Je partage avec vous mon sentiment que c’est curieux cette affaire de vouloir se rassurer en donnant beaucoup de détail à une planification à moyen terme. Xave me disait le premier jour de mon arrivée sur le projet : Voilà, il faut produire, il faut que tu fasses un planning et qu’il soit pilotable toutes les semaines, donc il faut que tu programmes, que tu planifies de livrer quelque chose toutes les semaines. Je lui dis : Ouah, je ne connais pas le client, je ne connais pas le contexte, je ne connais pas les tenants et aboutissants du projet ni l’ampleur de la tâche, je ne suis pas capable de le faire. Elle me dit : Si, si, tu es capable de le faire et de fait je vais t’aider à le réaliser. Et je l’ai fait, j’ai produit un fichier Excel de 70 livrables en utilisant ce que je connais de la méthodologie.

C’est aussi assez curieux, j’ouvre une parenthèse, la méthodologie, ça énerve les gens : Tu n’as pas besoin de suivre cette méthodologie, c’est lourd, c’est lent ! Ils aiment bien la méthodologie pour faire un planning détaillé, mais finalement, quand on évoque la méthodologie au moment de l'appliquer, ça les énerve : C'est lourd, c'est lent !

Je fais un planning et puis, au bout de deux semaines, Xave engage ce dialogue :

Xave : Ben là, tu n’as pas livré ce truc, tu es en retard.

Moi : Je vais être en retard à la fin du mois.

X. : C’est embêtant, tu peux être en retard de temps en temps mais pas tout le temps.

M. : Ecoute, je l’ai fait sur des hypothèses qui s’avèrent être fausses, au fur et à mesure du temps je m’aperçois que mes hypothèses que j’ai faites étaient erronées.

X. : Oui, mais finalement tu t’es engagé en faisant ce planning et maintenant tu te dégages, or tu ne peux pas dire toutes les semaines que tu changes parce que c’est manquer de respect aux personnes qui font le planning et le mettent à jour ; tu imposes des changements, tu manques de respect aux personnes qui croient au planning et tu manques à tes engagements.

M. : Moi, je ne m’engage pas sur ce planning, les hypothèses sur lesquelles je l’ai fait sont en soi des hypothèses à vérifier, quand on les vérifie on s’aperçoit que ce sont assez souvent des présupposés et les présupposés, 9 fois sur 10, ils sont erronés. Donc non, je ne m’engage pas.

X. : Mais tu ne peux pas ne pas t’engager, ce n’est pas sérieux, non.

Finalement, j’ai laissé courir. Je ne souhaitais pas argumenter, j’ai laissé filer, j’ai fait mes trucs, je préféré laisser les faits faire le travail de conviction et c’est ce qui s’est passé : au bout de deux mois,  nous sommes convenus Xave et moi d’enlever tous les détails. Donc, on retrouve un planning à grosses mailles, non plus à la semaine mais au mois pour un projet d’un an. Voilà.

C’était il y a quatre mois. Récemment Xave m’a redemandé un planning, je me rends compte qu’elle parle toujours d’un planning détaillé à la semaine, mais elle ne l’exige plus. Elle parle des livrables hebdomadaires comme quelque chose de nécessaire, mais elle ne les exige plus. Intéressant.

J’étais un peu désespéré au début. Je n’ai pas tout vu. Un peu comme si je rentrais dans une forêt et que je m'y égarais : où sont les clairières ? Cette clairière où je m’étais retrouvé, comment y retourner ? J’avais cru comprendre que c’était derrière tel arbre, mais non, ce n’est pas tel arbre ! J’avais cru que c’était ça, mais non, ce n’était pas ça. Je commençais à désespérer vu l’ampleur de mon ignorance, vu l’ampleur de mon travail à combler mon ignorance pour devenir assez compétent et créer des formations.

Je suis toujours surpris qu’on demande à un vulgum pecus qui est depuis 20 jours sur le projet, de créer des formations sur la base des connaissances accumulées, compilées et organisées par des dizaines de consultants qui travaillent depuis 10.000 jours sur la question ; ça me dépasse. Bref, fermons la parenthèse.

Du coup, me voilà très embêté dans cette forêt. Je me dis, oulah ! je suis incertain de ma capacité à faire, si jamais je livre quelque chose qui me convient à mon avis et qui ne convient pas à leur avis, je n’aurais que ma fierté dans laquelle me draper, je pourrai leur dire : Vous n’avez rien compris, je suis un bon consultant qui a fait ce qui est bon pour vous, les uns et les autres disent que c’est bon pour vous, prenez tous les bouquins machins et si vous n’êtes pas convaincus, c'est que vous êtes mauvais ; vos gueules, je m’en vais, vous êtes indignes de moi.

Du coup, me suis-je dit, comment est-ce que je pourrais me rassurer en leur présentant quelque chose qui les satisfasse à la fin ? Eh bien, en leur présentant le plus tôt possible quelque chose qui ressemble à ce qu’ils auront à la fin.

Et puis, me suis-je encore dit, on me ressasse qu’ils sont surbookés, qu’ils ne sont pas disponibles pour répondre à mes questions, Xave fait un tir de barrage pas possible, je n’arrive pas à accéder à ces gens-là, ce qui est très différent de la façon dont normalement je procède. Et donc, je n’ai pas l’autorisation de leur prendre du temps pour qu’ils m’expliquent, je suis sensé tout découvrir sur les livres ou plus exactement sur ce qu’ils ont écrit, et pour moi, comme je l’ai dit à Xave, c’est comme si elle me disait de réaliser une formation à la langue basque en ayant d’un côté un dictionnaire basque-français et de l’autre une grammaire basque.

Comment est-ce que je pourrais amener ces gens surbookés à contribuer, bien qu’ils soient surbookés ? Comment est-ce que je pourrais faire pour sortir de cette forêt avec un plan, ou plus exactement pour créer un plan de cette forêt ? Peut-être que je pourrais cartographier un bout de cette forêt ? Cartographier un bout restreint mais cartographié profondément, de sorte que là-dessus je pourrais trouver des motifs répétitifs, des éléments qui vont me simplifier la compréhension de cette forêt, des chemins, etc. ? 

Et me rappelant que je travaille dans le milieu automobile, je me suis dit : proposons une maquette, puisque c’est comme ça qu’ils font quand ils travaillent sur un nouveau véhicule. Et du coup, ça a été accepté. Et ça a fonctionné. Et, là où je ne pouvais obtenir une journée, j’ai réussi à collaborer avec eux une heure, je les ai amené à spécifier ce qu’ils voulaient pour la maquette. Je leur ai dit : Ce que vous spécifiez pour la maquette, ce sont en fait les spécifications pour le produit final et j'en prendrai une partie seulement pour la maquette.

Ca collait avec ce à quoi je m’étais engagé : produire quelque chose sans que ce soit de grande tenue, j’allais dire, sans que ce soit de grande qualité, mais non, la qualité c’est juste la conformité aux attentes. Donc il suffisait que je les amène à attendre quelque chose du grade d'une maquette et que je livre la maquette, et la qualité de la maquette serait à 100%, c'est à dire 100% conforme au grade annoncé.

Ils se sont mis à contribuer, je leur ai livré la maquette, avec l’aide de personnes complètement surbookées mais qui me voyant dans cet état se sont crues obligées de m’aider. Donc, j’ai créé un besoin et ça a fonctionné, et ça a même dépassé mes attentes, ils étaient contents du résultat, ils étaient rassurés et moi aussi, et puis je ne m’attendais pas à ça mais ce que j’ai produit va être utile à d’autres maquettes. Par exemple, j’ai produit un module PauvrePoint et il est question d’en faire du e-learning, ça va être partiellement réutilisé pour faire une maquette de formation à distance. Et sur la base de cette maquette, j’ai atteint un autre objectif important pour moi : apprendre la façon dont je peux travailler et estimer le temps que ça va me prendre. Le faire sur une maquette m’a permis de voir avec qui, avec quoi, avec quelle méthode je dois travailler pour produire quelque chose qui vaille le coup.

Donc, je suis très content. Je me fais la réflexion qu'une fois encore, lorsque dans un projet je me demande si la décision que j’envisage est bonne ou si ça vaut le coup de réfléchir plus avant à une opportunité, je me demande : à combien d’objectifs cette décision permet-elle de répondre ? Si elle ne répond qu’à un objectif, je me dis, bof, il y a certainement mieux à faire. Si elle répond à deux objectifs, je me dis, bon, ce n’est pas bien excitant, il y a mieux à faire. Si elle répond à trois objectifs, là je me dis, ça commence à être intéressant, quatre objectifs il faut le faire, cinq objectifs il n’y a rien de mieux à faire que ça.

Et j’avoue que je suis très heureux de cette approche de la maquette : plusieurs objectifs atteints ? On y va !

Très intéressant, le time-boxing. Parce que ce que j’ai réussir à faire, c’est à satisfaire mon client avec une Logan, versus l’insatisfaire avec une Rolls, en tout cas avec une Rolls à mes propres yeux, avec beaucoup plus d’efforts, avec beaucoup plus de temps, et donc avec beaucoup plus de frustration.

C’est peut-être ça, l’approche Agile : c’est mouiller le client et de livrer dans un time-box de deux mois, par exemple, un time-box où la seule chose qui est vraiment fixe, c’est l’équipe qui développe à plein temps, et en même temps l’équipe s’engage à livrer en temps et en heure et c’est le contenu qu’on va faire varier avec l’aide d’un représentant des utilisateurs, le "Product Owner", le "Responsable du Produit". C'est lui, le Responsable du Produit, qui réalise l'analyse Pareto et dit : c'est ceci qu'il faut livrer en premier, c'est cela qu'il faut livrer plus tard.

Je trouve que c’est très honnête vis-à-vis des personnes, l’approche Agile. Lorsque je collaborais à des projets en cycle en V, c’était logique : on déploie ce qu’on a testé, on teste ce qu’on a développé, on développe ce qu’on a conçu, on conçoit ce qu’on a défini. Alors Monsieur le Client, définissez ce que vous voulez et dans un an, nous vous livrerons ce que vous souhaitez.

C’est déjà violent, le discours du cycle en V, parce que ça paraît si logique que c’est comme si j’entendais en sourdine le message : Si vous n’êtes pas d’accord avec ça, Monsieur le Client, c’est qu’il vous manque une case.

De toutes façon, le discours "définissez ce que vous voulez et on vous le livrera", je trouve ça très injuste parce qu’en réalité, non, je ne crois pas que les utilisateurs sachent ce qu’ils veulent. Ils savent déjà difficilement ce qu’ils font et par ailleurs ils ne savent pas vraiment ce qu’ils devraient faire pour que ça fonctionne mieux. Ils sont insatisfaits de leur présent et ils sont incertains de leur avenir. Leur dire : décrivez-nous ce que vous voulez faire, c’est impossible pour eux, c’est les mettre dans la quadrature du cercle. C’est les torturer. C’est très peu honnête.

Alors que la méthode Agile glisse les utilisateurs dans la peau du futur, les opérateurs s’aperçoivent très vite de ce qu’ils veulent avec les mains sur l’outil. Voilà.

Je peux me tromper, mais j'ai l'impression que, selon les personnes et les situations, voire selon les moments de la vie pour une personne donnée, nous donnons des réponses sensiblement différentes à cette question : Qui dit que c'est OK ? Est-ce que c'est moi qui dis que c'est bon, ou mon client, et qui chez mon client ? Celui qui paie ? Celui qui utilise ? Celui qui s'est engagé en tant que manageur ?

Par exemple, sur mon plateau projet, Xave me semble préoccupée par le fait d'être jugée comme pertinente, que ses questions soient jugées comme pertinentes, que son travail soit vu comme pertinent, que ses réflexions, que sa méthode soient reconnues comme pertinentes. Avec dix ans de plus qu'elle, je me rends compte que ce qui m'importe, c'est que mon travail soit utilisé.

Je ne voyais pas les choses comme ça au début, et aujourd'hui, si le client me paie cher, très cher, et que je livre quelque chose comme un ou deux diapos, quelques fonctionnalités, une Logan par exemple, et que le client l'utilise, je suis content. Alors, peut-être que j'aurais été plus content de moi, plus fier de moi de livrer une Rolls. Peut-être que j'aurais trouvé plus convenable, compte tenu de l'investissement du client, de lui livrer une Rolls plutôt qu'une Logan, et en même temps, là, le client découvre que c'est une Logan qu'il souhaitait ; il découvre qu'il l'utilise pour aller où il veut, librement : pour aller au supermarché, pour rouler sur les chemins de traverses, plutôt que de ne pas sortir sa Rolls de peur qu'elle soit abîmée sur le parking du supermarché ou par les branches basses dans les chemins forestiers.

Je me rends compte que je me suis décentré de mes propres jugements de valeur, débarrassé, en quelque sorte, de l'autosatisfaction. Du coup, je me sens mieux au travail. 

Le vrai génie, c'est de durer. Goethe.

Je suis content de ma journée, j'ai fait une présentation PauvrePoint.

Xave m'avait demandé de faire une présentation PauvrePoint, et je savais qu'avec le Big Boss on allait passer grand maximum 1 heure sur cette présentation,  voire une demi-heure seulement. Et je ne voulais pas passer 5 ou 6 heures sur quelque chose qui allait être bâclée en une demi-heure. Alors j'ai fait du time-boxing.

Xave m'avait dit, rends-moi quelque chose à 14h, alors je m'y suis mis à 13h. J'ai fait d'autres choses à faire, je les faites avant, j'ai déjeuné, et ce n'est qu'à 13h que je m'y suis mis. J'ai livré quelque chose à 14h à Xave et à 15h Xave me répondait : il faudrait changer telle et telle diapo. J'ai pris une 1/2h et je me suis dit, voilà, dans 1/2h, tu livres quelque chose à Xave. à 15h30 je lui ai renvoyé la présentation et elle a dit OK. 

Qu'est-ce que ça veut dire ? Eh bien, qu'en une heure et demie de temps, j'ai contenté mon client. Alors que plus jeune, c'était ma propre exigence que je cherchais à satisfaire. Je passais tard le soir 3 ou 4 heures à peaufiner un document. Le lendemain à 10h00 je le présentais au client et à 10h15 il ne restait plus rien de mon travail. J'avais beaucoup investi pour répondre à mes propres critères et je livrais au client quelque chose de final pour moi et d'intermédiaire pour lui. Quelle déception ! Je finissais donc, préoccupé par mes propres exigences, par corriger pendant 4 heures, ce qui faisait au final 8 heures. Aujourd'hui en 1h 1/2 j'arrive au même résultat. Un rien moins beau, certes, mais qu'importe ? Justement, ce qui m'importe, ce n'est pas que je sois content de mon travail, c'est qu'il soit utilisé. 

Vous vous sentez important(e), vous souhaitez vous sentir important(e), la plupart des gens le souhaitent.

Là où vous êtes, vous pouvez exercer votre importance d’une façon simple, juste, juste nécessaire.

Là où vous êtes, ce serait bien que d’autres puissent le faire, mais vous constatez que ce n’est pas le cas. Vous vous retournez, vous ne voyez personne, c’est que peut-être c’est à vous de le faire.

Tout(e) seul(e) ? Non, il ne s’agit pas de faire seul(e), en aucun cas, important ne veut pas dire solitaire, il y a d’autres gens qui vous entourent et qui souhaitent être importants, comme vous. Alors, certes, ils font d’autres choix, ils ont d’autres façons de se sentir importants, mais fondamentalement, vous partagez ça, nous partageons ça les uns avec les autres.

Il s’agit de prendre son importance et d’en faire quelque chose.

De quoi s’agit-il, avec ce blog ? S'agit-il seulement de réduire nos incertitudes ? Tout le monde veut réduire ses incertitudes. De se sentir important ? Oui, comme tout le monde souhaite se sentir important. Je vous propose quelque chose de plus : il s'agit de se sentir acteur de son quotidien, de savoir qu'on fait une différence en ce monde, il s'agit de se sentir vivant.

Moi je serais heureux que vous puissiez vous dire : ce que j’ai fait là, c’est important, c’était important. Je serais heureux que vous puissiez vous dire dans six mois, lorsque le projet aura produit son produit, livré son livrable, vous disiez : c’était important que ça se fasse et j’ai été un facteur important de cette réussite, peut-être même sans moi les choses auraient été différentes.

Comment faire ? Ce que je vais vous proposer est certes important mais n’est pas complexe ni compliqué. Ce sont des actions simples que vous avez la possibilité de réaliser. Il faut simplement le faire. Nous avons donné ce Noël à ma nièce un livre de méditation en pleine conscience, elle le lit, c’est bien, mais elle ne fait pas les exercices. Elle saura parler de méditation en pleine conscience, mais sans expérimenter la transformation que seul procure l'exercice. Est-ce que ce livre lui aura été utile ? Eh bien, tant qu’elle ne pratique pas, tant qu’elle ne fait pas les exercices, non, ce livre ne lui sera pas utile, sinon à passer un moment agréable et à rêver qu’elle peut en faire quelque chose.

Pascal Le Deley's Books and Publications Spotlight

Pascal LE DELEY, PMP®, fait aboutir initiatives et projets de 6 à 6000 jours.hommes. Il forme au management de projet des responsables d'initiatives et des collègues manageurs de projets. Il fait partie de la communauté des praticiens en management du changement certifiés par Prosci.

http://www.lulu.com

Cet opuscule, 45 minutes suffisent pour le lire et j’espère avoir fait qu'il soit agréable à lire. Mais pour connaître les courants de la rivière, il faut entrer dans l'eau ; pour savoir, il faut faire. J’allais dire ‘passer à l’action’.

Ce que je vous propose, ce sont des moments d’action, des choses que vous pouvez faire et qui sont importantes : elles transforment la situation, elles transforment votre perception de la situation et la perception qu’ont les autres de la situation et la perception que les autres ont de vous. C’est transformant. Est-ce que c’est complexe ? Non. Est-ce que ça va vous emmener vers des choses inconnues ? Oui. Mais s’agit-il d’en avoir peur ? Vous pouvez craindre cela, mais maintenant, puisque le connu ne vous convient plus, pourquoi ne pas prendre le risque, un risque calculé, un risque géré, pour embrasser l’inconnu ?

Il y a 10 étapes et chacune se présente à un moment juste, que vous choisirez. Il est certainement bon de procéder par ordre et l’ordre dans lequel j’expose les choses est un ordre raisonnable.

Je peux me tromper, mais je pense qu’une lecture complète peut être utile pour réduire votre incertitude sur l’ensemble de la démarche. Et ensuite, commencez, commencez par le début, commencez maintenant. Pas demain, non, maintenant. S’il y a une machine à café près de chez vous, allez-y et entraînez-vous. Et vous connaîtrez quelques surprises, mais vous devriez être heureux, une joie profonde devrait naître, et sûrement une certitude graduellement se fera sur ce pourquoi vous êtes là, sur ce pourquoi vous bougez, ce pourquoi vous avancez, et c’est ce que je vous souhaite.

Alors, lorsque viendront les moments difficiles, et il y aura des moments difficiles ou bien juste pas évidents, vous vous souviendrez de pourquoi vous êtes là, et ces moments difficiles ne submergerons pas votre désir de poursuivre l’aventure, et vous irez jusqu’à la réussite de votre projet, de votre initiative. Quand je dis ‘votre’, c’est votre initiative à vous et aussi celle de ceux que vous aurez embarqués dans la réussite.

Eh bien voilà, bonne lecture et bonne action.

Confiance

Wrap-up

Collaboration. Spontaneous does not mean messy, remember you moving tables and chairs along the walls. Requirements does not mean they are comprehensive, remember the backpacks you dealt with--not part of the requirements, but part of the job.

Initiative versus project. 

Estimates. Prefer being accurate than precise. Best estimates are made from debriefed experience.

Initiative description, step 1. Self explanatory.

Initiative description, step 2. Try to find out both problems and opportunities.

Initiative description, step 3. Objectives at stake are those of the Business Unit launching the initiative/project, make sure you capture those objectives (which are not necessarily the ones in grey). Then you measure the initiative/project contribution to the Business Unit objectives.

Initiative description, step 4. Beware: you unveil an actor as a sponsor because of their power/authority AND their resources AND their personal interest in the success of the initiative. The 4 other questions are about assessing actors' willingness.

Organization

Mixed Food Tech + SMaP teams ; one Food Tech team playing the consultants ; one responsible student for Food Tech and SMaP as Single Points Of Contact with me.

Next steps

@Food Tech: start filling in the initiative description template as soon as you begin working on your projects. We'll review those initiative descriptions next time, Feb. 26th, 2016.

@all: One Page Project Manager. Please search the www.oppmi.com website and prepare a draft OPPM for next time, Feb. 26th, 2016, based on your current projects by groups.

Bonjour Pascal, 

Je te contacte car j’ai eu un retour sur une candidature spontanée que j’ai fait ce mois-ci. Il s’avère que par chance, c’est la boite dans laquelle je rêve de travailler : laboratoire XXX. Leur service R&D est l’un des plus dynamique dans le secteur des compléments alimentaires. Le poste est à pourvoir en Angleterre (l’entreprise est française et l’équipe sera majoritairement française).

J’ai un entretien ce vendredi. Je sais pas si tu aurais quelques conseils à me donner pour maximiser mes chances. Je compte refaire la fleur pour essayer d’être le plus au point possible.

Je te remercie !

Noémie

NOTA BENE : la Fleur, c'est celle de Richard Nelson BOLLES, dans "What Color Is Your Parachute?"

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Noémie,

Désolé de lire ton message si tardivement, j'étais en déplacement à Montbéliard et je rentre là maintenant.
Un conseil ?
Est-ce un entretien de découverte ? il y a de ça, je pense.
Est-ce un entretien d'embauche ?
Est-ce un entretien de négociation ? Pas sûr, si tôt dans le processus.

Si j'étais la personne qui a le pouvoir de te recruter, et qui est intéressée par ta candidature, j'aimerais que notre entretien me permettre de me faire une idée sur ces 5 questions (du Parachute, what else ?) :
Est-ce que l'apparence de Mélanie me plaît ? Habits, attitude professionnelle, etc.
Est-ce que Mélanie est passionnée par ma boîte ?
Est-ce que Mélanie est passionnée par le job ?
Est-ce que Mélanie saura s'adapter aux personnes qui sont déjà là ?
Est-ce que Mélanie a l'extra boost d'énergie pour bien démarrer ?

En même temps, si j'étais toi, j'aurais à coeur que l'entretien me permette de me faire une idée sur ces questions :
A quoi marche cette entreprise ? Au fric, au service rendu à la société, à quelles valeurs ?
Est-ce que j'y serais heureux/-se ? à quoi est-ce que je peux le dire en les voyant / les écoutant ?
Qu'est-ce que leurs clients disent d'eux ? ("ils livrent souvent en retard / toujours à l'heure", etc.)
Qu'est-ce qu'ils font vraiment dans le job ? et s'ils créent le job pour moi, quel problème souhaitent-ils que je contribue à régler ?
Comment ont-ils fait de mieux jusqu'à présent pour régler ce problème ?
Qu'est-ce qu'ils veulent que leurs propres clients disent de la valeur que j'apporte dans mon travail ?
Quelles qualités devrait avoir la personne qu'ils recherchent pour réussir au mieux dans le job ?

Et souviens-toi,
tu es non une mendiante de travail mais une personne-ressource : tu fais partie de la solution;
tu ne parles pas argent avant d'avoir une idée plus large et claire de la collaboration attendue.

Tu auras une idée de la façon dont l'entretien se déroule en écoutant les questions et les propos de ton interlocuteur. S'il est fixé sur le passé, c'est bof. S'il parle de l'avenir, confiance, ça sent bon.

Bonne chance, que la Fleur soit avec toi !

Pascal

Une première rencontre par téléphone, Isabelle répond à mes questions, j’ai le sentiment de lui tirer les vers du nez. De fait, pourquoi se confierait-elle à moi, c’est notre premier contact et je ne suis qu’une voix au téléphone et un titre/une fonction sur un listing ?

Pour ma part, je fais l'hypothèse que chaque partie prenante a par défaut, pour commencer,  le pied sur le frein. A moi de faire en sorte qu'elle ôte le pied du frein, passe une vitesse et avance. Pour ce faire, je prends soin de rencontrer chaque partie prenante, idéalement de visu, et de l'écouter, avant de lui demander quoi que ce soit.

Chers toutes et tous,

Je vous adresse ainsi qu'à chacune et chacun de votre promotion mes meilleurs voeux pour la présentation que vous allez faire de votre travail devant le jury.
Je regrette de n'être pas présent pour admirer ce que vous aurez réalisé ! Mes responsabilités dans un projet important de transformation organisationnelle me retiennent à Nanterre.
Sachez que j'ai apprécié travailler avec vous, poursuivez vos chemins respectifs avec foi en ce que vous faites, ténacité dans les difficultés et gratitude dans les réussites.

"Know what you stand for!". 

Au plaisir de vous croiser au détour d'une mission,

Cordialement,

P.

L'école nous apprend à être des soldats ou des employés (approche prussienne : qu'ils fassent ce qu'on leur demande de faire !), pas des entrepreneurs. Comment cela ? En nous amenant à avoir peur de faire des erreurs.

Le bon employé cherche à ne pas faire d'erreur. Le bon entrepreneur n'a pas peur de faire des erreurs. Perspectives radicalement différentes.

L'employé cherche la sécurité, l'entrepreneur la liberté.

Vous savez si vous avez créé un business lorsque, vous étant absenté pendant des mois, vous retrouvez votre business plus florissant. En particulier, parce que vous avez embauché des gens plus doués, plus intelligents que vous-même.

Lu dans Robert T. KIYOSAKI & Sharon L. LECHTER, Before You Quit Your Job, 10 real-life lessons every entrepreneur should know about building a multimillion-dollar business.

Stimulant, non ?

Premier appel : simples questions de consommation ménagère, en moins de deux minutes chrono : combien nous sommes à manger à la maison, ce que nous mangeons comme surgelés, nom-prénom. A la fin de l'entretien : "nous vous offrons 12 euros"

Le lendemain matin, 8h56 : validation des données recueillies la veille et "nous vous offrons 12 euros qui viennent avec des produits que nous vous proposons d'acheter" (cadeau de 12 euros conditionnellement à l'achat).

Un cadeau pour faire donner de l'argent : manipulation habile à base de réciprocité. Je reçois (12 euros) donc je donne (le montant de la facture). Habile, me semble-t-il, parce que 1) ça se fait en deux temps, avec deux acteurs et 2) le cadeau de 12 euros n'en est pas un : la société de surgelés n'a jamais eu l'intention de me donner 12 euros, en fait.

Merci, Rolph Dobelli, The Art of Thinking Clearly, Sceptre, 2013. Chapitre 6, Don't accept free drinks, on peut lire : "... if someone approaches you in the supermarket, whether to offer you a taste of wine, a chunk of cheese or a handfull of olives, my best advice is to refuse their offer - unless you want to end up with a refrigerator full of stuff you don't even like."

Traduction : Chapitre 6 : N'acceptez pas la boisson qu'on vous offre : "si quelqu'un vous approche dans un supermarché et vous offre de goûter un vin, vous propose un morceau de fromage ou une poignée d'olives, mon meilleur conseil est : refusez leur offre, à moins que vous ne vouliez finir avec un frigo plein de choses que vous n'aimez même pas."

J'ai eu du mal à refuser. Mais j'ai refusé.

Je peux me tromper, mais il me semble que les commanditaires d'un projet attendent que leurs collaborateurs soient performants avec leurs nouveaux outils autant que nécessaire pour atteindre rapidement les objectifs business du projet. Pour cela, il faut :

• que les collaborateurs comprennent le besoin de changer,
• qu'ils comprennent ce qui change pour eux personnellement,
• qu'ils acquièrent la compétence sur les nouveaux outils,
• qu'ils résolvent les problèmes au quotidien et
• qu'ils soient remerciés et encouragés par les commanditaires.

Pour aller plus loin, 

• le Modèle ADKAR
• et sur le nouveau site Initiative101 : les facteurs clés de succès des initiatives qui réussissent.

Lu sur le site de l’Usine Nouvelle, article de posté par Christophe BYS le 16 janvier 2015, http://www.usinenouvelle.com/article/la-multiplication-des-chefs-de-projet-est-une-catastrophe-manageriale-majeure-affirme-le-sociologue-francois-dupuy.N307730

En substance, François Dupuy développe l'idée que les organisations suscitent des chefs de projet pour faire de la transversalité là où prospèrent les silos, en vain.

Expérience personnelle : former ces mêmes chefs de projet aux yakafokons du management de projet donne rarement les résultats escomptés. Illustration de l’illusion commune à laquelle j’ai initialement sacrifié : le produit est bon (en l’occurrence le management de projet transversal), la formation est bonne (donnée par les bons experts), alors l’exécution suivra. Or, l’exécution suit rarement, parce que l'environnement des chefs de projet n'est pas prêt à les suivre.

François Dupuy propose d’aborder le sujet par un trio de prémisses : les gens sont intelligents, les gens font selon ce que leur environnement promeut, les gens évitent ce que leur environnement sanctionne. Dès lors, si l’environnement ne promeut pas la coopération et sanctionne les erreurs individuelles, multiplier les chefs de projet revient à uriner dans un stradivarius—ainsi qu'à décourager les violonistes et faire fuir les auditeurs.

Examinons les trois prémisses une à une.

1. Les gens sont intelligents. OK, car s’ils sont stupides, autant adopter directement la dictature : je sais, vous faites. Mais nous savons ce qu’endurent les dictateurs.
2. Les gens font selon ce que leur environnement promeut : si l'antiquaire donne $10 pour chaque papyrus, le berger rapporte plusieurs manuscrits de la Mer Morte car il a déchiré au préalable celui qu'il a trouvé. Cas cité par Rolf Dobelli dans « The Art Of Thinking Clearly ».
3. Les gens évitent ce que leur environnement sanctionne : les préparateurs de l'avion collaborent avec leur coordinateur au sol aussi longtemps que c'est lui/elle qui assigne bons et mauvais points. Dès lors qu'une réorganisation prive le coordinateur au sol de ce levier de sanction, les coordinations se grippent et les vols prennent du retard. Cas Air France cité par François Dupuy dans « Sociologie du Changement ».

Du coup, l’introduction du management de projet invite à se poser la question suivante avec les parties prenantes : Pourquoi adhérer à une pratique qui désigne plus sûrement le coupable ? Un plan de projet clair et suivi ne pointe-t-il pas les responsabilités sans ambigüité ? Les coupables ne sont-ils pas sanctionnés ? Alors, résister à l’application du management de projet apparaît comme une stratégie intelligente : un plan de projet obscur et difficile à suivre est dans l'intérêt des acteurs dépourvus de maîtrise de leur environnement. De plus, le flou - et l’extrême précision, à l’effet identique - ouvrent des perspectives de négociation, d’arrangements. 

Il y aurait donc résistance intelligente à l'implantation du management de projet. Alors, que faire ?

Je puis me tromper, mais je suggère ces quatre points :

1. Clarifier avec les commanditaires ce qu'ils veulent voir changer dans leur environnement. Des projets imprévisibles, des pénalités de retard, des collaborateurs burn-out, une image désastreuse ? Puis examiner avec eux quel management de projet est propre à répondre à ces attentes. Enfin, inviter les commanditaires à communiquer leur vision avec force et clarté aux manageurs, aux experts et aux chefs de projet.
2. Passer de la formation "Yakafokon du management de projet" à la facilitation d’un groupe managers + experts + chefs de projet, donner aux chefs de projet en formation les moyens de se susciter un commanditaire/sponsor dans l'objectif d'initier un management de projet juste nécessaire. Cette approche part du terrain vers les décisionnaires (bottom-up).
3. Former les stagiaires au management d’une initiative, c’est à dire d’une idée encore à préciser qui génèrera un projet (ou pas) mais qui transformera l’environnement de façon durable et efficace pour un mieux produire et un mieux-être au travail.
4. Accompagner chacun selon le Modèle ADKAR®.
   .

En tous cas, c’est dans cet esprit que j’anime les sessions de management de projet qui me sont confiées.

Vous êtes un/une pro du management de projet, mais voilà, cette fois-ci, rien ne se passe comme vous voudriez.

Le "Manuel à l'usage des chefs de projet qui ont des parties prenantes difficiles" est le complément indispensable à une méthodologie projet.

Avec ce manuel, vous allez anticiper ce qui vous attend dans le projet, faire d’un groupe une équipe efficace et plaisante, résoudre les problèmes qui vous sont soumis, communiquer efficacement au moindre coût, réussir vos négociations du moment, participer aux décisions plutôt que les subir, apprendre de vos erreurs comme de vos succès,

Consolidez votre expérience, produisez ensemble avec méthode avec les parties-prenantes qui vous entourent, réussissez plus facilement et plus vite et prenez-y plaisir.

« C’est léger, humoristique, bien écrit. Cela m’a rappelé bien des choses quand j’étais en société de services. » Bénédicte Courbon, consultante.

« Votre opuscule introduit bien au monde du projet, il dédramatise la pratique du management de projet. » Yann Le Guevel, Directeur Opérations Europe PMGS.

« Je viens de lire la moitié de cet opuscule sacrément original et plaisant. Quel style et quelles bonnes questions ! » Serge Masserot, DRH.

« J’ai trouvé la lecture de cet ouvrage très intéressante et surtout pertinente. Il y a là un véritable partage d’une expérience de chef de projet avec un angle d’attaque inhabituel. Avec mon expérience des projets, (...) je me suis même parfois dit : Oui, c’est exactement ça ! » Véronique Sagot, Chef de Projet. 

Pascal Le Deley's Books and Publications Spotlight

Pascal LE DELEY, PMP®, fait aboutir initiatives et projets de 6 à 6000 jours.hommes. Il forme au management de projet des responsables d'initiatives et des collègues manageurs de projets. Il fait partie de la communauté des praticiens en management du changement certifiés par Prosci.

http://www.lulu.com

Je travaille avec des collègues chefs de projet d'un acteur français de l'énergie, et la conversation roule sur le travail à plusieurs entités en parallèle :

La première itération d'ingénierie se passe bien, les acteurs travaillent dans le bon ordre, en séquence.

Et puis, les modifications de tous bords bombardent les résultats de l'étude. Alors, les experts, comme des pompiers, réparent et colmatent en ordre dispersé sans coopérer les uns avec les autres, alors que les modifications des uns affectent les autres.

Notre conversation se poursuit : quels sont les problèmes sous-jacents ?

Pb #1 : trop de détail dans la première itération. Détail exigé par les prestataires pour participer au chiffrage, lesquels déclarent : "nous, on ne chiffrera pas si le cahier des charges n'est pas détaillé".

En quoi est-ce que ça pourrait aider d'exiger d'être exact (la bonne valeur est quelque part dans un intervalle de confiance), sinon précis (au risque d'être inexact) ? Et quels inconvénients pourraient naître de cette approche ?

Pb #2 : la gestion de la configuration est inefficace : assez tôt dans le projet, plus personne ne sait en quoi la configuration sur laquelle il travaille est compatible avec celles sur lesquelles travaillent les autres.

En quoi est-ce que ça pourrait aider de s'assurer que les acteurs travaillant en séquence oeuvrent sur la même version de référence - même si d'autres versions circulent ? Et quels inconvénients pourraient naître de cette approche ?

Ci-dessous, ce que j'ai en tête de quelques items liés au commanditaire (sponsor en anglais), que j'ai pour certains reçus de Prosci (Modèle ADKAR®).

Les trois caractéristiques du commanditaire :

1. Du pouvoir
2. Des ressources en propre ou négociées auprès de ses pairs
3. Un intérêt personnel à la réussite du projet, à l'adoption du produit

Autrement dit, il peut y avoir plusieurs sponsors/commanditaires => réaliser une coalition de commanditaires pour faire réussir le projet et adopter le produit.

Si quelque chose doit changer, noter que ce n'est pas assez de livrer un produit ou service good-fast-cheap. Non, parce que l'atteinte des objectifs business dépend aussi (surtout) de ce que certaines personnes fassent leur job différemment (ce à quoi le produit ou service doit aider, certes). C'est donc une préoccupation clé pour le sponsor : comment faire que ces personnes fassent leur job différemment ? Est-ce que les former à un bon produit suffira ? (généralement, non). Que faut-il que je fasse, moi sponsor ? C'est l'objet des conversations décrites ci-dessous.

Avant le lancement du projet 

Questionnaire #1 (entre autres questions)

1. Qu'est-ce que le projet est sensé changer ?(le 'comment' relève du projet lui-même, il est trop tôt pour l'aborder)
2. Pourquoi devrait-on changer ?
3. Quel est le risque si le projet échoue et le changement avec lui ?
4. En quoi lancer le projet est-il aligné sur les objectifs de l'unité business ?
5. En quoi le succès du projet dépend-il de ce que des opérateurs fassent leurs jobs différemment ?

Une fois les réponses trouvées, le commanditaire est invité à les diffuser au plus grand nombre, plusieurs fois. Les autres rôles, superviseurs, chefs de projet, etc., ne sont pas légitimes aux yeux des opérateurs pour leur fournir ces réponses.

Questionnaire #2 (entre autres questions) : le commanditaire a une conversation avec chaque N-1 pour l'amener à avoir envie du changement :

1. Qu'est-ce que le N-1 a à gagner dans ce projet / ce produit ?
2. Qu'est-ce que les N-1 ont à gagner collectivement dans ce projet / ce produit ?
3. Qu'est-ce que le N-1 devrait faire différemment ?
4. Qu'est-ce qui change dans les responsabilités du N-1 ?

De surcroît, chaque N-1 est invité à avoir cette conversation avec ses propres collaborateurs (les N-2), etc. en cascadant jusqu'aux opérateurs.

Après la livraison du produit 

Actions de Renforcement par le sponsor : 3-6 mois après la livraison du produit ou service, au vu des résultats business obtenus, le sponsor reprend la parole et :

• salue les réalisations concrètes
• remercie les gens de travailler différemment
• met en évidence les efforts à poursuivre.

Ruches livrées avec un mois, puis deux mois, puis trois mois de retard. Ce n'est pas grave, me dis-je, je les ai commandées pour les recevoir avec quatre mois d'avance par rapport à mes besoins.

Arrivé à l'atelier, je m'entends dire : je vous les ai passées à l'huile de lin, vous verrez, c'est super.

Eh bien non. Non, parce que je souhaitais lasurer ces ruches et leur huilage me rend la vie plus difficile.

Mais je n'avais pas précisé : je compte lasurer les ruches, sous-entendu je les veux en bois brut non huilé.

Et j'avais fait l'hypothèse : il me livrera comme la fois dernière des ruches en bois brut non huilé.

Certainement, piteux d'avoir accumulé tant de retard, l'artisan a cru me faire plaisir.

Moralité : si je suis en retard, tant pis, je livre aussi brut que le cahier des charges me le demande.

Moralité bis : dire, préciser, redire et repréciser ce que je fais, ce que je demande et ce que je livre.

Moralité ter : ne pas faire de supposition ; si je veux une réponse, poser la question.

Pour une prestation de formation, voici comment je viens d'utiliser l'approche des Biscuits :

Scénario #1 : "peux-tu nous former au management de projet pendant trois jours ?" "Certes, mais que voulez-vous changer, en formant les gens au management de projet ?" "Ah ça, il faut voir avec les intéressés !" "Eh bien, allons-y". Dès ce moment, j'utilise les Biscuits comme trame de l'audit préparatoire, puis de la co-conception, de l'animation, du coaching et du renforcement par le management.

Scénario #2 : "peux-tu animer cette session-ci ? Le support de cours est déjà imprimé." Là, pas de préparation possible, il faut juste prendre le support de cours tel qu'il existe, aller à la rencontre d'inconnus et faire de son mieux pour répondre à leurs attentes. C'est l'objet de ce qui suit : comment faire (une possibilité parmi d'autres, fondée sur les Biscuits et sur ADKAR®, de la société Prosci).

Voici pour le scénario #2, pas d'audit préparatoire possible :

1.1 L'animateur explique pourquoi il est là

1.1.1 Ce que nous croyons

• Nous avons tout ici et maintenant pour réussir et vivre mieux
• Vous êtes les ressources-clés
• Notre job, c’est de vous aider à changer le juste nécessaire.

1.1.2 Comment nous faisons les choses : nos principes

En premier, "Pourquoi ?" Référence : Simon SINEK, Let's start with WHY.

• les gens vous suivent non pour votre plan
• les gens vous suivent parce qu'ils croient en ce en quoi vous croyez

Faire AVEC vous vs faire pour vous

• vous avez les relations client
• vous allez me parler de vos relations client
• nous faisons du co-développement

NOTA : j'ignore les relations clients que vous avez, aussi je ne suis pas légitime à vos yeux pour vous parler de relations client ; que diriez-vous d'un ophtalmologiste qui vous tendrait ses propres lunettes en vous disant : tenez, elles me conviennent parfaitement.

CHANGER quelque chose

• au lieu d'augmenter la connaissance
• Vous avez votre propre expertise en management de projet

NOTA :  Augmenter la connaissance sans rien changer au quotidien peut générer un malaise

• Honte : je ne suis pas un bon chef de projet, comparé à ce que je devrais être
• Culpabilité : je ne fais pas ce que je devrais faire
• Ressentiment : mon environnement ne supporte pas mon métier et donc ne me supporte pas moi-même

Contexte = clé de compréhension et d'action

• Vous vivez votre contexte et...
• Votre contexte vous contraint : rôles, ressources, pressions, relations et opportunités
• NOTA : j'ignore vos difficultés, aussi je me mets à votre écoute ; de plus, mon expérience est légitime à vos yeux parce qu'elle rejoint la vôtre

Une personne à la fois

• Chacun vit dans un contexte particulier et d’une façon particulière.
• One size does not fit all. Il n'y a pas de taille unique qui aille bien.

1.1.3 Ce que nous produisons

Ressources préparées

• Support de cours

Rencontre centrée sur vous

• votre quotidien
• vos difficultés
• vos relations et le genre de conversations que vous avez avec elles
• votre contexte
• votre environnement FOURNISSEUR / CLIENT

1.2 Tour de table où chacun se présente

• Qui êtes-vous ?
• Rôle chez votre organisation ?
• Attentes de cette rencontre ?
• Fleur ? quelque chose qui vous ravit à l’instant
• Valise ? quelque chose qui vous afflige à l’instant

NOTA : fleur et valise sont de puissants brise-glace dans notre culture occidentale. L’instructeur commence car, en position de leader, c’est lui qui donne le ton / qui définit le terrain de jeu.

Exemples de fleur et valise : ma fille Sophie vient d’être reçue à son examen de flûte, j’ai oublié le code du cadenas de mon vélo.

1.3 L'animateur expose l'approche en trois étapes distinctes

Nos conversations se dérouleront en trois étapes :

1.3.1 « Quoi et pourquoi changer ? »

• Nous faisons l’hypothèse qu’il y a besoin de changement, sans quoi nous ne serions pas ici ensemble maintenant.
• Nous faisons aussi l’hypothèse que tout ne doit pas changer, sans quoi notre propos serait « comment quitter le navire ? » et non “faire évoluer ce qui est”.

1.3.2 « Qu'est-ce qui est difficile ? »

• Ce qui est difficile pour vous est révélateur
• D’incertitudes à réduire
• De progrès possibles

1.3.3 Sujets choisis parmi les deux précédents

Nous traiterons chaque sujet avec cette séquence :

1. Que savons-nous ici et maintenant ?
2. Qu'ajouter ? avec quelles références (management de projet, psychologie, sociologie, leadership) ?
3. Atelier
4. Plan d'action personnel

1.4 Le groupe révise les fondamentaux

Le but est de fournir un socle de référence rassurant partagé par tous les participants : acteurs, équipe et cycle de vie d’un projet.

1.4.1 Nous parlerons d’acteurs

Acteurs au sens des sociologues, c’est à dire de personnes ou de groupes de personnes qui, comme nous,

• agissent
• ont du pouvoir
• protègent leur autonomie
• souffrent d’incertitudes
• jouissent d’un rationalité limitée

1.4.2 Du groupe à l'équipe, Tuckman

• Ici même, certains se rencontrent pour la première fois, nous démarrons comme un groupe de personnes. Mon job d’animateur est de faire de ce groupe une équipe.
• C’est le cas au démarrage d’un projet, lors du kick-off meeting.

NOTA : Tuckman se prête bien à montrer le cycle de vie “démarrer, planifier, exécuter, clore” (“surveiller et contrôler” se déroulant du début à la fin du cycle). Bonne révision de l’approche PMI.

2.1 Que vous a dit le sponsor au sujet de...

Par groupes de 3-4 personnes, définir :

1. Qu'est-ce qui change / devrait changer ?
2. Pourquoi changer ?
3. Quels risques si nous échouons à changer ?
4. Alignement avec les objectifs de l'unité business ?

Mise en commun, prise de notes sous forme d’un tableau à quatre colonnes.

2.2 Si préparation possible, rencontrer le sponsor

• Si nous préparons cett rencontre, nous écoutons le commanditaire donner ses réponses aux mêmes questions.
• Communiquer aux participants pressentis, par la bouche du commanditaire

NOTA : les participants estiment qu’un chef de projet un animateur ne sont pas légitimes sur ces sujets. C’est au commanditaire de leur parler.

Le commanditaire ayant fait sa communication avant la session, refaire le tableau avec les participants : qu’ils se remémorent le message du commanditaire.

3.1 Les questions clés de la découverte de l’acteur dans son environnement

1. Que faites-vous au quotidien ? Une journée typique ?
2. Qu’est-ce qui est difficile ?
3. Avec qui travaillez-vous ? Quelles sont vos relations ?

NOTA : des difficultés, nous choisirons celles que nous traiterons, dans l’ordre d’importance donné par les participants eux-mêmes.

3.2 Quelles conversation souhaitez-vous avoir avec votre superviseur ?

NOTA : Cette section permet d’aller plus loin, le cas échéant. En l’occurrence, nous ne l’avons pas convertie lors de la session pilote de Juin 2015.

3.2.1 WIIFM what's in it for me? (quel intérêt pour moi ?)

• Que cherchez-vous ?
• Qu'est-ce qui est difficile ?

3.2.2 WIIFUs what's in it for us? (quel intérêt pour nous collectivement ?)

• Que cherche votre manageur ?
• Qu'est-ce qui est difficile pour votre entourage ?
• Qu'est-ce qui est difficile pour votre manageur ? pour l'équipe qu'il manage ?

3.2.3 Delta activités

• Que faites-vous aujourd'hui (votre quotidien)
• Qu'aurez-vous d'autre à gérer ?

3.2.4 Delta responsabilités

• Avec qui travaillez-vous ?
• Sur quoi êtes-vous mesuré aujourd'hui ?
• Qu'aurez-vous comme autres responsabilités à gérer ?

4.1 Activités nouvelles

NOTA : Les difficultés nous amènent à discerner des activités nouvelles pour les participants. L’objectif de la section Knowledge est de découvrir ces activités et de pratiquer en séance celles qui paraissent les plus opportunes à traiter (Cf. sélection par l’approche LANGEVIN ci-dessous).

4.1.1 Communication

• Clés de la communication
• Courriels
• Analyse transactionnelle
• Crédit relationnel
• Préférences cognitives, VAKOG
• Faire la différence, gérer son impact

4.1.2 Partenariat

• Confiance = (proximité * intimité) / risque
• Plan d'actions ?

4.1.3 Conseil

• Satisfaction client ?
• Attentes client ?
• Peurs du client ?
• Lorsque vous êtes client, comment la jouez-vous ?

4.1.4 Négocier des solutions

• Grille de négociation
• Start with WHY? Cf. Simon SINEK
• Elevator pitch

4.2 LANGEVIN Facteur

Pour chaque activité nouvelle, discuter avec les participants de l’opportunité de la pratiquer, de l’expliquer ou simplement de l’évoquer, en fonction des quatre paramètres LANGEVIN suivants :

1. Importance pour le business
2. Fréquence
3. Difficulté d’apprentissage
4. Expérience sur le poste de travail

4.3 OUTIL = Biscuits en Poche

Cette entière séquence d’animation est une application de l’approche que j’ai décrite dans “Quels biscuits avez-vous en poche ? Faites réussir vos initiatives Utilisez le juste nécessaire”.

Cette étape consiste à coacher les participants un à un sur leur lieu de travail.

Cette étape consiste à ce que le sponsor revienne sur le terrain et présente aux participants les résultats business des changements réalisés.