20 avril 2016

Ils rêvent du long terme, ils sont régis par le court terme ; comment amener les gens à être acteurs de changements ?

C'est en lisant Bertrand Piccard, "Changer d'Altitude", que nait en mon esprit ce paradoxe : les gens rêvent du long terme, et en même temps ils sont régis par le court terme ; comment les amener à être acteur de changements qui ont du sens pour eux ?

J'ai confiance dans les gens. Je sais qu'ils sont attirés par le court terme, je crois qu'ils rêvent du long terme. Ils rêvent d'un Haïti luxuriant mais le court terme les amène à déboiser. Et déboiser sauvagement, jusqu'à la désertification.

Après tout, le portrait que je fais du Haïtien, c'est mon portrait à moi aussi, seul le contexte dans lequel je vis change par rapport au sien. Je partage avec lui la même humanité, le même paradoxe.

Aiguillonné, j'en viens à me reposer la question : qu'est-ce qui m'anime, quelle est mon inspiration ?

Mon désir, c'est que les gens, d'étapes court terme en étapes court terme, se fraient leur chemin vers la réalisation des desseins à long terme qui ont du sens pour eux.

Je veux fournir aux gens le véhicule qui, de réussites court terme en réussites court terme, les amènent aux réussites long terme. Et je souhaite que tout, des étapes court terme aux desseins long terme, ait du sens pour eux. Et pas seulement pour eux, mais pour la communauté locale aussi.

Notez bien, je me rends compte en relisant ce message que je touche là une essence du management de projet, le découpage du contenu en éléments manageables, en éléments court terme qui puissent réussir et nous amener pas à pas à la réalisation du dessein plus grand que le rêve seul ne permet pas d'atteindre. C'est la décomposition structurée du travail, le WBS (Work Breakdown Structure).

Ma démarche se présente comme une succession d'étapes aisées à réussir. De surcroît, elle démarre sur une ambition long terme : parvenir à changer notre quotidien. A l'orée de la démarche, cependant, l'objectif long terme est dans l'obscurité, seul est clair le besoin de changer. Les premières étapes ont justement pour objet de décrire l'objectif long terme. D'étapes court terme en étapes court terme, se frayer un chemin vers la réalisation des desseins à long terme qui ont du sens pour nous.

Vu comme ça, ça devrait fonctionner.


20 janvier 2014

La décomposition structurée du travail = le juste nécessaire ?

Piloter la collaboration de professionnels épars se fait par des plannings détaillés. Lourds mais puissants. Coûteux en mise à jour. Coût/bénéfice ?

Dans certains cas, le planning détaillé fait obstacle au projet. Le responsable du projet reste scotché à son ordinateur jusqu'à en oublier le terrain, jusqu'à délaisser l'équipe projet. Sans plus de moyens d'être proactif, il en vient n'à voir du réel que les écarts au planifié. Son problème se résume à tenir ses documents à jour. Le cercle vicieux n'est pas loin.

Dans ces cas, précisément, je propose de nous arrêter à la décomposition du travail, quitte à planifier dans le temps, avec précision, les activités de la semaine/des deux semaines à venir, si nécessaire, et seulement celles-là. Finalement, la question-clé que se pose chaque collaborateur pourrait être : quel est mon prochain livrable ? plutôt que : quel est l'enchaînement de toutes les activités ?

Avantages de s'en tenir à la décomposition structurée du travail ? Je laisse au collaborateur le soin de discerner les activités nécessaires à la réalisation du livrable dont il a la charge et je lui fais confiance pour organiser son réseau de collaboration. Je focalise l'attention sur les réalisations concrètes, livrées ou à livrer, le progrès du projet se mesure alors objectivement. J'investis mon énergie sur les livrables, que je dois comprendre, non sur les activités (à propos desquelles, soit dit en passant, je suis techniquement incompétent). J'arrête la décomposition du travail au niveau de détail pertinent à mon niveau, je délègue aux collaborateurs dont je respecte l'expertise et l'autonomie.

Bénéfices de s'en tenir à la décomposition structurée du travail ? Je me consacre à déblayer les obstacles sur le chemin des collaborateurs, ils m'en savent gré, le projet avance, les gens sont heureux.

Les hypothèses et croyances sous-jacentes sont :

  • les collaborateurs du projet sont engagés, motivés.
  • Pour qu'une séquence de travail vive, il faut des collaborateurs vivants.
  • Les gens ont envie de travailler (théorie "X" de Mac Gregor).
  • Avec moins de temps vissé à l'ordinateur, chacun consacrera plus d'énergie aux personnes comme aux livrables. Le cercle vertueux s'enclenche.

Prochaine étape : réviser notre décomposition structurée du travail, telle qu'elle est aujourd'hui, afin qu'elle puisse servir ce propos : délégation à des personnes autonomes. Pourquoi ne pas solliciter nos pairs ?