27 février 2017

Avec le sociogramme, recherchons les acteurs au pouvoir réel dans l’organisation

Dessinez les bonnes et mauvaises relations des acteurs de votre environnement sous forme d’un sociogramme : vous découvrirez un système où les acteurs diminuent leur incertitude ; or, réduire l’incertitude, c’est avoir du pouvoir ; du coup, faire un sociogramme avant de toucher au système vous permet d’identifier les acteurs de pouvoir et d’anticiper les résistances à votre initiative.

Conflits et mauvaises relations ont leur place dans les organisations

L’entreprise est un lieu de relation, et les mauvaises comme les bonnes s’y développent, c’est un fait. Ce sont des conflits récurrents entre manageurs et collaborateurs sur des sujets comme l’emploi du temps, comme dans une unité de conducteurs de trains de banlieue que j’ai interviewée. Plus typique, dans une usine de construction automobile que j’ai visitée, un chef d’atelier pique des colères homériques, ses collègues en parlent comme d’un fou furieux. Pourtant, le directeur de l’usine l’apprécie et ne songe pas à s’en séparer. Ces personnages hauts en couleur sont courants, dans certaines organisations. D’autres fois, au contraire, des acteurs en protègent d’autres, comme s’ils faisaient alliance, sans raison évidente.

L’incertitude génère des émotions fortes lorsque les acteurs ont un gros enjeu

En l’occurrence, ce chef d'atelier-là, mesuré sur le nombre de moteurs qui sortent de ses chaînes de montage, affronte les mauvaises surprises des usines en amont (insuffisance de production des bielles, incident de livraison des culasses, etc.). Dépourvu de pouvoir hiérarchique sur ses prédécesseurs dans la chaîne de valeur, il joue de tout son pouvoir personnel : il menace, il hurle à tout va. C'est le rôle qui veut ça, et la psychologie du chef d'atelier supporte la pression du rôle au moyen d'un comportement "adapté".

Les conducteurs de train, leur enjeu, c’est de savoir comment adapter leur planning aux nécessités familiales, par exemple, comme un enfant à amener chez le docteur. Or, ils sont fatigués de se voir imposer leurs rotations des prochaines semaines sans égards pour leurs impératifs personnels. Qui maîtrise cette incertitude ? Leur manageur. Ce dernier se livre à des calculs fastidieux à chaque nouvelle exigence de service. Un conducteur demande une modification ? C'est une nouvelle galère pour lui. En même temps, qui diminue l’incertitude des rotations ? Les collègues conducteurs ! En effet, ils échangent volontiers des heures de conduites et arrangent les plannings. Les relations entre collègues conducteurs sont excellentes, on s’en doute. Et leur manageur ferme les yeux sur leurs arrangements.

Décrire le conflit par un sociogramme aide à découvrir l’incertitude-clé de l’organisation et à identifier les acteurs qui ont du pouvoir

Le sociogramme, c’est à dire le schéma des relations entre les acteurs, vous donne le panorama des conflit et des alliances, bon point de départ de la recherche de l’incertitude-clé. En effet, si le système de relations, malgré ses défauts, malgré ses tensions, est stable, c’est qu’il résout assez bien une incertitude-clé. Certains acteurs y jouent un rôle prépondérant : mieux ils travaillent, plus l’incertitude-clé est réduite. Aussi, ces acteurs-là réduisent l’incertitude d’autres acteurs du système.

Quel rapport entre réduire l’incertitude et avoir du pouvoir ? Le pouvoir, c’est lorsque Mme X peut faire que Mme Y fasse quelque chose que Mme Y n’aurait pas fait si Mme X n’était pas là. C’est assez clair pour le pouvoir hiérarchique. Maintenant, imaginez-vous voyager à l’étranger, dans un pays où vous avez perdu vos repaires, sauf que vous avez deux besoins-clés : miam-miam, dodo. Si vous rencontrez Mme Z dont vous croyez qu’elle peut rendre plus sûr où manger (et quoi manger sans se rendre malade) et où dormir aujourd’hui (sans se faire dévaliser pendant votre sommeil), vous aurez tendance à faire ce qu’elle vous demande : vous rendre ici, payer telle somme, etc. Cette personne a donc du pouvoir sur vous. Enfin, aussi longtemps que votre miam-miam dodo est incertain. Car dès que vous avez résolu où manger et dormir ce soir, Mme Z cesse d’avoir du pouvoir sur vous. A moins que le lendemain l’incertitude réapparaisse.

Le système se découvre entretien après entretien, il est bon de prendre son temps

Au début des entretiens, c’est fréquent, je suis dépassé par les informations que j’accumule ; pire, certains entretiens remettent en question l’idée que je m’étais construite sur la base des entretiens précédents. Phase normale où il me faut accepter d’avancer dans l’obscurité. Le système d’action se donne à découvrir avec lenteur. Patience ! Après un certain nombre de rencontres, les entretiens chassent le flou, l’image du sociogramme se met au point.

D’ailleurs, l’obscurité du début est signe que je ne plaque pas d’idées préconçues sur la situation : c’est certes inconfortable, mais c’est une très bonne chose pour l’écoute et l’observation de la réalité, du terrain.

L’analyse par la psychologie seule donne l’illusion que remplacer la personne résoudrait le problème

Mes premiers entretiens ont pu me donner du grain à moudre sur le plan de la psychologie des acteurs. Par exemple, j’ai entendu des jugements personnels. Si j'analyse ces appréciations par la psychologie, comme : "ces caractères sont incompatibles", une solution, c'est la bonne volonté : qu’ils mettent donc de l’eau dans leur vin ! Une autre solution, ça serait de changer de personne : le remplaçant résoudra les problèmes du remplacé.

Seulement, remplacer une personne prend du temps, coûte cher et ne donne pas la garantie que ça ira mieux, notamment si la cause de problème est une incertitude-clé, non la psychologie de l’acteur. Si une personne quelconque remplace à son poste un « cas social », et qu’elle développe des comportements semblables, pour autant que sa psychologie personnelle lui en donne les moyens, c’est que le problème était et reste ailleurs. Autant en avoir le cœur net avant de se lancer dans le remplacement d’une personne.

Ici, nous voyons la psychologie comme une ressource personnelle de l’acteur, une aide à jouer son rôle dans le système de relations. Décidément, commencer par établir le sociogramme est une bonne idée.

Maintenant que vous avez un sociogramme, recherchez l’incertitude-clé que les acteurs résolvent collectivement

Le sociogramme vous donne le panorama des relations de conflit et d’alliance : bon point de départ de la recherche de l’incertitude-clé.

Où trouver l’incertitude-clé ? Dans les entretiens avec les acteurs, dans les difficultés qu’ils ont citées.

Ça peut être une fragilité de l’organisation due à la technologie. Imaginez une gare en cul-de-sac, une gare à très fort trafic par laquelle transitent pour aller travailler des centaines de milliers de personnes matin et soir. La technologie impose de changer à chaque fois de locomotive : celle de tête est coupée des wagons, tandis qu’une autre locomotive arrive et est attachée en queue, puis tirera le train en sens inverse ; après le départ du train, l’ancienne locomotive de tête repartira vers le dépôt. L’organisation de la gare a optimisé les allers et venues des trains et des locomotives. Tellement optimisé qu’un train qui libère son quai 30 secondes de retard provoque chaque fois 30 minutes de désordre ; une minute de retard, une heure de désordre, et ainsi de suite. Dans cette gare, l’incertitude-clé est : comment faire pour qu’aucun train ne libère son quai en retard ? Du coup, regardez les acteurs qui maîtrisent le mieux cette incertitude-clé : les agents qui décrochent et accrochent les locomotives aux wagons au niveau des quais. Ce sont eux qui ont le plus de pouvoir réel, même si ce sont les agents les moins payés de l’organisation. Au moment d’introduire un changement quelconque, écouter ces acteurs-là est de la plus haute importance, du fait de leur pouvoir.

Comment établir un sociogramme

Relisez les notes prises au cours des entretiens que vous avez réalisés. Dessinez sur un schéma les personnes et leurs relations entre elles, celles dont elles vous ont parlé. Une relation donne une flèche. Donnez une épaisseur au trait de la flèche : celle-ci est plus épaisse lorsque la relation est plus intense. Donnez également un signe, suivant les émotions évoquées par la personne quant à sa relation : « + » pour une bonne relation, « - »  pour une mauvaise.

En parallèle, poursuivez les entretiens de découverte (les trois questions : qu'est-ce que vous faites, qu'est-ce qui est difficile, avec qui vous travaillez). Rencontrez les personnes dont vos interlocuteurs jusqu’à présent ont parlé, celles avec lesquelles ils sont en relation. Rencontrez en priorité les personnes les plus proches du terrain, en bas de l’organigramme.

Au début, votre sociogramme évoluera au fil des entretiens. Et au bout d’un certain temps, il se stabilisera. Dès lors, mettez-vous à la recherche de l’incertitude-clé de l’organisation et, en conséquence, des acteurs au pouvoir réel.

Face à des mésententes ou des conflits entre services ou entre collègues, avant d’invoquer la psychologie, dessinons un sociogramme

Identifions les alliances entre acteurs et cherchons l’incertitude cruciale autour de laquelle ils se sont organisés. Lorsque viendra le moment d’introduire un changement dans ce système, nous saurons respecter le pouvoir des acteurs, anticiper les résistances et convertir les hésitants bien plus aisément.

Les liens

Le message chronologiquement avant :

  • Comment / Outils / Découvrir les parties prenantes, en trois questions

Le message chronologiquement après :

  • Comment / Outils / Analyser des parties prenantes, définir impact et stratégie envers chacune d’elles


11 octobre 2013

Environnement 3. Les relations et le pouvoir des acteurs ? Construire le sociogramme.

Le sociogramme éclaire les alliances entre acteurs et aide à discerner les acteurs qui ont du pouvoir réel

Un chef d’atelier à la réputation de fou furieux, des conducteurs de trains électrisés par leurs relations à leur manageur. Les personnes déraillent ? Psychologie. Les postes influencent, voire aiguillent les personnes ? Sociologie.

Si j'analyse par la psychologie--"ces caractères sont incompatibles"--, une solution, c'est la bonne volonté : qu’ils mettent donc de l’eau dans leur vin. Une autre solution, le remplacement : la nouvelle personne résoudra les problèmes de l’ancienne.

En même temps, pourquoi faire appel à la psychologie ? Une autre approche, plus directe, s'offre à nous ? Faisons l’hypothèse que les relations reflètent l’incertitude ressentie par chacun. Les relations révèlent la stratégie pour faire face à l'incertitude. Or, l'incertitude entre deux personnes dépend largement du système d’action concret, bien plus que des personnalités. 

Ce chef d'atelier, mesuré sur le nombre de moteurs qui sortent de ses chaînes de montage, affronte les mauvaises surprises des ateliers en amont (insuffisance de production des bielles, incident de livraison des arbres-à-cames, etc.). Dépourvu de pouvoir hiérarchique sur ses prédécesseurs dans la chaîne de valeur, il joue de tout son pouvoir personnel : il menace, il hurle à tout va. C'est le rôle qui veut ça--et la psychologie du chef d'atelier supporte la pression du rôle au moyen d'un comportement "adapté".

Des conducteurs de train, fatigués d'être retenus dans des foyers lointains, ont pour incertitude clé leurs rotations des prochaines semaines. Qui détient cette incertitude ? leur manageur. Ce dernier se livre à des calculs fastidieux et complexes à chaque nouvelle exigence de service. Un conducteur ajoute une contrainte ? c'est une nouvelle galère. C'est l'organisation qui veut ça.

Approche du sociologue plutôt que du psychologue, quel bénéfice pour nous ?

Voyons une mauvaise relation non comme mésentente entre deux caractères ou deux psychologies, comme on dirait de deux personnes qui s’entendent bien qu’elles ont des atomes crochus, ou de deux collègues qui s’entendent mal qu’ils ont des caractères incompatibles, mais comme un marqueur d’alliance ou de répulsion entre deux acteurs dans le système.

Quand la psychologie revient-elle en scène ? Eh bien, nous voyons la psychologie en support du jeu d’acteur. Illustrons : si une personne quelconque (si cela existe) remplace à son poste un « cas social », il est probable qu’elle développera des traits de caractère semblables, du fait du poste occupé, pour autant que sa psychologie personnelle le lui permette.

Pour voir à quoi ressemble un sociogramme, voir l'article correspondant dans le nouveau site projet-initiative101.com.

« Don’t take it personal » prend tout son sens : c’est ton rôle, ton jeu d’acteur que j’attaque, non ta personne. Si la personne que nous sommes nous échappe grandement–d’où la blessure que provoque une remise en question personnelle, puisque changer est largement hors de notre contrôle--, le jeu d’acteur, lui, peut être travaillé, modifié, optimisé.

Consigne pour construire un sociogramme

Dessiner sur un schéma les personnes et leurs relations entre elles, celles dont elles vous ont parlé. Une relation donne une flèche. Donnez une épaisseur au trait de la flèche : celle-ci est plus épaisse lorsque la relation est plus intense. Donnez également un signe, suivant les émotions évoquées par la personne quant à sa relation : « + » pour une bonne relation, « - »  pour une mauvaise, et doublez le signe pour marquer une forte intensité, le cas échéant (« ++ », etc.). Le schéma en question est un sociogramme.

En parallèle, poursuivez les interviews (les trois questions : qu'est-ce que vous faites, qu'est-ce qui est difficile, avec qui vous travaillez). Rencontrez les personnes dont vos interlocuteurs jusqu’à présent ont parlé, celles avec lesquelles ils sont en relation. Préférer rencontrer en priorité les personnes les plus proches du terrain, souvent celles dont le poste figure en bas de l’organigramme.

Débriefing de la construction du sociogramme

Pourquoi préférer commencer par le bas de l’échelle de l’organisation ?

1)   pour connaître les problèmes concrets

2)   pour libérer la parole des personnes occupant les postes les plus modestes

3)   pour recueillir des propos objectifs des manageurs

Pourquoi avoir attendu les interviews pour dessiner le sociogramme ?

Que faire des relations en +/-, pas franchement bonnes ou mauvaises ?

Est-il possible que le caractère d’une personne soit déterminant dans son jeu d’acteur ? Oui, si le poste est difficile à assumer (pression, incertitudes, attaques personnelles, déstabilisation), les ressources psychologiques sont fortement sollicitées pour tenir le siège. De fortes ressources psychologiques sont nécessaires, mais insuffisantes.

Pascal. Que faire lorsque je reçois l’interdiction formelle de rencontrer telle ou telle personne (le client, l’investigateur principal, etc.) ? PM. D'où vient l'interdiction ? Pascal. Du grand Stroumf. PM. De haut placé, donc. Pascal. En quoi ne pas rencontrer une partie prenante pose-t-il problème ? Qu'est-ce que je dois craindre ? PM. Dans l'hypothèse où ladite partie prenante a le pied sur le frein, il est à craindre qu'elle l'y garde. Pascal. Ne pas rencontrer une partie prenante, ce serait donc l'assurance de rencontrer plus tard une opposition ? PM. Dans cette hypothèse, oui, une opposition. Pascal. La couleur de la relation entre commanditaire et partie prenante a-t-elle une importance ? PM. Disons que, si le commanditaire a une mauvaise relation avec la partie prenante interdite, l'initiative pourrait être vouée à l'échec. Or, un système supporte les échecs s'il tire des bénéfices solides par ailleurs. Quels pourraient être ces bénéfices ?

Gilles. J'ai vu un PM nouvellement nommé en expatriation en Asie. Ses six premières semaines, il les a passées à rencontrer chacune des parties prenantes, y compris les manageurs des ressources du projet. PM. De quoi s'agissait-il, comme projet ? Gilles. Il s'agissait de faire sortir de terre une usine complète. PM. De forts enjeux, je présume. Gilles. Oui, très forts. Et il a pris son temps. PM. Pour quel résultat ? Gilles. Eh bien, son projet s'est bien passé, fort bien, même, et j'ai l'expérience de projets similaires qui, eux, ont connu des échecs cuisants. PM. En quoi rencontrer les parties prenantes comme l'a fait ce PM a-t-il contribué à la performance ? Gilles. Autant que je sache, il a pu compter sur les parties prenantes à chaque fois qu'il en a eu besoin. PM. Comme si rencontrer les parties prenantes avant toute mise en mouvement permettait aux pieds de se retirer du frein ? Gilles. Oui. Après, il reste l'accélérateur, c'est une autre histoire. Mais au moins, des freins sont levés. PM. Rencontrer, lever des freins. Gilles. Ca sonne comme rencontrer / prendre l'autre en considération / donner à l'autre de la considération. PM. Comment te sens-tu quand une personne inconnue te demande quelque chose qui t'engage ? Et que ressens-tu lorsque, autre scénario, cette personne prend le temps de t'écouter avant toute demande de sa part ? Gilles. Deux scénarios fort différents, certes. PM. Qu'en fais-tu ? Gilles. Je vais rencontrer les parties prenantes avant d'en avoir besoin, comme gratuitement.

L’étape suivante après avoir construit le sociogramme

Quand passer à l’étape suivante ? Lorsque vous avez fait le tour des acteurs. Par exemple, lorsque vous avez déjà rencontré les personnes dont votre interlocuteur vous parle en réponse à la question « avec qui êtes-vous en relation ? ».

L’étape suivante consiste à identifier l'incertitude couverte par le système.

En résumé :

Hypothèse / affirmation—savoir. Les relations entre acteurs sont signes d'alliances et de protections dans un système

Outil—savoir-faire. Sociogramme

Expérimentation—savoir-être. Développer un sociogramme d'après les entretiens passés et sollicitation d'entretiens de confirmation

Références—savoir. Sociogramme et système d'action concret chez Crozier-Friedberg

Parties prenantes—responsabilité. Moi-même

Les Relations : la Part du Système

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09 octobre 2013

Environnement 1. Découvrir les acteurs au sens du sociologue et leur système d'action

Hypothèse / affirmation - savoir : Je suis un acteur au sens du sociologue.

Sociologie de l'acteur

Expérimentation - se questionner soi-même à propos du poste occupé aujourd'hui.

Questionnaire de découverte

Retours d'expériences :

Jeff. Je crée des supports de formation pour les designers CAO (Conception Assistée par Ordinateur), il s'agit de les former à un nouvel outil PLM (Product Lifecycle Management), une sorte de base de données techniques 2D et 3D (les dessins CAO) avec le workflow qui va avec. PM. En quoi consiste tes journées ? Jeff. D'abord, je m'imprègne du  processus d'utilisation de l'application en lisant les spécifications d'utilisation. Dans un second temps, avec un super-utilisateur, un référent métier, je crée un scénario de formation. Puis je prends des mains des informaticiens l'application PLM telle qu'ils la livrent sur l'environnement de Qualification et je suis le scénario de formation pas à pas, en créant des films, en faisant des impressions d'écran. Et enfin je mets tout ça en musique dans une présentation PauvrePoint. PM. Quelles difficultés rencontres-tu ? Jeff. La clé, pour réussir une bonne séquence de formation, c'est le réalisme pour l'utilisateur qui sera formé : que le scénario de formation soit proche de ses préoccupations quotidiennes, qu'il soit simple à réussir (pas trop d'options entre lesquelles choisir), et qu'il montre des données crédibles. PM. Et alors ? Jeff. Eh bien, je ne suis pas du métier des designers CAO, alors je galère à trouver des scénarios simples en me limitant aux spécifications et je n'ai aucune idée de ce qui, au final, est attendu d'eux avec le nouvel outil. Et aussi, les données, par exemple les dessins CAO 2D et 3D : c'est complexe à manipuler, et puis, où les trouver ? Sur internet, je ne trouve pas ce qu'il me faut, et dans l'entreprise, ce sont des données confidentielles. PM. Avec qui travailles-tu ? Jeff. Je dépends franchement des référents métiers. Sans eux, je n'arrive à rien : je n'accèderais pas aux données, tout ce que je construirais serait théorique et à chaque fois ça me vaudrait : "C'est pas du tout comme ça que ça marche !". Heureusement, j'ai les meilleures relations avec quelques référents métiers.

Sarah. J’ai commencé par la fiche de mon poste, mais je suis vite passée à ce que je fais au quotidien, c’est beaucoup des rapports aux autres, plein de gens différents, en définitive. PM. C’est différent de la fiche de poste. Sarah. Je suis impressionnée, je ne m’attendais pas à ça. PM. Beaucoup de relationnel. Sarah. C’est l’essentiel de ma journée. Je fais de mon mieux, j’y vais au feeling avec les gens, mais des fois ça ne marche pas. Quand mes interlocuteurs sont d’un autre service, ils ont tendance à me renvoyer à leur chef, et quand ils sont de mon service, ils sont gentils mais pas très compétents, alors ça prend du temps. Tout prend du temps. C’est étonnant le temps que ça prend, même. Je me sens découragée, certaines fois. PM. L’impression de dépenser beaucoup d’énergie. Sarah. Ou plutôt d’avancer lentement, très lentement, comme si l’organisation avait la migraine. Ou encore, comme si je m'apercevais en haut de l'échelle que je ne l'ai pas posée sur le bon mur.

Sophie. Je ne vois pas l’intérêt de passer du temps pour se poser ces questions, je sais très bien ce que je fais, ce qui est difficile c’est mon job de le traiter et c’est tout, et je travaille pour plein de monde. PM. Tout peut continuer comme c’est, la situation est sous contrôle. Sophie. Non, pas toujours, mais c’est mon job de la mettre sous contrôle, justement. PM. Qu’en disent vos collègues ? Sophie. Que c’est pareil pour eux, mais je ne crois pas. Il y a des gens avec qui ça ne marche pas, qui mettent des bâtons dans les roues, qui ne pensent qu’à leurs problèmes. PM. Le contrôle n’est pas total. Sophie. Ils veulent garder le contrôle sur ce qu’ils font, je les comprends. PM. Du coup, ils créent de l’incertitude pour vous. Sophie. Oui, ils créent de l’incertitude pour moi. Et je n’aime pas trop ça.

L’étape suivante

Poursuivez la démarche en rencontrant vos collègues. Débutez par les plus modestes dans la hiérarchie. Plus disponibles.

Pour aller plus en détail, cet article sur le nouveau site : Pour écouter son environnement.