L'infirmier Gérard en a gros sur la patate. Son responsable lui reproche une mauvaise manip informatique qui a contribué à prolonger la souffrance d'un malade de plusieurs heures. Je lui propose de faire ensemble un arbre des causes. En voici la relecture :

Ce que faisons :

Je recherche dans ma mémoire ce que m'avait dit Pierre-Guy Duny à propos des trois questions de l'arbre des causes et je trouve la ressource documentée sur internet, Méthode de l'Arbre des Causes.

Sous la dictée de Gérard, j'écris la frise chronologique des événements à rebours, c'est à dire en prenant pour point de départ la prise en charge réussie du malade et en remontant le temps : que s'est-il passé, combien de temps ça a pris, à quelle heure, en quoi c'est important.

Puis, ouvrant un autre document, nous cherchons à exprimer la panne et nous inscrivons "Le retard de 34 heures de prise en charge du malade". De là nous dérivons des causes en nous posant à chaque fois les questions :

1. qu'a-t-il fallu pour produire l'événement en question ?
2. est-ce nécessaire ?
3. est-ce suffisant ?

Et nous trouvons 11 lignes causales de la panne en question, quasi indépendantes les unes des autres, dont deux qui ont Gérard comme protagoniste et qui expliquent 7 heures du retard de 34 heures.

Nous aurons travaillé ensemble trois heures pleines.

Ce que ça nous fait : 

Ouah, nous ne pensions pas que le système de prise en charge, qui paraissait tellement sous contrôle, était aussi complexe--une propriété d'un système complexe est que, lorsque vous entrez une donnée (un input) dans ledit système, vous ne savez pas vraiment quel résultat (quel output) vous obtiendrez.

Nous nous rendons compte combien l'anamnèse précise est importante, irremplaçable.

Je suis abasourdi de la masse des erreurs qui se sont accumulées sur le pauvre malade, c'est la loi de Murphy (if something can go wrong, it will go wrong : si quelque chose peut foirer, ça foirera). Murphy is alive and well! comme disent nos collègues anglophones : Murphy est vivant et se porte bien.

Je me sens plus responsable et même fier de contribuer à ce système. Je me sens sécurisé d'avoir posé l'anamnèse noir sur blanc.

Je me sens moins coupable du retard, sans nier y avoir participé.

Ce que j'en fais :

Je mesure combien il me faut agir en lien avec les autres acteurs du système pour déjouer ses pièges et fiabiliser son output.

Je réalise que tout malade est à sauver de la loi de Murphy et que ça me revient en partie.

Je reprends contact avec mon responsable pour lui indiquer que je reste à son entière disposition pour toute suite à donner à l'incident, s'il y en a.

Je me prépare à faire cette anamnèse en groupe, avec les acteurs impliqués. Le souhaiteront-ils ?

Secoué par les apprentis responsables qualité, je contacte leurs ainés et sollicite une interview personnelle au cours de laquelle je leur poserai trois questions : qu'est-ce que vous faites, qu'est-ce qui est difficile, avec qui travaillez-vous. Etant visuel et kinesthésique - je comprends par des schémas et je raffole de visites d’atelier - je rencontre chacun sur son lieu de travail.

Voici la synthèse des sept premières rencontres.

Voici les difficultés les plus souvent citées.

Notez bien. Il s'agit d'une initiative personnelle, je n'ai pas de commanditaire - ou mieux, je suis mon propre commanditaire, pour l'instant, puisque a- j'ai le pouvoir de décider de mon travail, b- j'ai la main sur mes ressources, à savoir moi-même et c- j'ai un grand intérêt personnel et, le cas échéant, business, à ce que cette initiative soit fructueuse.

Je cherche à produire une communication courte, un discours fort, à l’adresse de commanditaires business.

Si je me lançais le nez au vent sans tout d'abord rencontrer les bénéficiaires de mon initiative, je risquerais 1- de faire fausse route et 2- de ne trouver personne pour financer cette impasse.

Ce travail préliminaire s'aligne parfaitement avec mon objectif : aider mes contemporains à réaliser leur job avec économie de moyen et de temps afin qu'ils investissent l'énergie sauvée dans ce qui leur tient à coeur. Et, pour ce faire, il me faut transmuter un big boss en commanditaire, c'est à dire le convaincre de financer sans attendre des groupes de travail orientés « juste nécessaire » et l'accompagner dans les actions et les prises de parole inhérentes à son rôle de commanditaire.

J’ai eu cette conversation aujourd’hui avec Brigitte, qui développe des documents d’aide aux utilisateurs d’une application informatique. L’application en question est en cours de développement.

Brigitte : je vais développer mes documents sur un environnement disponible, dans lequel je vais créer les données nécessaires au déroulé pédagogique. Je pourrai faire des impressions d’écran.

Moi : si je comprends bien, cet environnement ne comporte pas les développements, puisque ces derniers sont en cours. Les écrans à venir sont sensiblement différents de ceux qui sont disponibles aujourd’hui : tu vas devoir refaire toutes tes impressions d’écran lorsque l’application sera enfin livrée sur cet environnement, n’est-ce pas ?

Brigitte : oui, je devrai tout refaire, mais ça sera rapide.

Moi : Quant au jeu de données que tu vas y créer, j’ai cru comprendre qu’il sera perdu à chaque mise à jour de l’environnement, alors pourquoi faire en sorte d’avoir besoin de cet environnement ? C’est comme si tu t’engageais à refaire et refaire encore.

Brigitte : En fait, c’est mieux que rien, cet environnement, alors je m’y mets.

J’abandonne là la conversation, saisi d’un sentiment de gâchis et éberlué tant Brigitte me paraît têtue. Comme à chaque fois, nous manquons cruellement de temps pour développer nos supports pédagogiques, et ça fait un mois que je vois Brigitte produire des diapositives par dizaines pour n’en conserver qu’une poignée. A ce rythme-là, c’est la catastrophe assurée.

Et puis, ce soir, j’y repense. Je me souviens de ma leçon de sociologie des organisations : lorsqu’un système est stable, c’est qu’il profite, malgré ses dérives, à des acteurs.

Et si, malgré les apparences, Brigitte était habile ?

Imaginons que Brigitte doute sincèrement de sa propre capacité à rendre un travail de qualité, toutes choses égales par ailleurs. Un scénario réconcilie dans mon esprit toutes les données et donne sens à une stratégie de Brigitte :

Brigitte travaille avec énergie, tout le monde en est témoin.

Son travail est perdu régulièrement, par la faute des informaticiens, non par sa faute. Quel dommage ! Nous ressentons de l’empathie pour Brigitte. Par ailleurs, nous sommes empêchés de constater le degré d’avancement de son travail, ce dernier étant perdu. Le peu que nous en voyons est tout excusé.

Brigitte doit retravailler, nous la plaignons. Elle a une solution à tout, et particulièrement celle-ci : y’a pas, il faut qu’on l’aide ! Elle est gentille, nous l’aidons. Et finissons par faire une partie de plus en plus grande de son travail. Elle est sympathique, elle nous remercie du fond du cœur.

Tableau final : Brigitte a beaucoup travaillé, le résultat est de qualité. Affectivement, tout va bien. Sauf que Brigitte est pour bien peu dans le résultat et que ce dernier a coûté bien plus que prévu. Effectivement, ça n’est pas brillant. Sauf pour Brigitte, qui passe pour courageuse et bonne collaboratrice, voire bonne manageuse, ayant su fédérer autour d’elle les talents nécessaires.

Qu’en est-il de Fabien, son collègue qui développe à côté d’elle la seconde moitié du corpus pédagogique et qui se réclame de l’approche « bon du premier coup », « en refaire le moins possible » ? Il ne touche pas audit environnement, il développe à partir de documents validés des supports où les opérateurs trouveront le détail des manipulations à faire le jour venu sur l’application livrée, de sorte que les impressions d’écran seront faites bien et vite.

Fabien aura clairement moins travaillé, il aura même inquiété ses chefs : comment travaille-t-il ? Ne perçoit-il pas l’urgence du moment ? Plus grave, Fabien aura généré moins d’empathie, il y aura attaché moins de bons souvenirs à sa mémoire, il sera vu comme le personnage insaisissable qui ne paniquait pas dans l’urgence, qui ne demandait pas à l’aide et, du fond de sa solitude, il sera passé pour asocial. Peu lui sera compté de son économie de moyen pour un résultat de qualité sensiblement égale à celui de Brigitte.

De ce collaborateur méthodique, j’aurais envie de connaître les motivations profondes. Fabien, qu’est-ce qui te fait tenir ta place dans le projet ? Je me figure que tu le sais, et j’espère que ça suffit à ton bonheur, parce qu’il semble vain d’attendre de tes collègues qu’ils abondent dans ton sens. Vois-tu, Brigitte n’a cessé de nous rassurer, quand toi, Fabien, tu nous inquiétais jusqu’à la fin.

Du coup, je me prends à revoir mon appréciation des personnes au travail.

Ce jeune homme, Irénée, qui s’occupe d’ergonomie de l’application et dont je me demande bien comment il emplit ses journées, n’est-il pas comme Fabien un adepte du geste juste au moment juste ? Pourquoi s’affolerait-il si les potentialités de la situation travaillent plus que lui-même au succès du projet ?

Mais alors, quid du mérite personnel ? Brigitte semble en avoir beaucoup, c’est même grâce à ses talents de manageuse que la barque a été écopée. Fabien semble en avoir peu, c’est plus à la situation qu’à son énergie qu’il doit d’avoir rendu une copie de qualité.

Finalement, n’y a-t-il pas là deux philosophies ? L’une du mérite personnel, l’autre de la gestion des potentialités de la situation, l’une de la personne qui fait la différence, l’autre de l’incertitude acceptée, l’une des plans détaillés, l’autre du flou assumé, l’une de la flamboyance, l’autre de la discrétion.

Les deux approches sont répandues, plus ou moins selon les cultures j’imagine, et les deux ont leurs charmes. Par exemple, l’approche de Brigitte donne du travail à beaucoup de monde ; celle de Fabien tempère les risques de burn-out. Faut-il choisir l’une ou l’autre ? Je ne sais. En tous cas, je crois pour moi-même qu’il me faut savoir pourquoi je me tiens là où j’œuvre. Et que je dois me tenir prêt à rendre compte de mon choix. Ensuite, advienne que pourra.

Selon moi, ils pensent à ce qui pourra faire que leurs clients leur achètent non une fois seulement mais plusieurs fois, et au bon prix. En conséquence, à quoi pourrais-je penser, quant à moi ? A la même chose : à l'initiative qui pourra faire que les clients de mes commanditaires leur achètent non une fois seulement mais plusieurs fois, et au bon prix. 

Cela revient à dire : je lance une initiative en pensant au client de mon client afin qu'il achète plus.

Exemple, je suis fabriquant de pneus, mon initiative consiste à produire des pneus increvables, je vends l'initiative au constructeur de bicyclettes (il devient mon commanditaire). Ses clients achèteront ses vélos plutôt que ceux de la concurrence en partie grâce à mon innovation : ils arriveront au bureau sans retard, les mains propres et les bras de chemise impeccables (et non noirs de camboui). 

Pareil pour une conversation en interne : il s’agit pour moi d’aider mon interlocuteur à vendre mon idée à son interlocuteur à lui. D’aider mon chef à vendre l’idée à son propre chef. 

Michaël, pour ta recherche d'emploi, il y a, dans la droite ligne de l'auteur de référence (en ce qui me concerne), Richard Nelson BOLLES (Cf. son livre What Color Is Your Parachute?) deux plans dont nous venons de parler au téléphone, celui du courriel de prise de contact pour solliciter un entretien et celui du projet professionnel sensu stricto à développer au cours de l'entretien, sous forme d’elevator pitch.

Quant au projet professionnel, un elevator pitch, comme proposé par Isabelle Genest ci-dessous, est un outil puissant.

Le rédiger, par écrit. Question taille, il devrait pouvoir être dit à haute voix en moins de 5 minutes.

Le point 6 (l'action à laquelle je vous convie) est le moment où je puis demander quelque chose à mon interlocuteur : son feedback, deux contacts de ses connaissances à qui je puis demander le même service, etc.

Et puis, après l'entretien, envoyer un courriel de remerciement au plus tôt, idéalement dans les 24 heures

Bon courage !

Pour un exemple d'elevator pitch appliqué au change management.

Sur le nouveau site projet-initiative101.com, la présentation de l'elevator pitch et un exemple réel d'elevator pitch avec mindmap.

Voici le mouvement : rencontrer les commanditaires puis opérateurs de base puis remonter la ligne hiérarchique jusqu'aux commanditaires. Si paradoxal que ça paraisse, pour faire aboutir une initiative, il me faut des commanditaires solides et, une fois ceux-ci identifiés, je les convaincs de jouer leur rôle grâce aux informations recueillies auprès des opérateurs de base en remontant. 

J'ai de l'empathie pour les commanditaires. Leurs ressources sont déjà affectées à 100%, comment leur demander plus sans perdre la face ? Comment leur demander d'abandonner ce qu'elles font pour embrasser une nouvelle initiative tout incertaine sans se renier - référence aux dernières harangues managériales passionnées ?

Les commanditaires sortent du bois pour de bonnes raisons, auxquelles ils croient dur comme fer. La première d'entre elles : la présente initiative fait gagner de l'argent/du temps, pour deux raisons principales : 1- soit parce qu'elle permet de vendre plus ou plus cher, 2- soit parce qu'elle permet de produire à moindre coût. Peut-être même, il y une raison plus importante : l'initiative fait que le client de notre client achètera plus, plus souvent ou plus cher. C'est à dire, je lance une initiative en pensant non à mon client seulement, mais aussi au client de mon client afin qu'il achète plus. Exemple, je propose à Moto Guzzi un dispositif de bagagerie moto modulaire pour sa moto nommée "V7" et les clients de Moto Guzzi se mettront à acheter plus de motos "V7" du fait de cette innovation qui accroît la versatilité de cette moto. 

La présente initiative fait-elle gagner de l'argent ? Où vais-je trouver ces informations ? Qui détient ces informations ?

Qu'est-ce qu'on fait ? Combien ça coûte ? Qu'est-ce qui apporte de la valeur ? Combien ça devrait coûter ? Combien on pourrait le vendre ?

Nota bene : ce que ça rapporte, c'est souvent converti en argent car ça parle à tous. Ce peut être du temps, tout simplement. Oui, du temps. Le convertir en argent ? Rien de plus simple : multiplier une heure par 100 EUR salaire chargé, c'est une bonne approximation du temps-argent. Par exemple, l'initiative économise au système environ 100 heures chaque mois, ce qui fait 100 x 100 = 10.000 EUR par mois.

L'économie de temps fait naître, hélas, une inquiétude quant à la pérénité de l'emploi. C'est un phénomène à considérer.

Nota bene : Les commanditaires savent-ils ce qui leur est demandé dans le décours d'un projet ? Non, très certainement non, à moins d'avoir été formés à leur rôle par un manageur de projet.