27 février 2017

Avec le sociogramme, recherchons les acteurs au pouvoir réel dans l’organisation

Dessinez les bonnes et mauvaises relations des acteurs de votre environnement sous forme d’un sociogramme : vous découvrirez un système où les acteurs diminuent leur incertitude ; or, réduire l’incertitude, c’est avoir du pouvoir ; du coup, faire un sociogramme avant de toucher au système vous permet d’identifier les acteurs de pouvoir et d’anticiper les résistances à votre initiative.

Conflits et mauvaises relations ont leur place dans les organisations

L’entreprise est un lieu de relation, et les mauvaises comme les bonnes s’y développent, c’est un fait. Ce sont des conflits récurrents entre manageurs et collaborateurs sur des sujets comme l’emploi du temps, comme dans une unité de conducteurs de trains de banlieue que j’ai interviewée. Plus typique, dans une usine de construction automobile que j’ai visitée, un chef d’atelier pique des colères homériques, ses collègues en parlent comme d’un fou furieux. Pourtant, le directeur de l’usine l’apprécie et ne songe pas à s’en séparer. Ces personnages hauts en couleur sont courants, dans certaines organisations. D’autres fois, au contraire, des acteurs en protègent d’autres, comme s’ils faisaient alliance, sans raison évidente.

L’incertitude génère des émotions fortes lorsque les acteurs ont un gros enjeu

En l’occurrence, ce chef d'atelier-là, mesuré sur le nombre de moteurs qui sortent de ses chaînes de montage, affronte les mauvaises surprises des usines en amont (insuffisance de production des bielles, incident de livraison des culasses, etc.). Dépourvu de pouvoir hiérarchique sur ses prédécesseurs dans la chaîne de valeur, il joue de tout son pouvoir personnel : il menace, il hurle à tout va. C'est le rôle qui veut ça, et la psychologie du chef d'atelier supporte la pression du rôle au moyen d'un comportement "adapté".

Les conducteurs de train, leur enjeu, c’est de savoir comment adapter leur planning aux nécessités familiales, par exemple, comme un enfant à amener chez le docteur. Or, ils sont fatigués de se voir imposer leurs rotations des prochaines semaines sans égards pour leurs impératifs personnels. Qui maîtrise cette incertitude ? Leur manageur. Ce dernier se livre à des calculs fastidieux à chaque nouvelle exigence de service. Un conducteur demande une modification ? C'est une nouvelle galère pour lui. En même temps, qui diminue l’incertitude des rotations ? Les collègues conducteurs ! En effet, ils échangent volontiers des heures de conduites et arrangent les plannings. Les relations entre collègues conducteurs sont excellentes, on s’en doute. Et leur manageur ferme les yeux sur leurs arrangements.

Décrire le conflit par un sociogramme aide à découvrir l’incertitude-clé de l’organisation et à identifier les acteurs qui ont du pouvoir

Le sociogramme, c’est à dire le schéma des relations entre les acteurs, vous donne le panorama des conflit et des alliances, bon point de départ de la recherche de l’incertitude-clé. En effet, si le système de relations, malgré ses défauts, malgré ses tensions, est stable, c’est qu’il résout assez bien une incertitude-clé. Certains acteurs y jouent un rôle prépondérant : mieux ils travaillent, plus l’incertitude-clé est réduite. Aussi, ces acteurs-là réduisent l’incertitude d’autres acteurs du système.

Quel rapport entre réduire l’incertitude et avoir du pouvoir ? Le pouvoir, c’est lorsque Mme X peut faire que Mme Y fasse quelque chose que Mme Y n’aurait pas fait si Mme X n’était pas là. C’est assez clair pour le pouvoir hiérarchique. Maintenant, imaginez-vous voyager à l’étranger, dans un pays où vous avez perdu vos repaires, sauf que vous avez deux besoins-clés : miam-miam, dodo. Si vous rencontrez Mme Z dont vous croyez qu’elle peut rendre plus sûr où manger (et quoi manger sans se rendre malade) et où dormir aujourd’hui (sans se faire dévaliser pendant votre sommeil), vous aurez tendance à faire ce qu’elle vous demande : vous rendre ici, payer telle somme, etc. Cette personne a donc du pouvoir sur vous. Enfin, aussi longtemps que votre miam-miam dodo est incertain. Car dès que vous avez résolu où manger et dormir ce soir, Mme Z cesse d’avoir du pouvoir sur vous. A moins que le lendemain l’incertitude réapparaisse.

Le système se découvre entretien après entretien, il est bon de prendre son temps

Au début des entretiens, c’est fréquent, je suis dépassé par les informations que j’accumule ; pire, certains entretiens remettent en question l’idée que je m’étais construite sur la base des entretiens précédents. Phase normale où il me faut accepter d’avancer dans l’obscurité. Le système d’action se donne à découvrir avec lenteur. Patience ! Après un certain nombre de rencontres, les entretiens chassent le flou, l’image du sociogramme se met au point.

D’ailleurs, l’obscurité du début est signe que je ne plaque pas d’idées préconçues sur la situation : c’est certes inconfortable, mais c’est une très bonne chose pour l’écoute et l’observation de la réalité, du terrain.

L’analyse par la psychologie seule donne l’illusion que remplacer la personne résoudrait le problème

Mes premiers entretiens ont pu me donner du grain à moudre sur le plan de la psychologie des acteurs. Par exemple, j’ai entendu des jugements personnels. Si j'analyse ces appréciations par la psychologie, comme : "ces caractères sont incompatibles", une solution, c'est la bonne volonté : qu’ils mettent donc de l’eau dans leur vin ! Une autre solution, ça serait de changer de personne : le remplaçant résoudra les problèmes du remplacé.

Seulement, remplacer une personne prend du temps, coûte cher et ne donne pas la garantie que ça ira mieux, notamment si la cause de problème est une incertitude-clé, non la psychologie de l’acteur. Si une personne quelconque remplace à son poste un « cas social », et qu’elle développe des comportements semblables, pour autant que sa psychologie personnelle lui en donne les moyens, c’est que le problème était et reste ailleurs. Autant en avoir le cœur net avant de se lancer dans le remplacement d’une personne.

Ici, nous voyons la psychologie comme une ressource personnelle de l’acteur, une aide à jouer son rôle dans le système de relations. Décidément, commencer par établir le sociogramme est une bonne idée.

Maintenant que vous avez un sociogramme, recherchez l’incertitude-clé que les acteurs résolvent collectivement

Le sociogramme vous donne le panorama des relations de conflit et d’alliance : bon point de départ de la recherche de l’incertitude-clé.

Où trouver l’incertitude-clé ? Dans les entretiens avec les acteurs, dans les difficultés qu’ils ont citées.

Ça peut être une fragilité de l’organisation due à la technologie. Imaginez une gare en cul-de-sac, une gare à très fort trafic par laquelle transitent pour aller travailler des centaines de milliers de personnes matin et soir. La technologie impose de changer à chaque fois de locomotive : celle de tête est coupée des wagons, tandis qu’une autre locomotive arrive et est attachée en queue, puis tirera le train en sens inverse ; après le départ du train, l’ancienne locomotive de tête repartira vers le dépôt. L’organisation de la gare a optimisé les allers et venues des trains et des locomotives. Tellement optimisé qu’un train qui libère son quai 30 secondes de retard provoque chaque fois 30 minutes de désordre ; une minute de retard, une heure de désordre, et ainsi de suite. Dans cette gare, l’incertitude-clé est : comment faire pour qu’aucun train ne libère son quai en retard ? Du coup, regardez les acteurs qui maîtrisent le mieux cette incertitude-clé : les agents qui décrochent et accrochent les locomotives aux wagons au niveau des quais. Ce sont eux qui ont le plus de pouvoir réel, même si ce sont les agents les moins payés de l’organisation. Au moment d’introduire un changement quelconque, écouter ces acteurs-là est de la plus haute importance, du fait de leur pouvoir.

Comment établir un sociogramme

Relisez les notes prises au cours des entretiens que vous avez réalisés. Dessinez sur un schéma les personnes et leurs relations entre elles, celles dont elles vous ont parlé. Une relation donne une flèche. Donnez une épaisseur au trait de la flèche : celle-ci est plus épaisse lorsque la relation est plus intense. Donnez également un signe, suivant les émotions évoquées par la personne quant à sa relation : « + » pour une bonne relation, « - »  pour une mauvaise.

En parallèle, poursuivez les entretiens de découverte (les trois questions : qu'est-ce que vous faites, qu'est-ce qui est difficile, avec qui vous travaillez). Rencontrez les personnes dont vos interlocuteurs jusqu’à présent ont parlé, celles avec lesquelles ils sont en relation. Rencontrez en priorité les personnes les plus proches du terrain, en bas de l’organigramme.

Au début, votre sociogramme évoluera au fil des entretiens. Et au bout d’un certain temps, il se stabilisera. Dès lors, mettez-vous à la recherche de l’incertitude-clé de l’organisation et, en conséquence, des acteurs au pouvoir réel.

Face à des mésententes ou des conflits entre services ou entre collègues, avant d’invoquer la psychologie, dessinons un sociogramme

Identifions les alliances entre acteurs et cherchons l’incertitude cruciale autour de laquelle ils se sont organisés. Lorsque viendra le moment d’introduire un changement dans ce système, nous saurons respecter le pouvoir des acteurs, anticiper les résistances et convertir les hésitants bien plus aisément.

Les liens

Le message chronologiquement avant :

  • Comment / Outils / Découvrir les parties prenantes, en trois questions

Le message chronologiquement après :

  • Comment / Outils / Analyser des parties prenantes, définir impact et stratégie envers chacune d’elles


15 avril 2015

Opuscule : avis d'Anne K., consultante en accompagnement du changement

A propos de l'opuscule "Quels biscuits avez-vous en poche ? Faites réussir vos initiatives Utilisez le juste nécessaire"

J'ai adoré, c'est intéressant, pratique et pragmatique.

Page de titre : pourquoi pas une date de fin aussi, pour faire le pendant avec la date de début ? Après tout, il s'agit d'un projet ?

Introduction : insister sur talents et forces, car on découvre également ses talents et ses forces, pas seulement ce qui nous manque : j'aime le management par les points forts.

Dans le questionnaire initial, inviter le lecteur à se poser la question : qu'est-ce qui est facile pour moi ? Les compétences transférables que chacun peut encore mieux utiliser.

Ajouter, dans l'approche systémique au début, les facilitateurs, agents de liaison, communicateurs.

Inviter à prolonger la formation par des échanges de bonnes pratiques, avec réunions, forums, webkeys etc.

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05 mai 2014

Compte-rendu de notre atelier du 5 mai 2014

Manon,

Pouvez-vous SVP réviser le présent compte-rendu avec Orantis et, s'il vous agrée, le communiquer à vos camarades ?

Les pages ci-dessous font référence au polycopié distribué "Quels biscuits avez-vous en poche ?", première impression.

Ce que nous avons fait lors de cette rencontre (lundi 5 mai, 9h00-12h00) :

Tour de table fleurs et valises

Exercice en sous-groupes sur la relecture, annexe 2 p. 51

Exercice en sous-groupes sur la communication non violente, annexe 3 p. 53

Explication de la feuille Excel One Page Project Manager, annexe 7 p. 61

Retour d’expérience des ateliers de management de projet

Distribution de l’opuscule dernière version : Quels Biscuits Avez-Vous En Poche ?

Explication de l’évaluation des ateliers :

  1. Un retour d’expérience écrit sur ce qu’a changé ce que nous avons vus du management de projet dans votre travail en entreprise.
  2. Ou bien, la page OPPM de votre initiative/mission actuelle en entreprise.

A réaliser au cours de la période en entreprise :

Continuer à rencontrer les parties prenantes--celles dont les personnes rencontrées ont parlé.

Valider auprès du commanditaire qu'il/elle est conscient de son rôle, livrable = tableau p. 16.

Valider auprès de lui/d'elle l'état des lieux que nous avons relevé, livrable = tableau pp. 12-13.

Valider auprès de lui/d'elle les objectifs de l'unité business et comment notre mission/travail/initiative y contribue, livrable = tableau p. 17.

Compléter et valider le tableau des parties prenantes, livrable = tableau pp. 20-21.

Pratiquer le One Page Project Manager, référencé page 61.

Rappel : le tableau des parties prenantes est un document confidentiel entre vous et le commanditaire, c'est préférable.

VOTRE RETOUR D’EXPERIENCE :

CE QUI ÉTAIT OK

Les exercices en groupe,

Cours interactif, relation d’égal à égal,

Le support de cours est bon (« Quels Biscuits Avez-Vous En Poche ? »),

Bons outils de gestion d’équipe,

Fleurs et Valises ont amélioré la communication dans le groupe, a créé une relation plus intime,

La sympathie de l’animateur et sa bonne humeur.

CE QUI MÉRITERAIT AMÉLIORATION

Le cours Management de projet arrive tard dans l’année universitaire (évocation de la rencontre des collaborateurs, One Page Project Manager, etc.).

Nous voudrions plus de mises en situation en groupe sur des cas concrets (exemple : gestion de conflits), plutôt que des groupes de travail

LES QUESTIONS EN SUSPENS

Nous pourrions construire un projet ensemble, ça ferait l’étude de cas et nous suivrions les étapes de l’opuscule. Exemple : monter une entreprise fictive et créer des jeux de rôles.

Vous avez comme toujours accès au blog en vous repérant grâce à la page "INDEX Booklet mars 2014" :

http://initiative101.canalblog.com/pages/index-booklet-mars-2014--quels-biscuits-avez-vous-en-poche---/29346622.html

Je suis à votre entière disposition pour toute suggestion / correction.

Bon courage pour la fin de votre M2 ! Hauts les coeurs !

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24 février 2014

Un arbre des causes.

L'infirmier Gérard en a gros sur la patate. Son responsable lui reproche une mauvaise manip informatique qui a contribué à prolonger la souffrance d'un malade de plusieurs heures. Je lui propose de faire ensemble un arbre des causes. En voici la relecture :

Ce que faisons :

Je recherche dans ma mémoire ce que m'avait dit Pierre-Guy Duny à propos des trois questions de l'arbre des causes et je trouve la ressource documentée sur internet, Méthode de l'Arbre des Causes.

Sous la dictée de Gérard, j'écris la frise chronologique des événements à rebours, c'est à dire en prenant pour point de départ la prise en charge réussie du malade et en remontant le temps : que s'est-il passé, combien de temps ça a pris, à quelle heure, en quoi c'est important.

Puis, ouvrant un autre document, nous cherchons à exprimer la panne et nous inscrivons "Le retard de 34 heures de prise en charge du malade". De là nous dérivons des causes en nous posant à chaque fois les questions :

  1. qu'a-t-il fallu pour produire l'événement en question ?
  2. est-ce nécessaire ?
  3. est-ce suffisant ?

Et nous trouvons 11 lignes causales de la panne en question, quasi indépendantes les unes des autres, dont deux qui ont Gérard comme protagoniste et qui expliquent 7 heures du retard de 34 heures.

Nous aurons travaillé ensemble trois heures pleines.

Ce que ça nous fait

Ouah, nous ne pensions pas que le système de prise en charge, qui paraissait tellement sous contrôle, était aussi complexe--une propriété d'un système complexe est que, lorsque vous entrez une donnée (un input) dans ledit système, vous ne savez pas vraiment quel résultat (quel output) vous obtiendrez.

Nous nous rendons compte combien l'anamnèse précise est importante, irremplaçable.

Je suis abasourdi de la masse des erreurs qui se sont accumulées sur le pauvre malade, c'est la loi de Murphy (if something can go wrong, it will go wrong : si quelque chose peut foirer, ça foirera). Murphy is alive and well! comme disent nos collègues anglophones : Murphy est vivant et se porte bien.

Je me sens plus responsable et même fier de contribuer à ce système. Je me sens sécurisé d'avoir posé l'anamnèse noir sur blanc.

Je me sens moins coupable du retard, sans nier y avoir participé.

Ce que j'en fais :

Je mesure combien il me faut agir en lien avec les autres acteurs du système pour déjouer ses pièges et fiabiliser son output.

Je réalise que tout malade est à sauver de la loi de Murphy et que ça me revient en partie.

Je reprends contact avec mon responsable pour lui indiquer que je reste à son entière disposition pour toute suite à donner à l'incident, s'il y en a.

Je me prépare à faire cette anamnèse en groupe, avec les acteurs impliqués. Le souhaiteront-ils ?

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19 février 2014

Faut-il choisir entre mérite individuel et potentialités de la situation ?

J’ai eu cette conversation aujourd’hui avec Brigitte, qui développe des documents d’aide aux utilisateurs d’une application informatique. L’application en question est en cours de développement.

Brigitte : je vais développer mes documents sur un environnement disponible, dans lequel je vais créer les données nécessaires au déroulé pédagogique. Je pourrai faire des impressions d’écran.

Moi : si je comprends bien, cet environnement ne comporte pas les développements, puisque ces derniers sont en cours. Les écrans à venir sont sensiblement différents de ceux qui sont disponibles aujourd’hui : tu vas devoir refaire toutes tes impressions d’écran lorsque l’application sera enfin livrée sur cet environnement, n’est-ce pas ?

Brigitte : oui, je devrai tout refaire, mais ça sera rapide.

Moi : Quant au jeu de données que tu vas y créer, j’ai cru comprendre qu’il sera perdu à chaque mise à jour de l’environnement, alors pourquoi faire en sorte d’avoir besoin de cet environnement ? C’est comme si tu t’engageais à refaire et refaire encore.

Brigitte : En fait, c’est mieux que rien, cet environnement, alors je m’y mets.

J’abandonne là la conversation, saisi d’un sentiment de gâchis et éberlué tant Brigitte me paraît têtue. Comme à chaque fois, nous manquons cruellement de temps pour développer nos supports pédagogiques, et ça fait un mois que je vois Brigitte produire des diapositives par dizaines pour n’en conserver qu’une poignée. A ce rythme-là, c’est la catastrophe assurée.

Et puis, ce soir, j’y repense. Je me souviens de ma leçon de sociologie des organisations : lorsqu’un système est stable, c’est qu’il profite, malgré ses dérives, à des acteurs.

Et si, malgré les apparences, Brigitte était habile ?

Imaginons que Brigitte doute sincèrement de sa propre capacité à rendre un travail de qualité, toutes choses égales par ailleurs. Un scénario réconcilie dans mon esprit toutes les données et donne sens à une stratégie de Brigitte :

Brigitte travaille avec énergie, tout le monde en est témoin.

Son travail est perdu régulièrement, par la faute des informaticiens, non par sa faute. Quel dommage ! Nous ressentons de l’empathie pour Brigitte. Par ailleurs, nous sommes empêchés de constater le degré d’avancement de son travail, ce dernier étant perdu. Le peu que nous en voyons est tout excusé.

Brigitte doit retravailler, nous la plaignons. Elle a une solution à tout, et particulièrement celle-ci : y’a pas, il faut qu’on l’aide ! Elle est gentille, nous l’aidons. Et finissons par faire une partie de plus en plus grande de son travail. Elle est sympathique, elle nous remercie du fond du cœur.

Tableau final : Brigitte a beaucoup travaillé, le résultat est de qualité. Affectivement, tout va bien. Sauf que Brigitte est pour bien peu dans le résultat et que ce dernier a coûté bien plus que prévu. Effectivement, ça n’est pas brillant. Sauf pour Brigitte, qui passe pour courageuse et bonne collaboratrice, voire bonne manageuse, ayant su fédérer autour d’elle les talents nécessaires.

Qu’en est-il de Fabien, son collègue qui développe à côté d’elle la seconde moitié du corpus pédagogique et qui se réclame de l’approche « bon du premier coup », « en refaire le moins possible » ? Il ne touche pas audit environnement, il développe à partir de documents validés des supports où les opérateurs trouveront le détail des manipulations à faire le jour venu sur l’application livrée, de sorte que les impressions d’écran seront faites bien et vite.

Fabien aura clairement moins travaillé, il aura même inquiété ses chefs : comment travaille-t-il ? Ne perçoit-il pas l’urgence du moment ? Plus grave, Fabien aura généré moins d’empathie, il y aura attaché moins de bons souvenirs à sa mémoire, il sera vu comme le personnage insaisissable qui ne paniquait pas dans l’urgence, qui ne demandait pas à l’aide et, du fond de sa solitude, il sera passé pour asocial. Peu lui sera compté de son économie de moyen pour un résultat de qualité sensiblement égale à celui de Brigitte.

De ce collaborateur méthodique, j’aurais envie de connaître les motivations profondes. Fabien, qu’est-ce qui te fait tenir ta place dans le projet ? Je me figure que tu le sais, et j’espère que ça suffit à ton bonheur, parce qu’il semble vain d’attendre de tes collègues qu’ils abondent dans ton sens. Vois-tu, Brigitte n’a cessé de nous rassurer, quand toi, Fabien, tu nous inquiétais jusqu’à la fin.

Du coup, je me prends à revoir mon appréciation des personnes au travail.

Ce jeune homme, Irénée, qui s’occupe d’ergonomie de l’application et dont je me demande bien comment il emplit ses journées, n’est-il pas comme Fabien un adepte du geste juste au moment juste ? Pourquoi s’affolerait-il si les potentialités de la situation travaillent plus que lui-même au succès du projet ?

Mais alors, quid du mérite personnel ? Brigitte semble en avoir beaucoup, c’est même grâce à ses talents de manageuse que la barque a été écopée. Fabien semble en avoir peu, c’est plus à la situation qu’à son énergie qu’il doit d’avoir rendu une copie de qualité.

Finalement, n’y a-t-il pas là deux philosophies ? L’une du mérite personnel, l’autre de la gestion des potentialités de la situation, l’une de la personne qui fait la différence, l’autre de l’incertitude acceptée, l’une des plans détaillés, l’autre du flou assumé, l’une de la flamboyance, l’autre de la discrétion.

Les deux approches sont répandues, plus ou moins selon les cultures j’imagine, et les deux ont leurs charmes. Par exemple, l’approche de Brigitte donne du travail à beaucoup de monde ; celle de Fabien tempère les risques de burn-out. Faut-il choisir l’une ou l’autre ? Je ne sais. En tous cas, je crois pour moi-même qu’il me faut savoir pourquoi je me tiens là où j’œuvre. Et que je dois me tenir prêt à rendre compte de mon choix. Ensuite, advienne que pourra.

10 octobre 2013

Environnement 2. Questionnaire de découverte

Expérimentation - savoir-être. Solliciter des entretiens et les réaliser.

Allez à la rencontre de vos collègues. Commencez informellement, par ceux qui sont proches, préférez les degrés les plus modestes de la hiérarchie.

Dans le cadre d’un projet, vous seriez légitime à procéder de façon formelle (prise de rendez-vous). Aujourd’hui, l’informel est suffisant.

Encore les trois mêmes questions, cette fois-ci sur l’environnement présent :

Questionnaire de découverte

  • Ce que vous faites.
  • Ce qui est difficile.
  • Avec qui vous êtes en relation. 

Comme pour vous-même lors du premier temps, intéressez-vous à la journée-type de votre interlocuteur, aux difficultés résolues ou en passe de l’être, techniques ou relationnelles et aux relations de la personne avec les autres dans son environnement. Là aussi, identifiez le signe de chaque relation (est-elle cordiale ? est-elle tendue ?) et notez-en l’intensité, forte ou faible.

Il est fréquent que l’entretien se prolonge, de ¾ d’heure à 2 heures. C’est important pour la prise de rendez-vous. Ma pratique personnelle : proposer un créneau de ¾ d’heures à un moment de la semaine ou de la journée où un débordement est possible ; quelques minutes avant l’heure de fin, je demande à mon vis-à-vis comment il souhaite procéder. La plupart du temps, il souhaite poursuivre l’entretien.

Le sujet est l’environnement présent et non une situation passée. Certains d’entre nous ont besoin de toucher, de visiter pour mieux comprendre, c’est réalisable dans le cadre de l’environnement présent, c’est difficile pour le passé. De plus, la mémoire sélectionne des souvenirs ; les entretiens qui portent sur le présent sont plus objectifs.

Peut-on faire ces entretiens au téléphone ? Dans un premier temps, préférer absolument la présence physique, s’asseoir aux côtés de la personne le cas échéant. Il s’agit pour nous de percevoir par nos cinq sens ce que la personne nous communique.

Débriefing

Le débriefing est fondé sur les trois questions de la relecture, dans cet ordre :

Relecture

  1. Qu’est-ce que j’ai trouvé ?
  2. Qu’est-ce que ça me fait ?
  3. Qu’est-ce que j’en fais ?

Dans le cadre d’un atelier, un animateur organise le débriefing par petits groupes de 3-4 personnes et donne à chaque groupe un objet : un feutre, une trousse, quelque chose qui tient dans la main. La personne qui reçoit l’objet prend la parole et, lorsqu’elle a fini, transmet l’objet à la personne suivante. Ceci favorise la prise de parole et l’écoute mutuelle.

Dans le cadre d’une démarche isolée, vous pouvez ouvrir un cahier et recourir à l’écriture. Dans ce cas, une fois par mois ou plus fréquemment, partagez de vive voix avec une personne de confiance.

Retours d'expériences

Charles. J’ai découvert que certains sauvent la situation régulièrement, presque quotidiennement. Je n’avais aucune idée de ce que les gens vivent vraiment. PM. Ils sauvent la situation. Charles. Oui, ils résolvent des problèmes au quotidien. Heureusement qu’ils sont là. PM. Qu’est-ce que ça vous fait ? Charles. Je ressens de l’étonnement et de la gratitude. Ces gens contribuent à ce que le bateau continue de flotter et d’avancer. PM. Eux aussi contribuent à faire avancer le bateau où vous vous trouvez. Charles. Pour certains, je m’imaginais qu’ils freinaient, mais en fait ils écopent une fuite que j’ignorais. PM. Vous découvrez un recoin de votre environnement. Charles. Je vais poursuivre mes rencontres. Je suis curieux de ce que je découvre, ça me donne de l’énergie.

Philippe. Au cours de mes rendez-vous, j’ai eu souvent affaire à des gens qui veulent savoir ce que les autres ont dit. Comment réagir ? PM. Ils veulent savoir ce que font les autres. Vous ont-ils semblé suspicieux ? Philippe. Oui, un rien inquiets. PM. Il arrive que nous cherchions à savoir ce que celui qui nous interroge fera des informations que nous pourrions donner. Lorsqu’il parle de ceux qui nous ont précédés, nous auscultons notre intervieweur. Philippe. Une façon indirecte de lui demander ce qu’il fait de ce qu’il a entendu ? PM. Oui, une façon détournée. Philippe. Pour l’instant, j’ai répondu que ce que j’entendais ne sortait pas de mes notes, et que c’était pour ma compréhension personnelle de mon environnement. Ca a eu l’air de leur convenir. PM. Ils en ont déduit qu’ils pouvaient vous parler sans que leurs propos soient répétés.

L’étape suivante

Quand passer à l’étape suivante ? Lorsque vous avez rencontré les personnes qui vous entourent directement.

Notre prochaine étape consiste à dessiner un sociogramme : les relations entre les personnes, relations qui recéleraient une logique, un système dont la connaissance faciliterait nos démarches à venir. 

En résumé :

Hypothèse / affirmation - savoir. Ceux qui m'entourent sont aussi des acteurs au sens du sociologue.

Outil - savoir-faire. Questionnement de découverte, le même que précédemment : qu'est-ce que vous faites, qu'est-ce qui est difficile, avec qui vous êtes en relation

Expérimentation - savoir-être. Solliciter des entretiens et les réaliser. Voir ci-dessous.

Références - savoir. Interview d'acteurs dans un système, Crozier-Friedberg.

Parties prenantes - responsabilité. Ceux qui m'entourent.

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09 octobre 2013

Environnement 1. Découvrir les acteurs au sens du sociologue et leur système d'action

Hypothèse / affirmation - savoir : Je suis un acteur au sens du sociologue.

Sociologie de l'acteur

Expérimentation - se questionner soi-même à propos du poste occupé aujourd'hui.

Questionnaire de découverte

Retours d'expériences :

Jeff. Je crée des supports de formation pour les designers CAO (Conception Assistée par Ordinateur), il s'agit de les former à un nouvel outil PLM (Product Lifecycle Management), une sorte de base de données techniques 2D et 3D (les dessins CAO) avec le workflow qui va avec. PM. En quoi consiste tes journées ? Jeff. D'abord, je m'imprègne du  processus d'utilisation de l'application en lisant les spécifications d'utilisation. Dans un second temps, avec un super-utilisateur, un référent métier, je crée un scénario de formation. Puis je prends des mains des informaticiens l'application PLM telle qu'ils la livrent sur l'environnement de Qualification et je suis le scénario de formation pas à pas, en créant des films, en faisant des impressions d'écran. Et enfin je mets tout ça en musique dans une présentation PauvrePoint. PM. Quelles difficultés rencontres-tu ? Jeff. La clé, pour réussir une bonne séquence de formation, c'est le réalisme pour l'utilisateur qui sera formé : que le scénario de formation soit proche de ses préoccupations quotidiennes, qu'il soit simple à réussir (pas trop d'options entre lesquelles choisir), et qu'il montre des données crédibles. PM. Et alors ? Jeff. Eh bien, je ne suis pas du métier des designers CAO, alors je galère à trouver des scénarios simples en me limitant aux spécifications et je n'ai aucune idée de ce qui, au final, est attendu d'eux avec le nouvel outil. Et aussi, les données, par exemple les dessins CAO 2D et 3D : c'est complexe à manipuler, et puis, où les trouver ? Sur internet, je ne trouve pas ce qu'il me faut, et dans l'entreprise, ce sont des données confidentielles. PM. Avec qui travailles-tu ? Jeff. Je dépends franchement des référents métiers. Sans eux, je n'arrive à rien : je n'accèderais pas aux données, tout ce que je construirais serait théorique et à chaque fois ça me vaudrait : "C'est pas du tout comme ça que ça marche !". Heureusement, j'ai les meilleures relations avec quelques référents métiers.

Sarah. J’ai commencé par la fiche de mon poste, mais je suis vite passée à ce que je fais au quotidien, c’est beaucoup des rapports aux autres, plein de gens différents, en définitive. PM. C’est différent de la fiche de poste. Sarah. Je suis impressionnée, je ne m’attendais pas à ça. PM. Beaucoup de relationnel. Sarah. C’est l’essentiel de ma journée. Je fais de mon mieux, j’y vais au feeling avec les gens, mais des fois ça ne marche pas. Quand mes interlocuteurs sont d’un autre service, ils ont tendance à me renvoyer à leur chef, et quand ils sont de mon service, ils sont gentils mais pas très compétents, alors ça prend du temps. Tout prend du temps. C’est étonnant le temps que ça prend, même. Je me sens découragée, certaines fois. PM. L’impression de dépenser beaucoup d’énergie. Sarah. Ou plutôt d’avancer lentement, très lentement, comme si l’organisation avait la migraine. Ou encore, comme si je m'apercevais en haut de l'échelle que je ne l'ai pas posée sur le bon mur.

Sophie. Je ne vois pas l’intérêt de passer du temps pour se poser ces questions, je sais très bien ce que je fais, ce qui est difficile c’est mon job de le traiter et c’est tout, et je travaille pour plein de monde. PM. Tout peut continuer comme c’est, la situation est sous contrôle. Sophie. Non, pas toujours, mais c’est mon job de la mettre sous contrôle, justement. PM. Qu’en disent vos collègues ? Sophie. Que c’est pareil pour eux, mais je ne crois pas. Il y a des gens avec qui ça ne marche pas, qui mettent des bâtons dans les roues, qui ne pensent qu’à leurs problèmes. PM. Le contrôle n’est pas total. Sophie. Ils veulent garder le contrôle sur ce qu’ils font, je les comprends. PM. Du coup, ils créent de l’incertitude pour vous. Sophie. Oui, ils créent de l’incertitude pour moi. Et je n’aime pas trop ça.

L’étape suivante

Poursuivez la démarche en rencontrant vos collègues. Débutez par les plus modestes dans la hiérarchie. Plus disponibles.

Pour aller plus en détail, cet article sur le nouveau site : Pour écouter son environnement.