12 janvier 2015

Les 10 premiers jours d'un chef de projet (entre autres possibilités)

Pourquoi se préoccuper des 10 premiers jours sur un projet (supposément à plein temps) ? Pour réduire l'incertitude du commanditaire, pour lui vendre qu'il faut du temps à quiconque pour avoir les idées claires avant de décider quoi que ce soit, pour que chacun ait eu une chance de s'exprimer avant qu'un changement s'opère.

Pour l'exercice, je propose de commencer par la fin (rétro-planning) :

J-10 : allers-retours avec les responsables d'équipes et le commanditaire. Le commanditaire approuve le plan de projet v0 comme base de départ et le fait savoir. Les responsables d'équipes et moi-même nous donnons rendez-vous pour J-11, au programme : travailler selon le plan et mettre à jour le plan autant que nécessaire (pas trop de détails).

J-8-9 : nous (les responsables d'équipes et moi-même) négocions avec les superviseurs des ressources sur la base du plan de projet v0. Le soir de J-9, je présente au commanditaire le plan de projet v0 et répond à ses questions.

J-6-7 : nous (les responsables d'équipes et moi-même) développons le premier plan de projet (version v0) en utilisant le formalisme du One Page Project Manager.

J-5 : je mets à jour la charte de projet en fonction des remarques, le commanditaire expose le projet aux responsables d'équipes pressentis et leurs manageurs et me présente comme responsable du projet en chef. Je demande aux responsables d'équipe pressentis de réserver leur J-6 et J-7.

J-1-4 : je rencontre le commanditaire et note ses idées et directives. Je lui demande de pouvoir rencontrer en face à face des représentants des parties prenantes du projet (les gens impactés par le projet) en commençant par l'échelon de base et en remontant la ligne hiérarchique. Chaque soir, je rédige une synthèse de mes trouvailles sous forme d'une charte. Le soir de J-4, je présente au commanditaire la charte du projet et réponds à ses questions. Le commanditaire convoque les responsables d'équipes pressentis et leurs manageurs pour le lendemain.
Notez que ça revient à (re-)faire pour moi-même la phase de démarrage. Utile pour moi, et utile pour les autres parties prenantes, même si elles le découvriront plus tard.

Notez aussi que je ne cite pas mon collègue manageur du changement. Je fais l’hypothèse (sciemment réductrice) que mon job est de livrer l’outil et que son job à lui est de le faire utiliser.

Notez également que le One Page Project Manager est aussi bien la charte du projet, le plan du projet et le document de suivi du projet, le tout en une seule page. Miraculeux ! Inespéré !


17 septembre 2014

SVP, donnez votre avis : quels outils sont juste nécessaires ?

Je mets à jour l'édition 2015 de mon opuscule. Parmi les outils ci-dessous, lesquels sont à votre avis le juste nécessaire et lesquels ne le sont pas :

  1. Annexe 1 – Vendre une initiative : l'elevator pitch
  2. Annexe 2 – Traiter un conflit. Les 5 façons.
  3. Annexe 3 – Rebondir suite à une interaction difficile. La relecture.
  4. Annexe 4 – Communiquer sans violence. La communication non violente.
  5. Annexe 5 – Préparer une négociation. La grille de négociation.
  6. Annexe 6 – Structurer un compte-rendu de réunion. Le plan d'un compte-rendu.
  7. Annexe 7 – Questionner sur l’avancement d’un livrable. Le questionnaire adressé au responsable de lot.
  8. Annexe 8 – Résumer l’initiative. Le QQPCOQP.
  9. Annexe 9 – Planifier et suivre un projet. L'outil de planification-suivi de projet One Page Project Manager (OPPM)
  10. Annexe 10 – Lire pour affûter ses outils : une bibliographie.

Et lesquels devraient être insérés dans la liste des outils juste nécessaires (que je veux conserver à 10, pas plus) ?

  1. le "parking lot", dit encore le 3W (Who, What, When), dit encore la liste des actions en cours.
  2. le RACI, dit encore matrice d'assignation des responsabilités.

Votre avis m'intéresse ! Que voudriez-vous que nos collègues utilisent comme outils ?