La conclusion qu'on pourrait tirer (je suis prudent) est : à changement de situation, changement probable de comportement. Autrement dit, les acteurs, loin d'être figés, sont en permanence susceptibles de s'ajuster.

Intéressant, non ?

17 octobre 2013

Environnement 4. Système délétère mais stable : pourquoi, comment ?

Dans une grande gare ferroviaire où les voies sont en cul-de-sac, la circulation des trains est si optimisée qu'un quai qui tarde à se libérer durant une soixantaine de secondes engendre une perturbation que les agents mettront trente minutes à contenir.

Dans cette situation, l'incertitude cruciale est la libération des voies en temps et en heure. S'il y a une panne, ou bien qu'un train arrive en retard, quelles seront les conséquences sur les entrées et sorties de gare des autres trains ?

Les agents de la gare ont mis en place tout un système. Optimisation de l'utilisation des voies, certes, mais aussi technologie utilisée pour libérer les voies à quai sont les paramètres-clés de la fluidité des allées et venues des rames de toutes sortes qui tricotent leurs croisements. Optimisation calculée des jours à l'avance, mais gestion des attachements et détachements des locomotives assurée dans l'instant. Par des êtres humains, des opérateurs de la base.

Hypothèse / affirmation - savoir. Le système permet aux acteurs de maîtriser collectivement une incertitude qui les dépasse individuellement. Tenir en respect cette incertitude vaut bien quelques désagréments collatéraux. Les acteurs pourraient protéger le système de l'intrusion d'une initiative, si bonne soit-elle, afin d'affermir leur maîtrise de l'incertitude - raison assez bonne pour "résister au changement" (expression consacrée). Identifier l'incertitude pertinente permet d'anticiper la réaction des acteurs à notre initiative.

Outil - savoir-faire. Incertitude pertinente, effort de synthèse. A quoi le système dans son ensemble est-il utile ?

Pourquoi s'en préoccuper ? Parce qu'une initiative, si bonne soit-elle, si justifiée qu'elle paraisse, peut bousculer ceux et celles qui régulent un système d'action au bénéfice de tous : le système en effet réduit une incertitude cruciale pour tous les acteurs et, s'ils ne peuvent la contenir individuellement, le système le fait, lui. L'intérêt des acteurs pourrait les amener à résister à une initiative parce qu'elle menace le système - résistance justifiée à leurs yeux : protéger le système, c'est contenir l'incertitude.

Expérimentation - savoir-être. Identifier l'incertitude couverte par le système. Pour ce faire, redoubler d'attention lorsqu'une panne survient : que se passe-t-il ? Qui ré-agit ? Quel but poursuivent-ils à court terme ? De surcroît, observer les acteurs qui préviennent la panne, qui indiquent souvent où le bât blesse ou pourrait blesser.

Dans le cas de la gare susdite, des opérateurs d'accrochage et de décrochage des locomotives aux rames prennent quelques étonnantes libertés pour accélérer la libération de la voie à quai. S'il devient évident que ce sont eux qui régulent l'incertitude cruciale qu'est la libération des voies en temps et en heure, toute initiative qui les impacte doit être entreprise avec leur assentiment, leur complicité. Sous peine de blocage complet de la gare en quelques heures.

Références - savoir. Sociogramme et système d'action concret chez Crozier-Friedberg, Cf. "L'acteur et le Système". Lire en priorité : BERNOUX P., La Sociologie des Organisations, Paris, Editions du Seuil, coll. « Point Essais », 1985 (et éditions revues et augmentées ultérieures).

Parties prenantes - responsabilité. Moi-même.

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10 octobre 2013

Environnement 2. Questionnaire de découverte

Expérimentation - savoir-être. Solliciter des entretiens et les réaliser.

Allez à la rencontre de vos collègues. Commencez informellement, par ceux qui sont proches, préférez les degrés les plus modestes de la hiérarchie.

Dans le cadre d’un projet, vous seriez légitime à procéder de façon formelle (prise de rendez-vous). Aujourd’hui, l’informel est suffisant.

Encore les trois mêmes questions, cette fois-ci sur l’environnement présent :

Questionnaire de découverte

  • Ce que vous faites.
  • Ce qui est difficile.
  • Avec qui vous êtes en relation. 

Comme pour vous-même lors du premier temps, intéressez-vous à la journée-type de votre interlocuteur, aux difficultés résolues ou en passe de l’être, techniques ou relationnelles et aux relations de la personne avec les autres dans son environnement. Là aussi, identifiez le signe de chaque relation (est-elle cordiale ? est-elle tendue ?) et notez-en l’intensité, forte ou faible.

Il est fréquent que l’entretien se prolonge, de ¾ d’heure à 2 heures. C’est important pour la prise de rendez-vous. Ma pratique personnelle : proposer un créneau de ¾ d’heures à un moment de la semaine ou de la journée où un débordement est possible ; quelques minutes avant l’heure de fin, je demande à mon vis-à-vis comment il souhaite procéder. La plupart du temps, il souhaite poursuivre l’entretien.

Le sujet est l’environnement présent et non une situation passée. Certains d’entre nous ont besoin de toucher, de visiter pour mieux comprendre, c’est réalisable dans le cadre de l’environnement présent, c’est difficile pour le passé. De plus, la mémoire sélectionne des souvenirs ; les entretiens qui portent sur le présent sont plus objectifs.

Peut-on faire ces entretiens au téléphone ? Dans un premier temps, préférer absolument la présence physique, s’asseoir aux côtés de la personne le cas échéant. Il s’agit pour nous de percevoir par nos cinq sens ce que la personne nous communique.

Débriefing

Le débriefing est fondé sur les trois questions de la relecture, dans cet ordre :

Relecture

  1. Qu’est-ce que j’ai trouvé ?
  2. Qu’est-ce que ça me fait ?
  3. Qu’est-ce que j’en fais ?

Dans le cadre d’un atelier, un animateur organise le débriefing par petits groupes de 3-4 personnes et donne à chaque groupe un objet : un feutre, une trousse, quelque chose qui tient dans la main. La personne qui reçoit l’objet prend la parole et, lorsqu’elle a fini, transmet l’objet à la personne suivante. Ceci favorise la prise de parole et l’écoute mutuelle.

Dans le cadre d’une démarche isolée, vous pouvez ouvrir un cahier et recourir à l’écriture. Dans ce cas, une fois par mois ou plus fréquemment, partagez de vive voix avec une personne de confiance.

Retours d'expériences

Charles. J’ai découvert que certains sauvent la situation régulièrement, presque quotidiennement. Je n’avais aucune idée de ce que les gens vivent vraiment. PM. Ils sauvent la situation. Charles. Oui, ils résolvent des problèmes au quotidien. Heureusement qu’ils sont là. PM. Qu’est-ce que ça vous fait ? Charles. Je ressens de l’étonnement et de la gratitude. Ces gens contribuent à ce que le bateau continue de flotter et d’avancer. PM. Eux aussi contribuent à faire avancer le bateau où vous vous trouvez. Charles. Pour certains, je m’imaginais qu’ils freinaient, mais en fait ils écopent une fuite que j’ignorais. PM. Vous découvrez un recoin de votre environnement. Charles. Je vais poursuivre mes rencontres. Je suis curieux de ce que je découvre, ça me donne de l’énergie.

Philippe. Au cours de mes rendez-vous, j’ai eu souvent affaire à des gens qui veulent savoir ce que les autres ont dit. Comment réagir ? PM. Ils veulent savoir ce que font les autres. Vous ont-ils semblé suspicieux ? Philippe. Oui, un rien inquiets. PM. Il arrive que nous cherchions à savoir ce que celui qui nous interroge fera des informations que nous pourrions donner. Lorsqu’il parle de ceux qui nous ont précédés, nous auscultons notre intervieweur. Philippe. Une façon indirecte de lui demander ce qu’il fait de ce qu’il a entendu ? PM. Oui, une façon détournée. Philippe. Pour l’instant, j’ai répondu que ce que j’entendais ne sortait pas de mes notes, et que c’était pour ma compréhension personnelle de mon environnement. Ca a eu l’air de leur convenir. PM. Ils en ont déduit qu’ils pouvaient vous parler sans que leurs propos soient répétés.

L’étape suivante

Quand passer à l’étape suivante ? Lorsque vous avez rencontré les personnes qui vous entourent directement.

Notre prochaine étape consiste à dessiner un sociogramme : les relations entre les personnes, relations qui recéleraient une logique, un système dont la connaissance faciliterait nos démarches à venir. 

En résumé :

Hypothèse / affirmation - savoir. Ceux qui m'entourent sont aussi des acteurs au sens du sociologue.

Outil - savoir-faire. Questionnement de découverte, le même que précédemment : qu'est-ce que vous faites, qu'est-ce qui est difficile, avec qui vous êtes en relation

Expérimentation - savoir-être. Solliciter des entretiens et les réaliser. Voir ci-dessous.

Références - savoir. Interview d'acteurs dans un système, Crozier-Friedberg.

Parties prenantes - responsabilité. Ceux qui m'entourent.

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09 octobre 2013

Environnement 1. Découvrir les acteurs au sens du sociologue et leur système d'action

Hypothèse / affirmation - savoir : Je suis un acteur au sens du sociologue.

Sociologie de l'acteur

Expérimentation - se questionner soi-même à propos du poste occupé aujourd'hui.

Questionnaire de découverte

Retours d'expériences :

Jeff. Je crée des supports de formation pour les designers CAO (Conception Assistée par Ordinateur), il s'agit de les former à un nouvel outil PLM (Product Lifecycle Management), une sorte de base de données techniques 2D et 3D (les dessins CAO) avec le workflow qui va avec. PM. En quoi consiste tes journées ? Jeff. D'abord, je m'imprègne du  processus d'utilisation de l'application en lisant les spécifications d'utilisation. Dans un second temps, avec un super-utilisateur, un référent métier, je crée un scénario de formation. Puis je prends des mains des informaticiens l'application PLM telle qu'ils la livrent sur l'environnement de Qualification et je suis le scénario de formation pas à pas, en créant des films, en faisant des impressions d'écran. Et enfin je mets tout ça en musique dans une présentation PauvrePoint. PM. Quelles difficultés rencontres-tu ? Jeff. La clé, pour réussir une bonne séquence de formation, c'est le réalisme pour l'utilisateur qui sera formé : que le scénario de formation soit proche de ses préoccupations quotidiennes, qu'il soit simple à réussir (pas trop d'options entre lesquelles choisir), et qu'il montre des données crédibles. PM. Et alors ? Jeff. Eh bien, je ne suis pas du métier des designers CAO, alors je galère à trouver des scénarios simples en me limitant aux spécifications et je n'ai aucune idée de ce qui, au final, est attendu d'eux avec le nouvel outil. Et aussi, les données, par exemple les dessins CAO 2D et 3D : c'est complexe à manipuler, et puis, où les trouver ? Sur internet, je ne trouve pas ce qu'il me faut, et dans l'entreprise, ce sont des données confidentielles. PM. Avec qui travailles-tu ? Jeff. Je dépends franchement des référents métiers. Sans eux, je n'arrive à rien : je n'accèderais pas aux données, tout ce que je construirais serait théorique et à chaque fois ça me vaudrait : "C'est pas du tout comme ça que ça marche !". Heureusement, j'ai les meilleures relations avec quelques référents métiers.

Sarah. J’ai commencé par la fiche de mon poste, mais je suis vite passée à ce que je fais au quotidien, c’est beaucoup des rapports aux autres, plein de gens différents, en définitive. PM. C’est différent de la fiche de poste. Sarah. Je suis impressionnée, je ne m’attendais pas à ça. PM. Beaucoup de relationnel. Sarah. C’est l’essentiel de ma journée. Je fais de mon mieux, j’y vais au feeling avec les gens, mais des fois ça ne marche pas. Quand mes interlocuteurs sont d’un autre service, ils ont tendance à me renvoyer à leur chef, et quand ils sont de mon service, ils sont gentils mais pas très compétents, alors ça prend du temps. Tout prend du temps. C’est étonnant le temps que ça prend, même. Je me sens découragée, certaines fois. PM. L’impression de dépenser beaucoup d’énergie. Sarah. Ou plutôt d’avancer lentement, très lentement, comme si l’organisation avait la migraine. Ou encore, comme si je m'apercevais en haut de l'échelle que je ne l'ai pas posée sur le bon mur.

Sophie. Je ne vois pas l’intérêt de passer du temps pour se poser ces questions, je sais très bien ce que je fais, ce qui est difficile c’est mon job de le traiter et c’est tout, et je travaille pour plein de monde. PM. Tout peut continuer comme c’est, la situation est sous contrôle. Sophie. Non, pas toujours, mais c’est mon job de la mettre sous contrôle, justement. PM. Qu’en disent vos collègues ? Sophie. Que c’est pareil pour eux, mais je ne crois pas. Il y a des gens avec qui ça ne marche pas, qui mettent des bâtons dans les roues, qui ne pensent qu’à leurs problèmes. PM. Le contrôle n’est pas total. Sophie. Ils veulent garder le contrôle sur ce qu’ils font, je les comprends. PM. Du coup, ils créent de l’incertitude pour vous. Sophie. Oui, ils créent de l’incertitude pour moi. Et je n’aime pas trop ça.

L’étape suivante

Poursuivez la démarche en rencontrant vos collègues. Débutez par les plus modestes dans la hiérarchie. Plus disponibles.

Pour aller plus en détail, cet article sur le nouveau site : Pour écouter son environnement.