19 février 2014

Faut-il choisir entre mérite individuel et potentialités de la situation ?

J’ai eu cette conversation aujourd’hui avec Brigitte, qui développe des documents d’aide aux utilisateurs d’une application informatique. L’application en question est en cours de développement.

Brigitte : je vais développer mes documents sur un environnement disponible, dans lequel je vais créer les données nécessaires au déroulé pédagogique. Je pourrai faire des impressions d’écran.

Moi : si je comprends bien, cet environnement ne comporte pas les développements, puisque ces derniers sont en cours. Les écrans à venir sont sensiblement différents de ceux qui sont disponibles aujourd’hui : tu vas devoir refaire toutes tes impressions d’écran lorsque l’application sera enfin livrée sur cet environnement, n’est-ce pas ?

Brigitte : oui, je devrai tout refaire, mais ça sera rapide.

Moi : Quant au jeu de données que tu vas y créer, j’ai cru comprendre qu’il sera perdu à chaque mise à jour de l’environnement, alors pourquoi faire en sorte d’avoir besoin de cet environnement ? C’est comme si tu t’engageais à refaire et refaire encore.

Brigitte : En fait, c’est mieux que rien, cet environnement, alors je m’y mets.

J’abandonne là la conversation, saisi d’un sentiment de gâchis et éberlué tant Brigitte me paraît têtue. Comme à chaque fois, nous manquons cruellement de temps pour développer nos supports pédagogiques, et ça fait un mois que je vois Brigitte produire des diapositives par dizaines pour n’en conserver qu’une poignée. A ce rythme-là, c’est la catastrophe assurée.

Et puis, ce soir, j’y repense. Je me souviens de ma leçon de sociologie des organisations : lorsqu’un système est stable, c’est qu’il profite, malgré ses dérives, à des acteurs.

Et si, malgré les apparences, Brigitte était habile ?

Imaginons que Brigitte doute sincèrement de sa propre capacité à rendre un travail de qualité, toutes choses égales par ailleurs. Un scénario réconcilie dans mon esprit toutes les données et donne sens à une stratégie de Brigitte :

Brigitte travaille avec énergie, tout le monde en est témoin.

Son travail est perdu régulièrement, par la faute des informaticiens, non par sa faute. Quel dommage ! Nous ressentons de l’empathie pour Brigitte. Par ailleurs, nous sommes empêchés de constater le degré d’avancement de son travail, ce dernier étant perdu. Le peu que nous en voyons est tout excusé.

Brigitte doit retravailler, nous la plaignons. Elle a une solution à tout, et particulièrement celle-ci : y’a pas, il faut qu’on l’aide ! Elle est gentille, nous l’aidons. Et finissons par faire une partie de plus en plus grande de son travail. Elle est sympathique, elle nous remercie du fond du cœur.

Tableau final : Brigitte a beaucoup travaillé, le résultat est de qualité. Affectivement, tout va bien. Sauf que Brigitte est pour bien peu dans le résultat et que ce dernier a coûté bien plus que prévu. Effectivement, ça n’est pas brillant. Sauf pour Brigitte, qui passe pour courageuse et bonne collaboratrice, voire bonne manageuse, ayant su fédérer autour d’elle les talents nécessaires.

Qu’en est-il de Fabien, son collègue qui développe à côté d’elle la seconde moitié du corpus pédagogique et qui se réclame de l’approche « bon du premier coup », « en refaire le moins possible » ? Il ne touche pas audit environnement, il développe à partir de documents validés des supports où les opérateurs trouveront le détail des manipulations à faire le jour venu sur l’application livrée, de sorte que les impressions d’écran seront faites bien et vite.

Fabien aura clairement moins travaillé, il aura même inquiété ses chefs : comment travaille-t-il ? Ne perçoit-il pas l’urgence du moment ? Plus grave, Fabien aura généré moins d’empathie, il y aura attaché moins de bons souvenirs à sa mémoire, il sera vu comme le personnage insaisissable qui ne paniquait pas dans l’urgence, qui ne demandait pas à l’aide et, du fond de sa solitude, il sera passé pour asocial. Peu lui sera compté de son économie de moyen pour un résultat de qualité sensiblement égale à celui de Brigitte.

De ce collaborateur méthodique, j’aurais envie de connaître les motivations profondes. Fabien, qu’est-ce qui te fait tenir ta place dans le projet ? Je me figure que tu le sais, et j’espère que ça suffit à ton bonheur, parce qu’il semble vain d’attendre de tes collègues qu’ils abondent dans ton sens. Vois-tu, Brigitte n’a cessé de nous rassurer, quand toi, Fabien, tu nous inquiétais jusqu’à la fin.

Du coup, je me prends à revoir mon appréciation des personnes au travail.

Ce jeune homme, Irénée, qui s’occupe d’ergonomie de l’application et dont je me demande bien comment il emplit ses journées, n’est-il pas comme Fabien un adepte du geste juste au moment juste ? Pourquoi s’affolerait-il si les potentialités de la situation travaillent plus que lui-même au succès du projet ?

Mais alors, quid du mérite personnel ? Brigitte semble en avoir beaucoup, c’est même grâce à ses talents de manageuse que la barque a été écopée. Fabien semble en avoir peu, c’est plus à la situation qu’à son énergie qu’il doit d’avoir rendu une copie de qualité.

Finalement, n’y a-t-il pas là deux philosophies ? L’une du mérite personnel, l’autre de la gestion des potentialités de la situation, l’une de la personne qui fait la différence, l’autre de l’incertitude acceptée, l’une des plans détaillés, l’autre du flou assumé, l’une de la flamboyance, l’autre de la discrétion.

Les deux approches sont répandues, plus ou moins selon les cultures j’imagine, et les deux ont leurs charmes. Par exemple, l’approche de Brigitte donne du travail à beaucoup de monde ; celle de Fabien tempère les risques de burn-out. Faut-il choisir l’une ou l’autre ? Je ne sais. En tous cas, je crois pour moi-même qu’il me faut savoir pourquoi je me tiens là où j’œuvre. Et que je dois me tenir prêt à rendre compte de mon choix. Ensuite, advienne que pourra.


13 novembre 2013

Projet 1.2. De l'objectif à ce qu'il reste à développer (conception)

Hypothèse / affirmation - savoir. Concevoir le livrable avec les utilisateurs du livrable. Viser le juste nécessaire : c'est ça qui a de la valeur - ce qui est en plus sera considéré comme trop cher, toujours.

Outil - savoir-faire. Approche objectifs donc rôles donc besoins donc fonctionnalités donc situations d'usage donc reste-à-développer.

Goal-to-FeatureGraph-FR

1. Exprimer les objectifs, ceux de l'initiative.

  • réaliser une piste cyclable entre les différents bâtiments de l'usine afin de décongestionner les voies et parkings.

2. Identifier les rôles, ceux sur lesquels l'objectif a un impact.

  • les utilisateurs des vélos,
  • ceux qui les maintiennent en état et les réparent,
  • ceux qui les achètent,
  • ceux qui circulent dans l'usine à pied,
  • ceux qui circulent en voiture, en camion,
  • ceux qui surveillent la santé des salariés,
  • ceux qui communiquent à propos l'usine.

3. Recueillir auprès des parties prenantes leurs besoins quant à chaque rôle.

  • Les utilisateurs souhaitent éviter d'arriver en nage et de devoir prendre une douche à leur arrivée à destination,
  • ceux qui maintiennent les vélos en état souhaitent limiter le nombre de réparations triviales, les crevaisons, par exemple.

4. Décrire les situations d'usage de chaque rôle à propos de chaque besoin.

  • les utilisateurs des vélos souhaitent un parcours le plus direct entre deux points, évitant les arrêts (stop, feux) et les changements brusques d'altitude pour éviter de transpirer dans les côtes et de se refroidir dans les descentes ;
  • ceux qui les maintiennent en état et les réparent souhaitent le moins de crevaisons possible, d'où des pistes cyclables faciles à nettoyer (des bouts de verre, des clous, etc.) et sûres (éviter de passer sous les arbres à feuilles mortes, éviter les points où le vent s'engouffre et déséquilibre les cyclistes, etc.) pour limiter le nombre de vélos hors service à un instant t.

5. Déduire des situations d'usage les fonctionnalités du produit/service qui répondent aux attentes, lesquelles sont optionnelles (on pourrait s'en passer) et lesquelles sont à développer en priorité.

  • une voie principale et des raccourcis balisés,
  • une règle de priorité des vélos sur les voitures (sur la piste cyclable) et des piétons sur les vélos (dans les clous),
  • pas plus de 3% de pente quitte à serpenter
  • une assistance électrique sur les vélos,
  • le passage d'une machine de nettoyage de rue une fois par semaine de décembre à août et deux fois par semaine de septembre à novembre,
  • des pneus increvables, 
  • une manche à air aux points dangereux pour signaler un vent violent.

6. Définir le reste-à-développer, c'est à dire les livrables à développer et livrer en priorité pour fournir les fonctionnalités à développer en priorité.

  • un plan de masse avec les tracés des voies et les points dangereux,
  • des panneaux de signalisation à installer le long des voies,
  • des seaux de peinture spéciale voirie (non glissante pour les deux-roues),
  • le marquage des pistes cyclables,
  • trois manches à air,
  • un article dans la feuille de chou locale pour présenter la réalisation, etc.

Expérimentation - savoir-être. Concevoir les livrables avec les utilisateurs des livrables - et valider, valider, valider.

Bertrand. J'avais fait hier soir une analyse exhaustive - du moins, je croyais. PM. Que s'est-il passé ? Bertrand. J'ai présenté mes résultats aux collègues et, un quart d'heure après, il ne restait rien de ma pièce montée. PM. En quel sens ? Bertrand. Eh bien, mes idées n'étaient pas mauvaises, mais les collègues les ont arrangées, précisées, chacun s'en est emparé pour son métier à lui, son rôle à lui. PM. Qu'est-ce que ça te fait ? Bertrand. Je me sens fatigué de mes recherches nocturnes et déçu qu'elles n'aient pas survécu à la confrontation. PM. Fatigué et déçu. Bertrand. Oui. Cela dit, ce qu'il en sort, c'est plutôt bien : ça sort de chez eux, au moins. PM. Ils se sont approprié ta démarche. Bertrand. C'est bien ça, ils se sont approprié la démarche et sont allés un cran plus loin, vers des développements que je n'avais pas prévus. PM. Cela prend une tournure inattendue. Bertrand. Disons que ce n'est pas ce que j'avais en tête initialement. PM. Eh bien, allons-y avec eux, puisqu'ils sont du voyage.

Références - savoir. APTE, Analyse de la valeur, ADKAR, Agile-Scrum.

Bertrand de la BRETESCHE, La Méthode APTE, Analyse de la Valeur, Analyse Fonctionnelle, Editions Pétrelle, 2000. Voir aussi http://cabinet-apte.fr/

Parties prenantes - responsabilité. Utilisateurs.