Assumption / assertion: I'm an actor in the sense of the sociologist-- broader a sense than the dramaturgical meaning. I have my own goals for myself, beyond those of my position / organization, I have an autonomy (management of my subjects, my time, my resources, ... ), I act with good reasons--even if those reasons are my own--, I experience uncertainties which I look forward to reducing. Finally, I can make some people do what they would not have done without my asking them, a working definition of power.

Tool - skills: Questioning for discovery, three issues to be addressed in this order: what you do, what you find is difficult and the relationships you have with other people or roles.

Experimentation - know-how: self- questioning

You can choose between two environments:

1) You may want to work on your present job.

2) You may prefer to work on a project, a past job. In this case, preferably choose a topic as recent as possible .

Having chosen your environment, ask yourself what you are/have been doing, which is difficult for you and with whom you interact.

What you do. Not quite the job description, but what you actually do. Describe your typical day, how you start in the morning, etc.

Which is difficult. There is always something difficult in what we do. This can be a concern. This can be a soluble or insoluble problem, a difficulty resolved or in the process of being resolved, a technical or relational concern.

With whom you interact. Individuals or groups of people.

Add a sign on each relationship: is it warm? note "+". Is it tense? note "-". Emphasize the strength of the relationship, put several signs if you feel like it: "+ +" , etc.

Stakeholders Involved: Myself. Yes, it is mine to start doing it.

Feedback dialogs

Sarah. I started listing my job, but I quickly moved to what I do every day, there is a lot of relationships with others, many different people. PM. That's different from the job description. Sarah. I'm impressed, I did not expect that. PM. A lot of relationships. Sarah. That is the essence of my day. I do my best, I go by feel with people, but sometimes it does not work. When my contacts are another department, they tend to refer me to their leader, and when they are within my own department, they are nice but not very competent, so it takes time. Everything takes time. It's amazing how long it takes. I feel discouraged sometimes. PM. As if you'd burn a lot of energy. Sarah. Or rather the feeling of moving slowly, very slowly, as if the organization had a headache.

Sophie. I do not see the point of spending time to ask these questions, I know very well what I do, what is difficult is to complete my job and that's all, and I work for a whole lot of people. PM. Everything can continue as it is, the situation is under control. Sophie. Not quite, but it's my job to bring it under control, actually. PM. What do your colleagues say? Sophie. They say it's the same for them, but I do not think so. There are people with whom it does not work, who refrain from cooperating, who think only about their problems. PM. So, it looks like the control is not total. Sophie. They want to keep control over what they do, I understand that. PM. So they create uncertainty for you. Sophie. Yes, they create uncertainty for me. And I do not like it .

The next step

Having started with ourselves, continue the process by meeting colleagues (both horizontally and vertically) , starting with those in the most modest positions in the hierarchy.

References: Actors in a system, Crozier-Friedberg . The central idea is that the players have good reason to act as we see them do, we have to discover these reasons. Note that Crozier-Friedberg hypothesize that actors have the psychological resources to play their part; this is where they lean towards psychology. Specifically, if we replace a weird player by a so-called sane person, this logic would dictate that the new actor soon takes tics of their predecessor due to the same parameters in an equal position.

CROZIER M., FRIEDBERF E., Actors and Systems, 1981, Chicago University Press. More detailed, more technical. A reference.

Hypothèse / affirmation - savoir : Je suis un acteur au sens du sociologue.

Expérimentation - se questionner soi-même à propos du poste occupé aujourd'hui.

Retours d'expériences :

Jeff. Je crée des supports de formation pour les designers CAO (Conception Assistée par Ordinateur), il s'agit de les former à un nouvel outil PLM (Product Lifecycle Management), une sorte de base de données techniques 2D et 3D (les dessins CAO) avec le workflow qui va avec. PM. En quoi consiste tes journées ? Jeff. D'abord, je m'imprègne du  processus d'utilisation de l'application en lisant les spécifications d'utilisation. Dans un second temps, avec un super-utilisateur, un référent métier, je crée un scénario de formation. Puis je prends des mains des informaticiens l'application PLM telle qu'ils la livrent sur l'environnement de Qualification et je suis le scénario de formation pas à pas, en créant des films, en faisant des impressions d'écran. Et enfin je mets tout ça en musique dans une présentation PauvrePoint. PM. Quelles difficultés rencontres-tu ? Jeff. La clé, pour réussir une bonne séquence de formation, c'est le réalisme pour l'utilisateur qui sera formé : que le scénario de formation soit proche de ses préoccupations quotidiennes, qu'il soit simple à réussir (pas trop d'options entre lesquelles choisir), et qu'il montre des données crédibles. PM. Et alors ? Jeff. Eh bien, je ne suis pas du métier des designers CAO, alors je galère à trouver des scénarios simples en me limitant aux spécifications et je n'ai aucune idée de ce qui, au final, est attendu d'eux avec le nouvel outil. Et aussi, les données, par exemple les dessins CAO 2D et 3D : c'est complexe à manipuler, et puis, où les trouver ? Sur internet, je ne trouve pas ce qu'il me faut, et dans l'entreprise, ce sont des données confidentielles. PM. Avec qui travailles-tu ? Jeff. Je dépends franchement des référents métiers. Sans eux, je n'arrive à rien : je n'accèderais pas aux données, tout ce que je construirais serait théorique et à chaque fois ça me vaudrait : "C'est pas du tout comme ça que ça marche !". Heureusement, j'ai les meilleures relations avec quelques référents métiers.

Sarah. J’ai commencé par la fiche de mon poste, mais je suis vite passée à ce que je fais au quotidien, c’est beaucoup des rapports aux autres, plein de gens différents, en définitive. PM. C’est différent de la fiche de poste. Sarah. Je suis impressionnée, je ne m’attendais pas à ça. PM. Beaucoup de relationnel. Sarah. C’est l’essentiel de ma journée. Je fais de mon mieux, j’y vais au feeling avec les gens, mais des fois ça ne marche pas. Quand mes interlocuteurs sont d’un autre service, ils ont tendance à me renvoyer à leur chef, et quand ils sont de mon service, ils sont gentils mais pas très compétents, alors ça prend du temps. Tout prend du temps. C’est étonnant le temps que ça prend, même. Je me sens découragée, certaines fois. PM. L’impression de dépenser beaucoup d’énergie. Sarah. Ou plutôt d’avancer lentement, très lentement, comme si l’organisation avait la migraine. Ou encore, comme si je m'apercevais en haut de l'échelle que je ne l'ai pas posée sur le bon mur.

Sophie. Je ne vois pas l’intérêt de passer du temps pour se poser ces questions, je sais très bien ce que je fais, ce qui est difficile c’est mon job de le traiter et c’est tout, et je travaille pour plein de monde. PM. Tout peut continuer comme c’est, la situation est sous contrôle. Sophie. Non, pas toujours, mais c’est mon job de la mettre sous contrôle, justement. PM. Qu’en disent vos collègues ? Sophie. Que c’est pareil pour eux, mais je ne crois pas. Il y a des gens avec qui ça ne marche pas, qui mettent des bâtons dans les roues, qui ne pensent qu’à leurs problèmes. PM. Le contrôle n’est pas total. Sophie. Ils veulent garder le contrôle sur ce qu’ils font, je les comprends. PM. Du coup, ils créent de l’incertitude pour vous. Sophie. Oui, ils créent de l’incertitude pour moi. Et je n’aime pas trop ça.

L’étape suivante

Poursuivez la démarche en rencontrant vos collègues. Débutez par les plus modestes dans la hiérarchie. Plus disponibles.

Pour aller plus en détail, cet article sur le nouveau site : Pour écouter son environnement.

Notre environnement a une histoire.

Une initiative provoque un changement. Avant de changer quoi que ce soit, commencez par considérer où vous êtes, votre environnement. Dans votre environnement, il y a un passé, il y a des résultats et des manières de faire, il y a ce dont les gens sont fiers et il y a ce qu’ils pourraient mieux faire. Notez tout cela.

Pourquoi évaluer le contexte de travail où naît votre initiative ? Parce qu’en décrivant la situation initiale, vous saurez montrer quelle différence l’initiative aura faite à la fin, quelle valeur elle aura produite à la fin. Le consommateur, l’utilisateur, l’acheteur, en comparant la situation de la fin à celle du début, savoureront d’autant plus les fruits de l’initiative, la solution du problème, les bénéfices de l’opportunité au quotidien.

Exercez-vous - Décrivez résultats et manières de faire dans le tableau ci-après, en considérant votre environnement tel qu’il est aujourd’hui.

• Les résultats qui ne nous satisfont pas et que nous devrions améliorer
• Les résultats qui nous satisfont et qu’il convient de rendre permanents
• Les manières de faire qui ne fonctionnent pas et que nous devrions améliorer
• Les manières de faire qui fonctionnent et qu’il convient de rendre permanentes

Idéalement, animez ce retour d’expérience en groupe, avec des personnes qui vous semblent concernées par l’initiative ou le projet à venir. Ces personnes intéressées de près ou de loin, positivement ou négativement, à l’initiative ou aux résultats de l’initiative, nous les nommerons « parties prenantes ». Reprenez les organigrammes que vous avez dessinés précédemment, repérez les parties prenantes et invitez-les à faire un retour d’expérience. Commencez par une approche informelle, comme un habile commencement.

« Celui qui fait, c’est lui qui sait ». Donc, si dans cette initiative vous n’êtes pas de ceux qui font et qui savent, vous agissez en délégation de ceux qui font et qui savent. Ecoutez-les, comprenez-les.

Poursuivez l’exercice - Les rencontres ont clarifié et enrichi vos perceptions : décrivez collectivement l’initiative qui vous paraît pertinente. Certes, pour une initiative donnée, toutes les rubriques du descriptif ne sont pas nécessairement clarifiées le même jour : s’il manque des informations, vous y reviendrez ultérieurement.

Reprenons. Qu'est-ce qui motive quelqu'un doté de pouvoir à dédier des ressources afin de réussir une initiative à laquelle il/elle est intéressé(e) personnellement ? Quel intérêt personnel, justement ? Pour le découvrir, direction les opérateurs, les collaborateurs de base, qui créent la valeur sur laquelle l'entreprise fonde sa bonne santé commerciale.

Les opérateurs de base savent. Ils détiennent l'information utile. Ils savent ce qu'ils font, ils méditent sur la valeur qu'ils apportent et celle qu'ils voudraient apporter. Ils souffrent de ce qu'ils font en trop - de ce que personne ne valorise. Certains s'en accommodent, ça leur fait un matelas d'activité quotidienne. Il y aura du travail demain. D'autres rongent leur frein, ils veulent que ça change. 

Vers qui se tourner ensuite ? Vers les personnes qui ont été citées dans les rencontres précédentes.