Ci-dessous, ce que j'ai en tête de quelques items liés au commanditaire (sponsor en anglais), que j'ai pour certains reçus de Prosci (Modèle ADKAR®).

Les trois caractéristiques du commanditaire :

1. Du pouvoir
2. Des ressources en propre ou négociées auprès de ses pairs
3. Un intérêt personnel à la réussite du projet, à l'adoption du produit

Autrement dit, il peut y avoir plusieurs sponsors/commanditaires => réaliser une coalition de commanditaires pour faire réussir le projet et adopter le produit.

Si quelque chose doit changer, noter que ce n'est pas assez de livrer un produit ou service good-fast-cheap. Non, parce que l'atteinte des objectifs business dépend aussi (surtout) de ce que certaines personnes fassent leur job différemment (ce à quoi le produit ou service doit aider, certes). C'est donc une préoccupation clé pour le sponsor : comment faire que ces personnes fassent leur job différemment ? Est-ce que les former à un bon produit suffira ? (généralement, non). Que faut-il que je fasse, moi sponsor ? C'est l'objet des conversations décrites ci-dessous.

Avant le lancement du projet 

Questionnaire #1 (entre autres questions)

1. Qu'est-ce que le projet est sensé changer ?(le 'comment' relève du projet lui-même, il est trop tôt pour l'aborder)
2. Pourquoi devrait-on changer ?
3. Quel est le risque si le projet échoue et le changement avec lui ?
4. En quoi lancer le projet est-il aligné sur les objectifs de l'unité business ?
5. En quoi le succès du projet dépend-il de ce que des opérateurs fassent leurs jobs différemment ?

Une fois les réponses trouvées, le commanditaire est invité à les diffuser au plus grand nombre, plusieurs fois. Les autres rôles, superviseurs, chefs de projet, etc., ne sont pas légitimes aux yeux des opérateurs pour leur fournir ces réponses.

Questionnaire #2 (entre autres questions) : le commanditaire a une conversation avec chaque N-1 pour l'amener à avoir envie du changement :

1. Qu'est-ce que le N-1 a à gagner dans ce projet / ce produit ?
2. Qu'est-ce que les N-1 ont à gagner collectivement dans ce projet / ce produit ?
3. Qu'est-ce que le N-1 devrait faire différemment ?
4. Qu'est-ce qui change dans les responsabilités du N-1 ?

De surcroît, chaque N-1 est invité à avoir cette conversation avec ses propres collaborateurs (les N-2), etc. en cascadant jusqu'aux opérateurs.

Après la livraison du produit 

Actions de Renforcement par le sponsor : 3-6 mois après la livraison du produit ou service, au vu des résultats business obtenus, le sponsor reprend la parole et :

• salue les réalisations concrètes
• remercie les gens de travailler différemment
• met en évidence les efforts à poursuivre.

Ruches livrées avec un mois, puis deux mois, puis trois mois de retard. Ce n'est pas grave, me dis-je, je les ai commandées pour les recevoir avec quatre mois d'avance par rapport à mes besoins.

Arrivé à l'atelier, je m'entends dire : je vous les ai passées à l'huile de lin, vous verrez, c'est super.

Eh bien non. Non, parce que je souhaitais lasurer ces ruches et leur huilage me rend la vie plus difficile.

Mais je n'avais pas précisé : je compte lasurer les ruches, sous-entendu je les veux en bois brut non huilé.

Et j'avais fait l'hypothèse : il me livrera comme la fois dernière des ruches en bois brut non huilé.

Certainement, piteux d'avoir accumulé tant de retard, l'artisan a cru me faire plaisir.

Moralité : si je suis en retard, tant pis, je livre aussi brut que le cahier des charges me le demande.

Moralité bis : dire, préciser, redire et repréciser ce que je fais, ce que je demande et ce que je livre.

Moralité ter : ne pas faire de supposition ; si je veux une réponse, poser la question.

Pour une prestation de formation, voici comment je viens d'utiliser l'approche des Biscuits :

Scénario #1 : "peux-tu nous former au management de projet pendant trois jours ?" "Certes, mais que voulez-vous changer, en formant les gens au management de projet ?" "Ah ça, il faut voir avec les intéressés !" "Eh bien, allons-y". Dès ce moment, j'utilise les Biscuits comme trame de l'audit préparatoire, puis de la co-conception, de l'animation, du coaching et du renforcement par le management.

Scénario #2 : "peux-tu animer cette session-ci ? Le support de cours est déjà imprimé." Là, pas de préparation possible, il faut juste prendre le support de cours tel qu'il existe, aller à la rencontre d'inconnus et faire de son mieux pour répondre à leurs attentes. C'est l'objet de ce qui suit : comment faire (une possibilité parmi d'autres, fondée sur les Biscuits et sur ADKAR®, de la société Prosci).

Voici pour le scénario #2, pas d'audit préparatoire possible :

1.1 L'animateur explique pourquoi il est là

1.1.1 Ce que nous croyons

• Nous avons tout ici et maintenant pour réussir et vivre mieux
• Vous êtes les ressources-clés
• Notre job, c’est de vous aider à changer le juste nécessaire.

1.1.2 Comment nous faisons les choses : nos principes

En premier, "Pourquoi ?" Référence : Simon SINEK, Let's start with WHY.

• les gens vous suivent non pour votre plan
• les gens vous suivent parce qu'ils croient en ce en quoi vous croyez

Faire AVEC vous vs faire pour vous

• vous avez les relations client
• vous allez me parler de vos relations client
• nous faisons du co-développement

NOTA : j'ignore les relations clients que vous avez, aussi je ne suis pas légitime à vos yeux pour vous parler de relations client ; que diriez-vous d'un ophtalmologiste qui vous tendrait ses propres lunettes en vous disant : tenez, elles me conviennent parfaitement.

CHANGER quelque chose

• au lieu d'augmenter la connaissance
• Vous avez votre propre expertise en management de projet

NOTA :  Augmenter la connaissance sans rien changer au quotidien peut générer un malaise

• Honte : je ne suis pas un bon chef de projet, comparé à ce que je devrais être
• Culpabilité : je ne fais pas ce que je devrais faire
• Ressentiment : mon environnement ne supporte pas mon métier et donc ne me supporte pas moi-même

Contexte = clé de compréhension et d'action

• Vous vivez votre contexte et...
• Votre contexte vous contraint : rôles, ressources, pressions, relations et opportunités
• NOTA : j'ignore vos difficultés, aussi je me mets à votre écoute ; de plus, mon expérience est légitime à vos yeux parce qu'elle rejoint la vôtre

Une personne à la fois

• Chacun vit dans un contexte particulier et d’une façon particulière.
• One size does not fit all. Il n'y a pas de taille unique qui aille bien.

1.1.3 Ce que nous produisons

Ressources préparées

• Support de cours

Rencontre centrée sur vous

• votre quotidien
• vos difficultés
• vos relations et le genre de conversations que vous avez avec elles
• votre contexte
• votre environnement FOURNISSEUR / CLIENT

1.2 Tour de table où chacun se présente

• Qui êtes-vous ?
• Rôle chez votre organisation ?
• Attentes de cette rencontre ?
• Fleur ? quelque chose qui vous ravit à l’instant
• Valise ? quelque chose qui vous afflige à l’instant

NOTA : fleur et valise sont de puissants brise-glace dans notre culture occidentale. L’instructeur commence car, en position de leader, c’est lui qui donne le ton / qui définit le terrain de jeu.

Exemples de fleur et valise : ma fille Sophie vient d’être reçue à son examen de flûte, j’ai oublié le code du cadenas de mon vélo.

1.3 L'animateur expose l'approche en trois étapes distinctes

Nos conversations se dérouleront en trois étapes :

1.3.1 « Quoi et pourquoi changer ? »

• Nous faisons l’hypothèse qu’il y a besoin de changement, sans quoi nous ne serions pas ici ensemble maintenant.
• Nous faisons aussi l’hypothèse que tout ne doit pas changer, sans quoi notre propos serait « comment quitter le navire ? » et non “faire évoluer ce qui est”.

1.3.2 « Qu'est-ce qui est difficile ? »

• Ce qui est difficile pour vous est révélateur
• D’incertitudes à réduire
• De progrès possibles

1.3.3 Sujets choisis parmi les deux précédents

Nous traiterons chaque sujet avec cette séquence :

1. Que savons-nous ici et maintenant ?
2. Qu'ajouter ? avec quelles références (management de projet, psychologie, sociologie, leadership) ?
3. Atelier
4. Plan d'action personnel

1.4 Le groupe révise les fondamentaux

Le but est de fournir un socle de référence rassurant partagé par tous les participants : acteurs, équipe et cycle de vie d’un projet.

1.4.1 Nous parlerons d’acteurs

Acteurs au sens des sociologues, c’est à dire de personnes ou de groupes de personnes qui, comme nous,

• agissent
• ont du pouvoir
• protègent leur autonomie
• souffrent d’incertitudes
• jouissent d’un rationalité limitée

1.4.2 Du groupe à l'équipe, Tuckman

• Ici même, certains se rencontrent pour la première fois, nous démarrons comme un groupe de personnes. Mon job d’animateur est de faire de ce groupe une équipe.
• C’est le cas au démarrage d’un projet, lors du kick-off meeting.

NOTA : Tuckman se prête bien à montrer le cycle de vie “démarrer, planifier, exécuter, clore” (“surveiller et contrôler” se déroulant du début à la fin du cycle). Bonne révision de l’approche PMI.

2.1 Que vous a dit le sponsor au sujet de...

Par groupes de 3-4 personnes, définir :

1. Qu'est-ce qui change / devrait changer ?
2. Pourquoi changer ?
3. Quels risques si nous échouons à changer ?
4. Alignement avec les objectifs de l'unité business ?

Mise en commun, prise de notes sous forme d’un tableau à quatre colonnes.

2.2 Si préparation possible, rencontrer le sponsor

• Si nous préparons cett rencontre, nous écoutons le commanditaire donner ses réponses aux mêmes questions.
• Communiquer aux participants pressentis, par la bouche du commanditaire

NOTA : les participants estiment qu’un chef de projet un animateur ne sont pas légitimes sur ces sujets. C’est au commanditaire de leur parler.

Le commanditaire ayant fait sa communication avant la session, refaire le tableau avec les participants : qu’ils se remémorent le message du commanditaire.

3.1 Les questions clés de la découverte de l’acteur dans son environnement

1. Que faites-vous au quotidien ? Une journée typique ?
2. Qu’est-ce qui est difficile ?
3. Avec qui travaillez-vous ? Quelles sont vos relations ?

NOTA : des difficultés, nous choisirons celles que nous traiterons, dans l’ordre d’importance donné par les participants eux-mêmes.

3.2 Quelles conversation souhaitez-vous avoir avec votre superviseur ?

NOTA : Cette section permet d’aller plus loin, le cas échéant. En l’occurrence, nous ne l’avons pas convertie lors de la session pilote de Juin 2015.

3.2.1 WIIFM what's in it for me? (quel intérêt pour moi ?)

• Que cherchez-vous ?
• Qu'est-ce qui est difficile ?

3.2.2 WIIFUs what's in it for us? (quel intérêt pour nous collectivement ?)

• Que cherche votre manageur ?
• Qu'est-ce qui est difficile pour votre entourage ?
• Qu'est-ce qui est difficile pour votre manageur ? pour l'équipe qu'il manage ?

3.2.3 Delta activités

• Que faites-vous aujourd'hui (votre quotidien)
• Qu'aurez-vous d'autre à gérer ?

3.2.4 Delta responsabilités

• Avec qui travaillez-vous ?
• Sur quoi êtes-vous mesuré aujourd'hui ?
• Qu'aurez-vous comme autres responsabilités à gérer ?

4.1 Activités nouvelles

NOTA : Les difficultés nous amènent à discerner des activités nouvelles pour les participants. L’objectif de la section Knowledge est de découvrir ces activités et de pratiquer en séance celles qui paraissent les plus opportunes à traiter (Cf. sélection par l’approche LANGEVIN ci-dessous).

4.1.1 Communication

• Clés de la communication
• Courriels
• Analyse transactionnelle
• Crédit relationnel
• Préférences cognitives, VAKOG
• Faire la différence, gérer son impact

4.1.2 Partenariat

• Confiance = (proximité * intimité) / risque
• Plan d'actions ?

4.1.3 Conseil

• Satisfaction client ?
• Attentes client ?
• Peurs du client ?
• Lorsque vous êtes client, comment la jouez-vous ?

4.1.4 Négocier des solutions

• Grille de négociation
• Start with WHY? Cf. Simon SINEK
• Elevator pitch

4.2 LANGEVIN Facteur

Pour chaque activité nouvelle, discuter avec les participants de l’opportunité de la pratiquer, de l’expliquer ou simplement de l’évoquer, en fonction des quatre paramètres LANGEVIN suivants :

1. Importance pour le business
2. Fréquence
3. Difficulté d’apprentissage
4. Expérience sur le poste de travail

4.3 OUTIL = Biscuits en Poche

Cette entière séquence d’animation est une application de l’approche que j’ai décrite dans “Quels biscuits avez-vous en poche ? Faites réussir vos initiatives Utilisez le juste nécessaire”.

Cette étape consiste à coacher les participants un à un sur leur lieu de travail.

Cette étape consiste à ce que le sponsor revienne sur le terrain et présente aux participants les résultats business des changements réalisés.

Je crois que nous avons ici et maintenant tout ce qu'il nous faut pour bien vivre, produire mieux et être heureux sur la Terre de nos enfants ; c'est pourquoi je fais en sorte que mes collègues réussissent dans leur job avec moins d'énergie et de temps, pour qu'ils discernent eux-mêmes ce qui a du sens pour eux ; c'est la raison pour laquelle je me consacre au management de projet et à l'accompagnement des personnes en situation de changements.

Ces 20 dernières années, j'ai rencontré en entretiens face à face plus de 300 professionnel(le)s. Tou(te)s ont répondu à mes trois questions : qu'est-ce que vous faites, qu'est-ce qui est difficile, avec qui travaillez-vous. Ce qui me frappe chez elles/eux ? La passion pour leur job, leur compétence blanchie sous le harnais, leur fidélité à résoudre des problèmes quotidiennement. Et leur souhait qu'on les aide à déblayer les obstacles sur leur chemin.

C'est comme cela que j'explique ma fidélité au management de projet et, malgré ses difficultés, ma passion pour ce job. Ma façon de faire, c’est d'aider toutes les parties prenantes et chacune d'entre elles à adhérer activement aux initiatives qui sont lancées. C'est pourquoi je propose la présente approche de management d'une initiative, disponible dans "Quels biscuits avez-vous en poche ? Faites réussir vos initiatives, Utilisez le juste nécessaire" et détaillée dans le présent blog.

J'entends deux compréhensions de l'outil RACI (matrice Responsible, Accountable, Consulted, Informed) : 

Responsible=Réalisateur, Accountable=Responsable. Exemple, à propos du livrable "Plan de management des risques",

• réalisateurs = équipiers et collègues chefs de projet,
• responsable (accountable) = chef de projet,
• consultés = manageur des risques + commanditaires,
• informés = manageurs des ressources du projet

Responsible=Responsable, Accountable=Approbateur/C=Consulté+Contributeur. Même exemple, à propos du livrable "Plan de management des risques",

• responsable (unique) = chef de projet,
• approbateurs (multiples) = manageur des risques + commanditaires,
• contributeurs = équipiers et collègues chefs de projet,
• informés = manageurs des ressources du projet.

A vrai dire, je ne sais trancher entre les deux.

"Une forme équilibrée de pouvoir cultivant la liberté par le relationnel." Linda Kohanov, Comme les Chevaux, Ensemble et Puissants, Le courrier du Livre, Paris, 2013, page 241.

Longtemps j’ai cru montrer ma valeur en amenant les gens à contrecarrer le cours naturel, ajoutant au succès sueur et mérite. Ma patte était là. Si les choses se passaient naturellement, n’étais-je point inutile ? Il me fallut des anicroches, un séisme et quinze ans pour me rendre compte combien j’étais narcissique et nuisible.

Se rendre disponible à ce qui est, utiliser les forces en présence et accompagner l’énergie dans un résultat non pour les personnes concernées mais avec elles. C'est tellement plus efficace. Et agréable. C'est du moins mon expérience.

Habitudes scolaires : réussir seul, sans copier, il manquera toujours quelque chose non défini pour avoir 20/20/, quelque critère inconnu de l'étudiant. Un professeur d'université : je mets 20/20 quand l'étudiant me dépasse et me surprend. Dans le projet, au contraire, travailler à plusieurs, copier ce qui fonctionne, définir à l'avance le "fini" et viser le 20/20 en conformité aux attentes et à l'usage qui en sera fait. Différent, n'est-ce pas ?

Concours : ce n'est pas la perfomance en elle-même qui est valorisée, comme c'est la cas dans l'atteinte d'une classe de notes A+, etc. Une excellente performance en soi peut être dévalorisée en référence aux performances d'autrui. Pessimisme : peu importe ma valeur, finalement, je pourrais toujours être coiffé au poteau. Je réussis ou j'échoue ? C'est la faute aux autres, en plus ou moins grande part. Versus l'éducation américaine : good job ! Tout élève a la possibilité d'obtenir tous les points de l'année, des points de rattrapage avec des actions au bénéfice de la communauté, etc. (même si les étudiants américains pratique la compétition, ô combien).

Prophétie auto-réalisante : les étudiants, ils en font le moins possible, on ne peut pas leur faire confiance... Prophétie auto-réalisante ? Ben non, puisque ça m'est arrivé de leur faire confiance. Et alors ? Alors, ils finissent par faire des choses qui ne me conviennent pas, par ne pas assez travailler. Ah, et alors ? Alors je les reprends, parce qu'on ne peut pas leur faire confiance. CQFD. Qu'est-ce qui rend auto-réalisante la prophétie ? C'est que l'étudiant sait que quoi qu'il fasse il se fera ramasser. Insupportable quand il a fait tout son possible. Du coup, il en fait moins, beaucoup moins, car il choisit la raison pour laquelle il se fera ramasser : hautement préférable à "essaie, mais n'arrive pas", l'étudiant se prépare à : "n'a pas assez travaillé".

Narcissisme : par moi avec moi et en moi, rien de ce qui est fait sans moi n'est valable... Je mets mon grain de sel partout, à tout sujet. Quitte à le rendre plus difficile à gérer - mais l'effort supplémentaire donnera au résultat un supplément de valeur. Eh bien non, dans le management de projet, l'effort compte peu, le livrable livré conforme est le but recherché, le livrable qui permet d'atteindre l'objectif par un usage auquel il convient--fitness for use. Si c'est par moins de travail, c'est encore mieux. Si c'est sans moi, soit.

Je me demande si des éditeurs d'applications de gestion électronique des documents (GED), entre autres, n'auraient pas intérêt à proposer une prestation d'accompagnement au changement.
De fait, je rencontre deux collègues d'une entreprise du CAC40 qui évoquent ce projet de GED livrée il y a deux ans mais terriblement sous-utilisée et les objectifs manqués d'économie et d'efficacité.
Peut-être la démarche de management du changement a-t-elle été proposée, mais j'entends que rien n'a été réalisé en accompagnement. En tous cas, le constat est là :
En substance, 50% des personnes utilisent la GED mais encore à 50% des capacités d'icelle, chacun utilise ses propres arborescences pour classer les documents.

Pour la petite histoire, certains habitués des projets PLM (Product Lifecycle Management) parlent du syndrome 20-20-100 : 20% des utilisateurs ciblés utilisent l’outil PLM, 20% des fonctionnalités sont utilisées, 100% du budget du projet est consommé avant la fin...

Les disques virtuels de stockage restent utilisés et donc maintenus, malgré leur désordre tel que nul ne sait vraiment où trouver quoi s'il n'est introduit dans les arcanes.
N'est-ce pas un cas d'école pour le management du changement ?
Ne serait-ce pas dans l'intérêt des éditeurs de faire en sorte que le produit installé à grands frais ne déçoive pas leurs clients dans le court et moyen terme - une non-productivité devenue notoire de leurs produits devrait durcir leurs relations commerciales, non ?