Silas. J'ai essayé de convaincre le commanditaire que c'était bien lui qui devait s'exprimer. PM. Sa réaction ? Silas. Mitigée. Non pas qu'il doute que ce soit une bonne initiative, mais pourquoi celle-ci plutôt qu'une autre ? C'est ainsi qu'il a exprimé ses doutes. PM. Oui, pourquoi cette initiative plutôt qu'une autre ? Silas. Question raisonnable, certes - pour ma part, j'apprécierais moyennement qu'une initiative me confisque des ressources sous prétexte que c'est la dernière née. PM. Quelque chose reste peu clair dans l'esprit du commanditaire : la raison impérieuse d'agir ? Silas. Oui, ou encore la capacité que nous aurions de terminer rapidement ? PM. Pourquoi terminer rapidement ? Silas. C'est ce que je demande aux concurrentes de la mienne : initiatives plus vite terminées, ressources plus vite libérées. PM. C'est logique. Silas. En tous cas, le commanditaire me renvoie aux "quatre questions qui tuent" : nécessité, capacité, concurrence et gain. PM. Où trouver les réponses ? Silas. Sur le terrain. PM. Sur le terrain, encore et toujours. Silas. Bien compris. J'y retourne.

Références - savoir. ADKAR®.

Voir l'article du discours Awareness sur le nouveau site.

HIATT, J. M., ADKAR Awareness-Desire-Knowledge-Ability-Reinforcement, A model for change in business, government and our community, Loveland, Colorado, Prosci Learning Center Publications, 2006

Parties prenantes—responsabilité. Commanditaire.

Voir "Comment réussir une initiative" sur le nouveau site projet-initiative101.com.

Hypothèse / affirmation - savoir. Qui dit initiative dit commanditaire, qui dit commanditaire dit communication top-down ou communication descendante. 

Les auteurs du modèle ADKAR mettent en évidence qu'une personne en situation de changement attend avant toute autre communication celle d'un big boss qui lui montre le but à atteindre. En quatre points :

1. Qu'est-ce qui change ?

2. Pourquoi nous lançons-nous dans ce changement-là ?

3. Quels risques prenons-nous à ne pas entreprendre / réussir ce changement ?

4. En quoi cette opération s'aligne-t-elle aux objectifs de notre business unit, c'est à dire notre groupe de travail / service ?

Outil - savoir-faire. ADKAR® = Awareness questionnaire ou questionnaire de prise de conscience.

Expérimentation - savoir-être. Rédiger une première diapositive Awareness (prise de conscience) et amener le commanditaire à la valider.

C'est un test clé pour identifier le commanditaire de l'initiative : si la personne que vous avez identifiée comme le commanditaire entre dans la démarche et se réjouit de la perspective de se lever face à la foule et déclamer le crédo en quatre points, vous tenez effectivement le commanditaire. Dans le cas contraire, cherchez encore.

Parties prenantes - responsabilité. Commanditaire. Références - savoir. ADKAR®.

Voir "Comment réussir une initiative" sur le nouveau site projet-initiative101.com.

Hypothèse / affirmation - savoir. Une initiative s'attache à atteindre le G (Goal, but) en partant du R (Reality, réalité) en passant par des O  (Options, options/étapes). Le tout supporté par W (Will, volonté).

Outil - savoir-faire. Modèle GROW.

Quel est l'état désiré ? Utiliser l'approche de "visioning", i.e. fermons les yeux, projetons-nous dans 6 mois, un an et décrivons ce que nous voyons de l'état dans lequel nous souhaitons nous trouver à ce moment-là. G (Goal, but ou objectif).

De là, regardons en arrière vers notre situation aujourd'hui et décrivons-là. R (Reality, réalité).

Puis posons-nous la question : qu'avons-nous fait pour parvenir de la réalité au but ? O (Options, options/étapes), souvent en plusieurs étapes plus ou moins indépendantes.

Dans une diapositive, les options partent de la réalité en bas à gauche pour monter en marches d'escalier vers le but en haut à droite. Chaque marche est une initiative. Une autre représentation, tout aussi parlante, consiste non à figurer un escalier montant mais un escalier descendant, toujours de gauche à droite, dans le sens de la lecture. Idée : rendre le mouvement plus aisé, car accompagné par les forces de gravité. Jeu de mot.

Et le W, me direz-vous ? W comme Will, volonté, que vous mesurez, pour chaque partie prenante individuellement, par le nombre de "oui" qu'elle répond à ces quatre questions-ci :

1. ai-je une raison impérieuse d'agir ?
2. ai-je la capacité de réaliser cette action ?
3. cette action peut-elle gagner la concurrence à tout ce que j'ai à faire par ailleurs ?
4. le jeu en vaut-il la chandelle ?

Quatre "oui", coopération. Un "non", mollesse. Deux "non", blocage. Etc.

Expérimentation - savoir-être. Développer une diapositive avec GROW et la présenter au commanditaire.

Le commanditaire est parfois parmi les dernières personnes interviewées. Synthétiser nos découvertes et les lui faire valider--en prenant garde à lui parler un langage qu'il comprend : visuel, auditif ou kinesthésique.

Pascal. Et quoi faire quand on n'a aucune idée de l'objectif ? Qu'il n'y a qu'une raison impérieuse d'agir, de changer quelque chose ? PM. Eh bien, démarrer quand même et faire confiance à ceux qui font, car ce sont eux qui savent, finalement (c'est mon hypothèse de travail, ma croyance, mon credo). Pascal. Y a-t-il des exemples où ça a réussi ? PM. Oui, certes, des exemples documentés, chez FAVI, une fonderie de la Somme. Pascal. Et autrement ? PM. A défaut d'un objectif, nous pourrions nous donner un méta-objectif comme "rendre heureux notre client". Pascal. C'est bateau, ça. PM. J'entends bien. Sinon que depuis 35.000 ans nous commerçons les uns avec les autres et que nous avons évolué avec les relations d'échange de biens et de services. Il y a plus qu'être payé pour un bien ou un service rendu. Il y a la relation. Pascal. La relation comme méta-objectif, au-delà de la satisfaction du client. PM. C'est bien ça. Qu'est-ce que ça pourrait changer dans tes activités quotidiennes, l'adoption de ce méta-objectif de "rendre notre client heureux" ?

Références - savoir. Modèle GROW. J'ai librement interprété le "W" en Will, volonté, plutôt qu'en Way Forward (étapes à venir/plan d'action) initialement. Selon moi, peu importent les plans d'actions si les parties prenantes conservent le pied sur le frein.

Parties prenantes - responsabilité. Commanditaire.

Pour aller plus loin : https://www.oneclearmessage.com/grow-model-peer-coaching-mentoring/

A voir le commanditaire, vous savez ce qu'il en sera de l'initiative : à commanditaire mou, initiative molle. A commanditaire énergique, initiative énergique. Quand la chose se vérifie-t-elle ? Lorsque, ne pouvant vous sortir vous-même d'une situation, vous en appelez au commanditaire (c'est la pratique de l'escalade, sic).

Hypothèse / affirmation - savoir. Le commanditaire a une rationalité et un pouvoir d'exécution limités.

Rationalité limitée par le temps qu'il peut consacrer à l'étude, les pressions politiques et les contraintes qui l'enserrent, ses propres capacités cognitives et ses savoirs du moment, ses biais cognitifs comme l'effet halo, ses croyances, etc.

Un pouvoir d'exécution limité, aussi limité que l'effet de ses injonctions "top-down" (de bas en haut, d'autorité). Il paraît qu'il y a des organisations où l'ordre tombé de haut atteint sa cible et fait effet. L'armée ? Les ordres ?

Outil - savoir-faire. Définition opérationnelle du commanditaire.

"Sponsor" en anglais, et bien plus qu'un sponsor en français, il s'agit d'une personne qui a ces trois attributs : 1- du pouvoir, 2- des ressources et 3- un intérêt personnel à la réussite de l'initiative.

1- du pouvoir : assez haut dans la hiérarchie, donc, jusqu'à nous donner le sentiment qu'il/elle est inatteignable. Et pourtant.

2- des ressources, en propre ou par délégation / négociation. Des personnes, des choses, des fonds.

3- un intérêt personnel, donc il s'agit d'une personne, non d'un groupe. Où tous sont responsables mais, en cas de problème, personne ne l'est vraiment.

Fouillez les parties prenantes à la recherche d'une personne présentant les trois attributs susdits.

Expérimentation - savoir-être. Identifier le commanditaire de l'initiative supposée.

Plusieurs commanditaires, c'est possible.

Des sponsors s'ignorent, il nous faut les révéler à eux-mêmes. Les former à leur rôle, les aider.

Références - savoir. PMBOK - définition du commanditaire / sponsor.

Parties prenantes - responsabilité. Commanditaire.

Cet article dans le nouveau site projet initiative101 peut vous intéresser.

Un café à Montparnasse, où je rencontre deux consultants du cabinet APTE. "Si je comprends bien, me dit l'un d'eux, ce par quoi commencer, c'est : aller voir le big boss pour contrôler la validité du but du projet/changement/initiative, le mettre devant sa responsabilité de reformuler le but et le persuader de vous mettre en main le pouvoir de réaliser le projet/changement/initiative ?" Oui, c'est bien ça.

Lundi prochain, je plonge dans une initiative qui a débuté sans moi. Quel juste nécessaire peut me satisfaire à la fin de l'entretien, une fois rentré à la maison - je ne veux pas me dire : flûte, j'aurais dû poser cette question, cette autre-là, etc.

En fait, à la fin de l'entretien, j'aimerais comprendre les éléments suivants comme le commanditaire les comprend, si cette personne existe à cette heure, ou comme le commanditaire les exprimera aux parties prenantes de l'initiative, le temps venu, lorsque cette personne aura fait le choix de cette initiative parmi d'autres :

Et enfin, dernière question et non la moindre : qui veut la réussite de cette initiative au point d'y risquer sa tête ? le "qui" en question étant doté de pouvoir et de ressources, of course.

Dans ce cas précis, l'initiative a démarré. Quelqu'un doté de pouvoir dédie des ressources à réussir une initiative à laquelle il/elle est intéressé(e) personnellement. Son nom est le sponsor ou, mieux, le commanditaire.  A moi de débusquer cette personne. De découvrir à quoi elle verra que l'initiative est une réussite.

Je dis ça parce que, si je trouve cette personne, j'ai une idée de ce que sera le projet.

Si je ne la trouve pas d'emblée, peut-être cette personne ignore ce qu'elle représente pour l'initiative - je la recherche et tâche de lui vendre l'initiative, de lui inculquer son rôle.

Si malgré mes efforts cette personne reste introuvable, je crains fort qu'il n'y ait pas d'initiative à mener. Fuyons.