18 octobre 2016

Changement, moral, coach et supervision

Mon épouse prend la responsabilité d'un service au sein d'un centre de recherche médicale. Elle rencontre des gens, elle ouvre des armoires et découvre... un sentiment de découragement. Trop de choses à faire, trop de dysfonctionnements, l'équation paraît sans solution.

Ce matin, au petit-déjeuner, nous cherchons à comprendre la situation, à évaluer l'impact du changement sur le moral de l'acteur engagé. Il y a bien un point où le moral atteint son point bas. Patienter dans la tourmente, rester toutes antennes dehors et faire confiance en la situation et en soi-même, c'est plus facile avec quelqu'un à qui en parler.

Cette conversation me fait me rendre compte de ceci : faire équipe avec un coach, pratiquer la supervision, ça devrait faire partie du job de responsable d'équipe. J'ai vécu cela dès mes missions chez IBM Learning Services en ingénierie de formation et, à l'époque, je pensais que c'était du "nice-to-have". En fait, j'avais bien de la chance. L'essentiel m'a été donné lorsque j'en ai eu besoin.

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02 octobre 2016

Des boulots pour occuper les gens ?

David GRAEBER, auteur entre autres de "Dette : 5000 ans d'histoire" constate "l’hypertrophie du temps de travail qui veut que nous travaillons beaucoup pour des boulots dont une grande partie ne sert à rien d’autre qu’à occuper les gens". Je rapproche ça du constat de mes collègues informaticiens : entre 50 et 75% des applications informatiques que nous livrons sont inutilisées.

Qu'est-ce à dire ? En développant ces applications informatiques, en accomplissant ces projets, nous sommes-nous consacrés à des choses sans autre utilité que celle de nous occuper sainement ?

Si oui, alors poser la question de l'utilité d'une initiative avant d'en faire un projet est un problème. Comme est un problème de mesurer la différence qu'a faite une application informatique quelques mois après sa livraison. En effet, si nous renonçons à faire un projet parce qu'il est inutile, si nous montrons que 50% à 75% de nos livraisons sont inutiles, qu'adviendra-t-il de notre emploi ?

L'approche projet - ADKAR® promeut cette question initiale et cette revue post-démarrage. Et donc menace, d'une certaine façon, notre emploi. C'est ainsi que je m'explique la bonne foi de mon collègue informaticien dans une banque : jamais nous ne mesurons la différence qu'a faite un de nos projets.

En soi, les raisons sociales (le maintien de l'emploi) me paraissent légitimes. En même temps, le coût écologique de cette suractivité à haute technologie me semble démentiel.

Tout un système est à l'oeuvre. Il favorise les technologies les plus coûteuses et se pare d'écologie à la marge. Exemple : la HD, Haute Définition. Des mégapixels de clichés envoyés par des réseaux énormes sur ces serveurs colossaux dans des datacenters pharaoniques - mais refroidis de la plus écologique des façons. Tous les acteurs s'entendent et se renforcent les uns les autres. Les capacités croissent. Et l'utilité ?

Pour aider les gens à interroger leur modèle, il me semble qu'il faut aborder la question de l'emploi. Par exemple, qu'est-ce qui garantit que j'aurai un emploi si je quitte le bateau de la HD ? Ou celui du développement d'applications inutiles ?  Ou celui de l'accumulation d'informations superflues ? 

Est-ce la même situation pour la recherche de la Qualité ? Amis de Toyota, vous assortissez votre recherche Qualité par la promesse qu'il y aura toujours de problèmes, de toute façon, et donc aucun chômage pour ceux que passionne leur résolution.

Alors, que dire à ceux qui s'inquiètent et avouent : "nous voulons bien nous centrer sur l'utile au nom de l'écologie mais quid si nos emplois disparaissent ?"

Là, je sèche. Une idée ?

16 juin 2016

Manageurs, que faire des problèmes ?

Dans la littérature, il est montré que lorsque le management punit l'erreur, les auteurs d'erreurs se taisent de peur d'être punis et que, ce faisant, ils donnent à l'erreur, à leur cor défendant, un grand avenir. En effet, il faudrait parler de l'erreur pour la résoudre et communiquer avec ceux qui sont susceptibles de la reproduire.

Il me revient ce soir ce que j'ai lu du Toyota Production System, à savoir que le Lean Management suppose des manageurs qui acceptent les problèmes et apportent leur soutien à celui ou à celle qui divulgue un problème. Sans quoi, il pourrait en être du problème comme de l'erreur et le Lean Management ne saurait prendre.

Je peux me tromper, mais il me semble que, si elle se sent menacée d'être punie comme mauvaise ouvrière, la personne qui découvre un problème a deux options raisonnables : 

  • pallier le problème qui continuera de se produire et d'occuper à sa résolution ladite personne
  • résoudre le problème par devers elle sans rien communiquer tant qu'il n'est pas résolu

En attendant, quels problèmes restent ainsi cachés ? J'imagine assez bien une file de problèmes qui attendent que celui de devant soit résolu pour apparaître, comme il en est de mes erreurs de développement lorsque le programme s'arrête sur un bug en amont qui, de fait, masque ceux qui sont tapis, patients, en aval du programme.

L'idée du Lean Management est qu'une organisation se porte mieux et soutient mieux ses collaborateurs en apportant des solutions aux problèmes qui surgissent. Sans la bienveillance des manageurs, les collaborateurs risquent fort d'adopter une attitude d'éleveur de problèmes plutôt que d'élever des solutions.

Je me rappelle cette anecdote : un américain est nommé à la tête d'une usine de production Toyota aux USA. Son expérience chez Ford sous le bras, il déclare à son mentor japonais, fier comme tout : Premier mois de production, aucun problème à signaler ! Le nippon de répondre : C'est anormal, vous n'avez pas été attentif à ce qui se passe en réalité ; il n'y a pas de production sans problème !