Retours d'expérience

21 septembre 2017

Comme client, c'est inaudible !

Je confie ma C5 Break GPL injection liquide à un garagiste du cru. Il la voit pour la première fois.

Quelques heures plus tard, il m'appelle.

- Votre pompe GPL, elle ne marche pas ! 

- Ca se traduit comment ?

- Quand je mets le contact, elle ne s'enclenche pas.

- C'est normal, je suis allé aux limites de la consommation GPL pour que vous puissiez accéder à cette pompe et la lubrifier, justement.

- Merci à vous, mais la pompe, même avec une quantité insuffisante de GPL dans le réservoir, doit s'enclencher au contact.

- Euh, non, ce n'est pas ce qu'elle fait d'habitude. Quand le niveau de GPL est insuffisant, elle ne s'enclenche pas.

- C'est pas possible ! elle doit s'enclencher.

- Je suis surpris de ce que vous me dites. Je roule avec ce système depuis 13 ans et 300.000 km et je vous confirme que, selon moi, dans cette configuration, la pompe de s'enclenche pas.

- Attendez, je demande à mon assistant.

Quelques minutes plus tard...

- Mon assistant est catégorique : la pompe s'enclenche quel que soit le niveau de GPL. Votre pompe est H.S., désolé.

Le lendemain...

- J'ai ouvert votre réservoir de GPL. En fait, il en reste, du GPL, dedans.

- C'est normal, c'est une pompe immergée, il doit toujours rester au moins 6 litres de GPL dans le réservoir pour immerger la pompe.

- C'est bizarre.

- Ah, et puis je viens d'appeler l'installateur GPL, il m'a confirmé que lorsque le niveau de GPL est insuffisant, la pompe ne s'enclenche pas.

- Ah ? Bon, je veux en avoir le coeur net, je vais mettre quelques litres de GPL dedans et je vous rappelle.

- Bonne idée. 

L'après-midi :

- Je reviens de la station GPL. La pompe s'enclenche, maintenant, mais elle fait un bruit de crécelle et s'arrête au bout de quelques minutes. Votre pompe est H.S.

- OK. Je vous propose que je reprenne ma voiture et que je la mette sous observation quelques centaines de kilomètres, 

- Oui, comme ça vous verrez. De toutes façons, il vaudrait mieux la confier à l'installateur, directement.

J'ai donc repris la voiture. La pompe fonctionne parfaitement, deux pleins plus tard j'ai abattu 1.000 km sans soucis. Je serais curieux de savoir ce qu'a appris mon garagiste. Je n'irai pas le lui demander, en effet :

  1. il a fait preuve d'incompétence, dont il s'est caché sous couvert de son expérience.
    Ce que j'ai entendu dans ma tête en tant que client : "Quand est-ce qu'il acceptera la réalité ? Quand est-ce qu'il apprendra ? Est-ce à moi de lui apprendre ? J'ai peur face à ce déni de réalité ! Fuyons !"

  2. il s'est arrêté au premier obstacle, aucune recherche auprès de ses collègues spécialistes, il avait les coordonnées de l'installateur gravées sur l'installation, c'est sous ma pression qu'il a mis en oeuvre un protocole de diagnostic.
    Ma pensée automatique : "Il faut que je lui apprenne son métier !" "Comment oserais-je seulement lui suggérer une idée qui doit venir de lui, le spécialiste ?" "Il va s'arrêter ainsi à chaque obstacle ?" "Est-ce à moi de connaître mieux la technique que lui ?" "Est-ce à moi de coordonner les recherches ?"

  3. et sa relation à ma parole me pose problème. 
    Ce que mon cerveau me sussurre : "Il doute de ma parole ! Il me prend pour un idiot."


Homme que je ferai en sorte de ne plus revoir.

Question NPS, je suis pour lui un détracteur actif puisque j'écris ce post en guise de retour d'expérience.

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18 septembre 2017

Un point de vue côté client

Ca se passe mal avec l’entreprise de menuiserie qui intervient chez nous. J'ai la tête d'un client mécontent et plein de choses s'y entrechoquent. Avant de recevoir l’architecte qui suit les travaux, il me faut me calmer.

Pour clarifier ma position, pour choisir une attitude en connaissance de cause (leur rentrer dedans ? chercher un accord win-win ? une porte de sortie ?), je trouve utile de poser tout ça sur le papier. Voilà ce que ça donne.

Les paramètres clés :

  • La confiance. Dans notre cas, haut niveau a priori.
    • "Ce sont des professionnels, je ne comprends pas tout, mais ils ont de bonnes raisons de faire comme ils font." 
    • Que faut-il pour que le niveau de confiance baisse ? Et ensuite, qu'il remonte ?
  • La fierté (ou, le contraire : perdre la face devant ses pairs, ses amis, etc.)
  • La reconnaissance. "Nous étions dans la mouise et vous nous en avez sorti."
  • Le facteur Wouaouh, le facteur Oups. Ca ne suffit pas, la conformité à 100%. Il me semble légitime d'attendre une prestation qui m'inspire des Wouaouh d'admiration. Combien de mauvaises surprises, les Oups, pour disqualifier un Wouaouh ?
  • La promotion ou détraction, active ou passive : le Net Promoter Score
  • 9 ou 10/10 : le client se déclare promoteur actif. « Tu sais ce qui vient de m’arriver ? »
  • 7 ou 8/10 : le client est un promoteur passif. Il attend qu’on lui pose la question pour dire le bien qu’il pense de la prestation
  • de 0 à 7 : le client est un détracteur. Passif, puis actif. « Tu sais ce qui vient de m’arriver ? »
  • Les scénarios qu'on (se) raconte : le client a besoin de raconter une histoire à lui-même, à ses pairs. Aussi le fournisseur a-t-il un rôle dans l’histoire qui se construit, et dans la construction-même de ladite histoire.
    • "Nous allons vous raconter comment on s'est fait avoir. Honte sur l'entreprise et, surtout, honte sur NOUS !"
    • "Nous allons vous raconter comment cette entreprise a réagi : bravo et merci à elle !"

Environnement > processus > expertise

  • Qu’une entreprise fasse un bon chiffre d’affaires est peut-être une question d’environnement favorable. Pas nécessairement une affaire de bons processus qu'elle suivrait ou d'experts qu'elle emploierait.

J'attends d'un professionnel :

  • Des processus
    • Ex. je sais que les murs ne sont pas droits, l'état de l'art est "étagère jointive, tolérance 1 mm", j'ai un processus pour assurer que toute mes étagères sont jointives aux murs.
  • Une exigence
    • Ex. des tolérances réduites
    • Ex. le respect de l'état de l'art applicable
    • Ex. la connaissance de l'existant
      • Clairement, les photos d’avant chantier l’attestent, la porte était bien en deux tenants pour frigo+congélateur… et en un seul battant pour le placard à tiroir à côté, avec séparation apparente pour l'esthétique…
  • Un devoir de conseil
    • Ex. "Vous m'affirmez à moi, client, que la porte était d'un seul tenant pour frigo+congélateur… et en deux battants pour le placard à tiroir à côté… si ça avait été le cas, alors vous, le professionnel, vous deviez de m'alerter en disant : ça ne convient pas."
    • Ex. "M. le client, le couvercle en BauBuche est lourd, il risque de vous claquer sur les doigts lorsque vous fermez le coffre, nous installons un vérin pour amortir la fermeture."
  • Une maîtrise du chantier (le comment).
    • Ex. Gestion des poussières. Les aspirer au fur et à mesure.
    • La réalisation est conçue pour faciliter la vie des habitants
  • Un travail "bon du premier coup"
  • Une visée “service rendu” : en réponse au client qui, toujours, demande de réaliser sa solution, j'aimerais que le professionnel réagisse comme ça : 
    • Mon épouse demande : “SVP, un trou à la scie cloche dans la paroi de son armoire.” “Oui, c'est faisable. Et pour quoi faire ?” “Pour rentrer le boîtier de la fibre dans l’armoire et pouvoir serrer icelle contre le mur.” “Alors, voilà ce que je vous propose, qui fera que le boîtier sera dans l’armoire et l’armoire collée contre le mur” (en l'occurrence, deux trous et non pas un seul).
    • Si "Pour quoi faire ?" paraît incongru, tenter : "Avec cette solution, que souhaitez-vous changer ?"

Je n'attends PAS d'un professionnel, ou plutôt ce qui m'horripile :

  • "Votre appréciation est votre opinion personnelle, je connais l'état de l'art, pas vous." Ma parole disqualifiée, ça suffit à stopper mon désir de relation.
  • “On a fait comme ça parce que c’était plus facile pour nous” (lorsque c'est raté, en fait)
    • Le tableau de bord de l'AX était conçu pour rentrer après le montage des portières… que ça génère des couinements insupportables toute la durée de vie de la voiture n'entrait pas dans les préoccupations de Citroën…
  • "On a fait comme ça parce que c'était trop difficile pour nous de faire autrement"
    • “On a coupé l’assise de BauBuche en deux parce que ça ne passait pas dans l’escalier”
    • "On a mis 10 mm de tolérance parce que c'était plus facile pour nous de rentrer les étagères entre les deux murs."
  • "C'était comme ça avant, alors on a reproduit"
    • Les portes des placards et frigo-congélateur dans la cuisine – et ça s’est avéré faux.
  • “C’était ce que vous avez demandé, c’était idiot mais on l’a fait quand même”
    • le trou à la scie cloche dans la paroi de l’armoire de mon épouse : il ne permettait pas de rentrer le boîtier dans l’armoire…

Dicton : « on n’a jamais le temps de faire bon du premier coup, on trouve toujours le temps de refaire. »

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07 septembre 2016

A personal insight in Project Management, presentation to Master's Degree students in Agricultural Engineering, Lille.

Pascal’s short resume:

I have been leading initiatives and projects from 6 to 6000 persons-days.

I have trained over 1,200 people responsible for initiatives and projects

since my certification as a professional Project Manager in Year 2000 (PMP®).

I am a Prosci certified change management practitioner since 2014. 

Pascal’s beliefs:

I believe that this Earth is the best we have!

I believe that we have all that is necessary in the here and now to improve our working methods.

I believe we can succeed in our initiatives by applying the basic essentials, and

I believe we can save time and energy which can be dedicated to other aspects of our life.

This is why I spread the word about project management, this is why I train people as project managers, this is why I woke up this morning, not to teach you about project management tools and techniques, but to tell you about 7 lessons we project managers have in mind as we’re leading a team.

In one word : NEW

Project is about delivering something NEW.

Story. At Prisunic, in 1992, I was assigned the task of installing a brand new payroll application to replace an in-house 25 year-old program. The payroll rules would not change at all. Just the application. I started studying the existing program with its sole conceptor/designer/programmer/maintenance specialist. This man was a dinosaur, he had been developping and maintaining the whole program alone for the last 25 years. I was impressed by his fait: a whole payroll program, no bug left... However, this man would retire within 6 months and his retirement put the payroll operations at risk: no more evolution would soon be possible. I was about to replace his program by another one, a program that could be taylored to accomodate future changes in regulations or business rules. That was « new », the only thing I was there for.

Image: an old man, alone, is starring at his achievements and he is about to leave. Up to his followers to take care of the old stuff!

So, project is about delivering something EW.

Delivering the same thing with the same people working with the same routines, this is what operations are about.

New to whom? Not necessarily new to everyone.

How new? 100% new? No, not necessarily entirely new.

So, NEW. And so what?

Is it something that we can do now?

What sense does it make to design, develop, deploy something new to people?

In two words : REDUCE UNCERTAINTY

I guess that nobody is delighted with uncertainty.

Story. This time I was presenting the IBM application to the sales managers of Volkswagen dealerships. The project was about putting a computer on the salesmen’s desks to help them sell cars and loans. The audience was not happy with that project : they were supposed to sell the computer aided sale process to their salesmen. That day, they couldn’t see any reason why they would succeed. The product was not making sense to them, the project was bringing a lot of uncertainty into their relationships with their salesmen, on their performance to come. I was soon like a child in the lions’ den, about to be torn apart. Then my correspondant on the client’s side, a respected professional, jumped on stage and took the lead: everyone was calm again within a minute.

Image. A worried old woman. Nobody is delighted with uncertainty.

We, actors, aim at reducing our own uncertainty. By which means, usually?

            By organization

            By routines

            By alliances

A project starts with more uncertainties, it raises the uncertainty level

            Whom for? Stakeholders!

            Who are the stakeholders?

            Which uncertainties are relevant for them?

We as professionals are supposed to reduce relevant uncertainties for anyone involved in the project.

            Why? To have some power; to be recognized as value actors

            How? Let’s start with listening, and then let’s write down a project CHARTER.

                        Document needs, constraints, objectives, everything that matters to reduce uncertainty on the client’s side and on your own side.

In three words : GOOD , FAST, CHEAP

Project management typically is about managing 3 parameters: scope, time and cost.

Story. It was back in the late 1990’s. I was proud of my project plan. It was about training 10.000 people about how to use Windows 3.11. Most people had never been exposed to PCs. I’ve been working on the training plan with 4 specialists. After I presented the plan to the steering committee for validation, I was expecting many a remark but I only got this one: Pascal, you said you would do it for 7 million Francs, do it for 5. All I found myself able to do was to answer: yes. On my way back to the office, I was devastated: how would the team react? I told them. They just said: OK, Pascal, let’s clean expensive things out of scope until we hit the 5 million limit. So did we. No more color prints, no more on-site coaching, but more participants in the training room, shorter sessions, handouts focused on the mere essentials. At the end of the project, people were able to use Windows 3.11, not as quick as we imagined, but they did. Facing a shortage of budget, we had arranged a new  scope and a new timeframe. As one side of the magic triangle was redefined, we had to redefine the two others as well.

Image. On the forefront, people lying on the grass reading books and victorian houses in San Francisco, all about old technology. Well, let’s question ourselves : how better, faster, cheaper do we actually do with nowadays technology?

So, project management typical 3 parameters are scope, time and cost.

Very soon we are asked to evaluate how good, fast, cheap the product will be;

Very soon we are asked to evaluate how good, fast, cheap the PROJECT will be.

Can a project be (absolutely) good, fast and cheap?

What is it for a project to be good?

            Relevance to users, relevance to business

            Scope is grade. A Rolls Royce is a high-grade car. Logan is a low-grade car.

            Quality is conformance to requirements. Better a 100% functional used Logan than a Rolls-Royce of which the air-conditioner is out of order.

What is it for a project to be fast?

            The right time. Time-to-market. Time-to-implementation.

What is it for a project to be cheap?

            Who said it was the expected cost from the beginning?

                        About estimates? Accuracy versus precision.

            Who pays for the project costs?

Can a project be simultaneously good and fast and cheap?

This magic triangle will evolve.

Anyway, just pick two parameters, and prepare your sponsor to accept the rest.

In four words : DELIVER TOGETHER WITH METHOD

Story. As a project manager, I was chairing my first core-team meeting in that project. My so-called Technical Director, somebody new to me as I was new to everyone around, started with « we cannot proceed with the roll-out as long as the Microsoft patch XYZ-666 is not installed on server 5, 7 and 9 ». I said to myself, What is he talking about ? who cares about that detail not relevant until we roll-out in 6 months ? does he want to impress me ? I started heating up inside, I was about to retaliate, when a light bulb went on in my mind. He was showing how detail-oriented he was, whereas I was helicopter view-oriented: just the opposite ! I laughed at myself and cooled down. Had I not been aware of the cognitive differences, I could have hurt that colleague, I could have looked like a jerk, and I could have put the project at risk, and I could have lost my job.

Image: passers-by and their shadows, late in a sunny afternoon. People come to the project with their past history (of failure and success), and with their cognitive capabilities. All those things are like shadows we may not pay attention to.

Deliver quickly.

Better deliver quick and (reasonably) dirty than deliver excellent and late. Why?

            Reality check

            Let the user play with the mock-up and discover what they really need!

Together

Prevent yourself from doing things alone.

Make sure you align with others frequently

            a full time project team should stand-up meet ¼ hour every day

            a part time project team should meet for a workshop 1 hour a week

With

Better « with » than « for ». People you do things for are bound to be forCED to accept things from you. For=Force/Power

Try this at home. With=collaboration

It’s about personal energy mating with group energy, too. Groups are made of individuals, and people are affected one person at a time, everyone his/her own way.

Method

Even somebody without method comes at the table with their know-how at something they have been successful at in the past. With people come their methods like shadows.

Discuss the methods, question the methods, elicit one method in common and follow the method.

Some methods may account for some failures, by accident; having no method is a recipe for failure, by nature.

In five words : COMMIT TO MAKE USEFUL DIFFERENCES

Story. I was interviewing a colleague in 2014. She was an consultant working in the IT department of a large purchasing business unit. She told me they had a recent survey showing that 75% of the user-oriented applications they have delivered on operations for the two last years have no user at all. Nobody would use 3 applications out of 4. I was shocked. I started asking anyone I could encounter about their own statistics and, suprisingly, everyone confirmed that more than half of the delivered user-oriented applications are not used. As if they do no difference.

Image. A woman is walking towards a large, old tree. What difference does the tree do to the woman, like beauty or shadow or fruit or anything else (species it helps shelter, chemicals it synthetizes, etc.)? How long did it take the tree to make that/those difference(s). What did it take its environment like patience and care to allow this tree to deliver today? What does it take for this difference to last until the next big thing comes out?

What questions may we derive from this?

Make a difference? To whom?

Making usefull differences is somehow different from "making differences (= the ones that we're introducing) useful")

Commit

What does a project team commit to?

            Good – fast – cheap triangle

            Best effort?

In six words : WHO SHALL SAY : WHAT A SUCCESS !?

Story. I was the only customer at the auto rental’s desk that Tuesday afternoon, and it took them 45 minutes to serve me, due to a change IT guys have made in the front-desk system over the past week-end. It was Tuesday and the operators were struggling with the new interface. They tried to get some help over the phone, but in vain. Key users were overwhelmed. And guess what, a dozen customers were about to come by the last train to pick their car at the rental desk. For the management, the front-office project was a success. At the same time, the end-users were scared to death.

Image. A hiker springs over a mountain pass. She looks happy, she runs out of the valley over the pass, however she’s alone. Is she happy, actually ? Or is she fleeing from a danger back to her safe place? How do we make sure that people use what we deliver ? How can we help them be happy as they start dealing with our solution ?

The stakeholders again.

What happens for stakeholders when you launch an initiative ? How could you make it for the stakeholders to succeed with what you are about to deliver to them? According to the ADKAR© Model, there are 5 steps :

            Awareness

People who’ll live with your solution should first get from the big boss why there is a need for change, why we can’t stay were we are, etc.

            Desire

People who’ll live with your solution should then have a conversation with their supervisors: what’s in it for me and for us? What’s the difference with my responsiblities and my activities?

            Knowledge

People should learn how to use your solution.

            Ability

People should get help from you and their supervisors to solve their problems as they are using your solution.

            Reinforcement

People should get from the big boss encouragements and congratulations, as confirmations that their effort was meaningful and successful.

In seven words : WHAT CAN GO WRONG WILL GO WRONG

Story. As a project manager, I was facing sort of bad-mood people who unfortunately was key to the success of the project: he would be responsible for the Knowledge Base of the future unified Service Desk and Hot-Line. My perception was: this guy’s absence of team spirit puts the developments at risk as certainly as rain is wet. I asked myself: should I send a request for hiring cooler a resource to do the job? As I was weighing the pros and cons of the replacement option, it became clear that the time frame was too short for any newcomer to successfully cope with the Knowledge Base within the project time-frame. So, I once again decided to stick to the metholology and to invite the team do the Work Breakdown Structure exercise in the next couple of days. Every single teammember would breakdown his/her deliverables and explain his/her job to the team.

At first, our friend escalated my decision but his manager said: please do what Pascal said. So, he reluctantly followed the crowd and this is what happened: while he was presenting the breakdown of his activities to the rest of the team, all of us could tell how central his job was: with him, we could succeed (with possible shine on him), without him, we should fail (with probable shame on him). And we told him so. That very day, he decided to teamwork the best he could and he did a great job. The exercise of the WBS (Work Breakdown Structure) helped convert a risk into an opportunity. Basically, this is what project management methodologies are about: convert risks into opportunities.

Image. Large, rainy cloud over a sunny land. It’s about to rain some time, sooner or later in our latitude. As you’re planning for some outdoor activity on next week-end, and the weather is of utmost importance to the success of what you’re planning for, what do you do? You get some weather forecast. And you proactively get ready today for what is likely to come tomorrow.

There are risks. Thinks that can go wrong will go wrong, Murphy said. It’s a question of time.

For us project managers, it’s about anticipation, and at the same time we’re not to anticipate everything. People expect us to take care of what can go wrong and to fix what is going wrong already. The trick is to have energy left as we are fixing what’s going wrong. We should devote that energy into anticipating what is important to the client and to us all, into converting risks into opportunities.

Well, that’s about it.

05 mars 2016

Résoudre des problèmes ET sauver son poste.

J'ai noté que Toyota assortit son système de production d'un engagement à maintenir les emplois.

Eh oui, me dis-je. Parce que gagner du temps en résolvant les problèmes, est-ce que ça ne menacerait pas mon poste ?

Mon blog a pour but, je le redis, de vous permettre de faire ce qui est demandé avec moins de temps et d'énergie afin que vous puissiez réinvestir cette énergie et ce temps gagnés dans ce qui a du sens pour vous, quoi que ce soit : la pêche à la gardèche, le farniente un livre à la main, une visite aux ancêtres, les joies familiales.

De fait, c'est moins de l'argent que ce blog permet à coup sûr d'obtenir, que du temps, oui, du temps.

Alors, qu'en faire, de ce temps gagné ?

Au travail, je peux craindre que ça se voie, que j'atteins mes objectifs avec moins de temps et d'énergie. Que dira mon chef ? Continuera-t-il à charger ma brouette jusqu'à ce qu'elle plie ? Dira-t-il que mon poste est devenu sans objet ?

Et si je m'occupais, dans mon temps de travail, à identifier puis résoudre les problèmes jusqu'à présent masqués par les derniers résolus ?

C'est vrai, je vois dans mon parcours de chef de projet des collègues monter en épingle des problèmes qu'eux seuls sont en mesure de pallier (du moins le croient-ils), du fait qu'eux seuls en connaissaient la source. Mais je hais la monotonie de leur quotidien : ils savent à l'avance ce qui les attend et rentrent chez eux le coeur à l'étroit.

Et puis, si le problème juste résolu est l'arbre qui cache une forêt, est-ce malin d'aller au devant de soucis inconnus ?

Pour ma part, outre l'inconfort que je ressens devant des soucis inconnus, j'ai dans l'idée qu'il m'est possible de choisir mes problèmes dans une large mesure - et de déléguer ceux que je n'ai pas choisis, précisément. Choisir ce qui occupe mon temps de travail, le début du luxe ;-)

Finalement, des problèmes, il s'en trouvera de nouveaux chaque fois que j'en résous. Je pense que nous sommes devenus experts à traiter avec les représentations de la réalité (les données, les informations), pas avec la réalité elle-même. Or, par définition, la réalité a le dernier mot.

Nous construisons un décalage entre la réalité et nous en manipulant des représentations de la réalité. C'est une source inépuisable de problèmes. Donc, pour ceux qui résolvent des problèmes, pas de chômage en vue, non, pas de chômage.

Toyota a, il me semble, une passion unique et salutaire pour la réalité, au point d'en faire un pilier de sa méthode, le Genchi Genbutsu. On y voit des manageurs observer l'atelier de près, de très près, on les voit s'approcher de la réalité.

Donc, moi, si j'avais du temps, je m'approcherais de la réalité, je ferais du Genchi Genbutsu, et je découvrirais des problèmes à résoudre qui m'occuperaient sainement et, une fois résolus, me laisseraient du temps pour lever à nouveau le nez du guidon et découvrir des gisements de problèmes - ou de productivité, comme on voudra. Voilà qui a du sens pour moi, à vivre avec d'autres.

Cela dit, s'atteler à régler un problème qui touche la collectivité est délicat. Cela touche au changement pour des personnes concrètes qui, souvent, connaissent le problème et l'ont apprivoisé. Comment faire, alors ? Quels biscuits avons-nous dans nos poches ? Quels atouts avons-nous dans notre manche ?

26 août 2015

Merci, Rolph ! A propos de manipulation marketing à base de réciprocité

Premier appel : simples questions de consommation ménagère, en moins de deux minutes chrono : combien nous sommes à manger à la maison, ce que nous mangeons comme surgelés, nom-prénom. A la fin de l'entretien : "nous vous offrons 12 euros"

Le lendemain matin, 8h56 : validation des données recueillies la veille et "nous vous offrons 12 euros qui viennent avec des produits que nous vous proposons d'acheter" (cadeau de 12 euros conditionnellement à l'achat).

Un cadeau pour faire donner de l'argent : manipulation habile à base de réciprocité. Je reçois (12 euros) donc je donne (le montant de la facture). Habile, me semble-t-il, parce que 1) ça se fait en deux temps, avec deux acteurs et 2) le cadeau de 12 euros n'en est pas un : la société de surgelés n'a jamais eu l'intention de me donner 12 euros, en fait.

Merci, Rolph Dobelli, The Art of Thinking Clearly, Sceptre, 2013. Chapitre 6, Don't accept free drinks, on peut lire : "... if someone approaches you in the supermarket, whether to offer you a taste of wine, a chunk of cheese or a handfull of olives, my best advice is to refuse their offer - unless you want to end up with a refrigerator full of stuff you don't even like."

Traduction : Chapitre 6 : N'acceptez pas la boisson qu'on vous offre : "si quelqu'un vous approche dans un supermarché et vous offre de goûter un vin, vous propose un morceau de fromage ou une poignée d'olives, mon meilleur conseil est : refusez leur offre, à moins que vous ne vouliez finir avec un frigo plein de choses que vous n'aimez même pas."

J'ai eu du mal à refuser. Mais j'ai refusé.

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07 juin 2015

Réflexions à propos de l'école

Habitudes scolaires : réussir seul, sans copier, il manquera toujours quelque chose non défini pour avoir 20/20/, quelque critère inconnu de l'étudiant. Un professeur d'université : je mets 20/20 quand l'étudiant me dépasse et me surprend. Dans le projet, au contraire, travailler à plusieurs, copier ce qui fonctionne, définir à l'avance le "fini" et viser le 20/20 en conformité aux attentes et à l'usage qui en sera fait. Différent, n'est-ce pas ?

Concours : ce n'est pas la perfomance en elle-même qui est valorisée, comme c'est la cas dans l'atteinte d'une classe de notes A+, etc. Une excellente performance en soi peut être dévalorisée en référence aux performances d'autrui. Pessimisme : peu importe ma valeur, finalement, je pourrais toujours être coiffé au poteau. Je réussis ou j'échoue ? C'est la faute aux autres, en plus ou moins grande part. Versus l'éducation américaine : good job ! Tout élève a la possibilité d'obtenir tous les points de l'année, des points de rattrapage avec des actions au bénéfice de la communauté, etc. (même si les étudiants américains pratique la compétition, ô combien).

Prophétie auto-réalisante : les étudiants, ils en font le moins possible, on ne peut pas leur faire confiance... Prophétie auto-réalisante ? Ben non, puisque ça m'est arrivé de leur faire confiance. Et alors ? Alors, ils finissent par faire des choses qui ne me conviennent pas, par ne pas assez travailler. Ah, et alors ? Alors je les reprends, parce qu'on ne peut pas leur faire confiance. CQFD. Qu'est-ce qui rend auto-réalisante la prophétie ? C'est que l'étudiant sait que quoi qu'il fasse il se fera ramasser. Insupportable quand il a fait tout son possible. Du coup, il en fait moins, beaucoup moins, car il choisit la raison pour laquelle il se fera ramasser : hautement préférable à "essaie, mais n'arrive pas", l'étudiant se prépare à : "n'a pas assez travaillé".

Narcissisme : par moi avec moi et en moi, rien de ce qui est fait sans moi n'est valable... Je mets mon grain de sel partout, à tout sujet. Quitte à le rendre plus difficile à gérer - mais l'effort supplémentaire donnera au résultat un supplément de valeur. Eh bien non, dans le management de projet, l'effort compte peu, le livrable livré conforme est le but recherché, le livrable qui permet d'atteindre l'objectif par un usage auquel il convient--fitness for use. Si c'est par moins de travail, c'est encore mieux. Si c'est sans moi, soit.

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22 mars 2015

Maryline-la-psychologue, conversation en Blablacar Jeudi 12/3/2015

Alliance thérapeutique 

Les quatre accords toltèques : grand exemple d'écriture d'alliance thérapeutique ; l'auteur nous amène à revisiter les moments sombres de nos expériences en toute décontraction, sans culpabilité ; c'est le livre qui m'a fait choisir la psychologie ; me fait penser à Richard Nelson Bolles ; c'est comme ça que je voudrais que mes opuscules soient reçus.

Caractéristiques : Bienveillance - Absence de jugement - Sincérité : je dis ce que je pense.

Cerveau 

Fondamentaux :

Economie de fonctionnement ; 3 millions de stimuli par jour, 90% non traités, 1% traités consciemment. Je ne vois pas ma maison mais l'image que mon cerveau m'en a fabriquée. Par contre, je vois tout ce qui a changé.

Contrôle (sentiment de), avoir le sentiment que je contrôle suffit ; le contrôle effectif est rare.

Le mythe : utile au cerveau ; la religion : mythe holistique rassurant, papa omniscient et aimant.

Les préjugés : typiques du fonctionnement du cerveau, ce sont des prêts-à-penser, arme anti-incohérence pour un cerveau paresseux.

Psychologie

Vs Psychiatrie

Autistes : 

Découverte du fonctionnement : leur cerveau ne filtre pas les stimuli, leur cerveau utilise des zones que nous n'utilisons pas.

Langage : le langage est pour eux un bruit noyé dans les autres bruits.

Les Asperger : Alan Turing, voir le film "The Imitation Game". Fascinants, parce qu'ils parlent, ils utilisent le langage. Test Asperger : faire reproduire un schéma et sa légende (avec une répétition d'un article en fin de ligne et en début de ligne suivante), la reproduction de la répétition est un indicateur du syndrome d'Asperger. Essayer le test Asperger en ajoutant le fameux : "L'Itaie championne du monde !"

Vision : ils regardent les détails du visage, pas son ensemble (comme nous)

L'Homme est un animal social mais chaque homme est seul en lui-même --  paradoxe.

Méditation

Hypnose :

Par les canaux principaux ; canal visuel = 80% du cognitif ; Odorat, Toucher, Ouïe, Goûter se partagent les 20% qui restent.

Show

Auto-hypnose

C'est un état de conscience altérée, ça consiste à allumer des zones dont je ne me servais pas, et ces zones restent disponibles, allumées.

Le seul critère = ai-je perdu le sens du temps ? Si oui, j'étais dans un état de transe hypnotique.

Il y a plusieurs moments d'hypnose dans une journée ; le chant peut être un moment de transe hypnotique.

Méditation = état de super conscience

Je me demandais : pourquoi est-ce en voyage que je me sens le mieux ? Parce qu'en voyage je suis immergée dans le moment présent. Parce que mon cerveau capte consciemment beaucoup plus de stimuli (nouveautés, etc.).

Plusieurs types de méditation

Avec mantras. Exemple : je n'ai aucune pensée, je n'ai aucune pensée, etc. Sans mantras. Pleine Conscience : je laisse passer mes pensées sans retenue ni jugement.

Méditation vs. relaxation 

Ondes du cerveau : Alpha, <compléter>

Libre arbitre

Nous sommes nos cadres = nos schémas mentaux. Ex. l'inceste. Un ethnologue découvre une tribu pratiquant l'inceste. Je pensais que nul ne pouvait expérimenter l'inceste sans dommage, or c'est faux, aucun dommage relevé chez les personnes ayant expérimenté l'inceste dans cette tribu.

Il n'y a pas d'élément universel de culture chez l'Homme. Couleurs du deuil, etc. Le plus décoiffant que j'aie expérimenté en voyageant : l'Inde. Ne pas toucher un mort allongé dans la rue, mais l'enjamber ; un mort est une chose, en Inde la vie humaine a autant de valeur que celle d'un animal.

Recherche d'attention inappropriée

Le seul moyen : ne lui accorder aucune attention, par aucune personne autour de lui, n'avoir aucune réaction. Le regarder d'un drôle d'air est une réaction, s'absenter est une réaction.

Evaluer la possibilité d'une perversion narcissique.

Un comportement a toujours une fonction. Le sujet abandonne un comportement dès lors qu'il n'assure plus la fonction. Ex. un enfant qui fait un caprice. 

Addiction

Comportement du Tout ou rien, vs. un écart renforce ma conviction que je me débarrasse de l'addiction

Approche progressive.

Je crois que je peux Alors, mon cerveau fait en sorte que je puisse.

Dilution de la responsabilité

Expérience faite : Nous sommes plus en sécurité dans un train avec une seule personne témoin qu'entourés d'une foule. L'homme affalé ayant fait un malaise, je l'ai laissé sans appeler les secours, croyant que quelqu'un l'avait fait avant moi... il est mort à l'arrivée des secours : connaître le phénomène ne m'a pas aidé à agir le moment venu.

Expérience de Milgram. L'expérience qui a changé le cours de la psychologie, expérience faite et refaite avec des variantes. La soumission à l'autorité : "Continuez" comme seule parole de la personne revêtue d'autorité.

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13 décembre 2014

Meeting Prosci in Colorado: What a week! (december 9-12, 2014)

Jeff was my administrator manager at Mayo Clinic. He introduced me to the ADKAR model and advised me to get closer to PROSCI, as I mentioned to him how eager I was to specialize in Change Management practice.

As I came back from the PROSCI certification week in Colorado, I wrote him this note :

Dear Jeff,

In our last discussion last october (2014) you mentioned how relevant it could be for me to go and meet Prosci in person and to get started with their training and certification.

Here is my feedback: I just returned from a $5000 week in Colorado and never had I made wiser an investment. The training was awesome, instructor (Neal), training manager (Rashelle), participants (13 of them including me), the training experience, the resort in Colorado Springs , everything exceeded my expectations and I feel proud of my hard work earned certification as a Prosci Change Management Practitioner.

Then I met Prosci's account manager Jeremy and their Global Affiliate Network representative Mike on the day of my departure. I do confirm how important it is to meet people in person. We have shared information and thoughts about both Prosci (business development, ADKAR influence across geographies, Europe, Asia) and myself (workbook, authorship license, career shift to change management, contacts in French-speaking Europe).

To make short a long story, I'd say: the greatest learning experience I've ever had, the greatest excitement I've ever felt about how to be useful to my community.

Thank you so much, Jeff.

Best regards,

Pascal.

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23 octobre 2014

Je m'inscris à la formation PROSCI dans le Colorado

Un budget de 5000€ environ pour 5 jours, soit 3,5 jours à approfondir le Modèle ADKAR® de la société Prosci et 1 jour à rencontrer l'équipe Prosci pour étudier avec eux la suite de notre collaboration.

Qu'est-ce que ça me fait ? Eh bien, c'est la première fois que j'investis de ma poche, autrefois mes employeurs réglaient les notes.

Cela dit, investir comme cela pour une promesse d'activité et de revenus, je le compare à investir dix fois plus dans une maison de campagne pour une promesse d'allers-retours et de dépenses.

Je me sens dynamisé, curieux, prêt à bondir.

Heureux.

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19 février 2014

Faut-il choisir entre mérite individuel et potentialités de la situation ?

J’ai eu cette conversation aujourd’hui avec Brigitte, qui développe des documents d’aide aux utilisateurs d’une application informatique. L’application en question est en cours de développement.

Brigitte : je vais développer mes documents sur un environnement disponible, dans lequel je vais créer les données nécessaires au déroulé pédagogique. Je pourrai faire des impressions d’écran.

Moi : si je comprends bien, cet environnement ne comporte pas les développements, puisque ces derniers sont en cours. Les écrans à venir sont sensiblement différents de ceux qui sont disponibles aujourd’hui : tu vas devoir refaire toutes tes impressions d’écran lorsque l’application sera enfin livrée sur cet environnement, n’est-ce pas ?

Brigitte : oui, je devrai tout refaire, mais ça sera rapide.

Moi : Quant au jeu de données que tu vas y créer, j’ai cru comprendre qu’il sera perdu à chaque mise à jour de l’environnement, alors pourquoi faire en sorte d’avoir besoin de cet environnement ? C’est comme si tu t’engageais à refaire et refaire encore.

Brigitte : En fait, c’est mieux que rien, cet environnement, alors je m’y mets.

J’abandonne là la conversation, saisi d’un sentiment de gâchis et éberlué tant Brigitte me paraît têtue. Comme à chaque fois, nous manquons cruellement de temps pour développer nos supports pédagogiques, et ça fait un mois que je vois Brigitte produire des diapositives par dizaines pour n’en conserver qu’une poignée. A ce rythme-là, c’est la catastrophe assurée.

Et puis, ce soir, j’y repense. Je me souviens de ma leçon de sociologie des organisations : lorsqu’un système est stable, c’est qu’il profite, malgré ses dérives, à des acteurs.

Et si, malgré les apparences, Brigitte était habile ?

Imaginons que Brigitte doute sincèrement de sa propre capacité à rendre un travail de qualité, toutes choses égales par ailleurs. Un scénario réconcilie dans mon esprit toutes les données et donne sens à une stratégie de Brigitte :

Brigitte travaille avec énergie, tout le monde en est témoin.

Son travail est perdu régulièrement, par la faute des informaticiens, non par sa faute. Quel dommage ! Nous ressentons de l’empathie pour Brigitte. Par ailleurs, nous sommes empêchés de constater le degré d’avancement de son travail, ce dernier étant perdu. Le peu que nous en voyons est tout excusé.

Brigitte doit retravailler, nous la plaignons. Elle a une solution à tout, et particulièrement celle-ci : y’a pas, il faut qu’on l’aide ! Elle est gentille, nous l’aidons. Et finissons par faire une partie de plus en plus grande de son travail. Elle est sympathique, elle nous remercie du fond du cœur.

Tableau final : Brigitte a beaucoup travaillé, le résultat est de qualité. Affectivement, tout va bien. Sauf que Brigitte est pour bien peu dans le résultat et que ce dernier a coûté bien plus que prévu. Effectivement, ça n’est pas brillant. Sauf pour Brigitte, qui passe pour courageuse et bonne collaboratrice, voire bonne manageuse, ayant su fédérer autour d’elle les talents nécessaires.

Qu’en est-il de Fabien, son collègue qui développe à côté d’elle la seconde moitié du corpus pédagogique et qui se réclame de l’approche « bon du premier coup », « en refaire le moins possible » ? Il ne touche pas audit environnement, il développe à partir de documents validés des supports où les opérateurs trouveront le détail des manipulations à faire le jour venu sur l’application livrée, de sorte que les impressions d’écran seront faites bien et vite.

Fabien aura clairement moins travaillé, il aura même inquiété ses chefs : comment travaille-t-il ? Ne perçoit-il pas l’urgence du moment ? Plus grave, Fabien aura généré moins d’empathie, il y aura attaché moins de bons souvenirs à sa mémoire, il sera vu comme le personnage insaisissable qui ne paniquait pas dans l’urgence, qui ne demandait pas à l’aide et, du fond de sa solitude, il sera passé pour asocial. Peu lui sera compté de son économie de moyen pour un résultat de qualité sensiblement égale à celui de Brigitte.

De ce collaborateur méthodique, j’aurais envie de connaître les motivations profondes. Fabien, qu’est-ce qui te fait tenir ta place dans le projet ? Je me figure que tu le sais, et j’espère que ça suffit à ton bonheur, parce qu’il semble vain d’attendre de tes collègues qu’ils abondent dans ton sens. Vois-tu, Brigitte n’a cessé de nous rassurer, quand toi, Fabien, tu nous inquiétais jusqu’à la fin.

Du coup, je me prends à revoir mon appréciation des personnes au travail.

Ce jeune homme, Irénée, qui s’occupe d’ergonomie de l’application et dont je me demande bien comment il emplit ses journées, n’est-il pas comme Fabien un adepte du geste juste au moment juste ? Pourquoi s’affolerait-il si les potentialités de la situation travaillent plus que lui-même au succès du projet ?

Mais alors, quid du mérite personnel ? Brigitte semble en avoir beaucoup, c’est même grâce à ses talents de manageuse que la barque a été écopée. Fabien semble en avoir peu, c’est plus à la situation qu’à son énergie qu’il doit d’avoir rendu une copie de qualité.

Finalement, n’y a-t-il pas là deux philosophies ? L’une du mérite personnel, l’autre de la gestion des potentialités de la situation, l’une de la personne qui fait la différence, l’autre de l’incertitude acceptée, l’une des plans détaillés, l’autre du flou assumé, l’une de la flamboyance, l’autre de la discrétion.

Les deux approches sont répandues, plus ou moins selon les cultures j’imagine, et les deux ont leurs charmes. Par exemple, l’approche de Brigitte donne du travail à beaucoup de monde ; celle de Fabien tempère les risques de burn-out. Faut-il choisir l’une ou l’autre ? Je ne sais. En tous cas, je crois pour moi-même qu’il me faut savoir pourquoi je me tiens là où j’œuvre. Et que je dois me tenir prêt à rendre compte de mon choix. Ensuite, advienne que pourra.