23 juillet 2015

"La multiplication des chefs de projet est une catastrophe managériale majeure", affirme le sociologue François Dupuy

Lu sur le site de l’Usine Nouvelle, article de posté par Christophe BYS le 16 janvier 2015, http://www.usinenouvelle.com/article/la-multiplication-des-chefs-de-projet-est-une-catastrophe-manageriale-majeure-affirme-le-sociologue-francois-dupuy.N307730

En substance, François Dupuy développe l'idée que les organisations suscitent des chefs de projet pour faire de la transversalité là où prospèrent les silos, en vain.

Expérience personnelle : former ces mêmes chefs de projet aux yakafokons du management de projet donne rarement les résultats escomptés. Illustration de l’illusion commune à laquelle j’ai initialement sacrifié : le produit est bon (en l’occurrence le management de projet transversal), la formation est bonne (donnée par les bons experts), alors l’exécution suivra. Or, l’exécution suit rarement, parce que l'environnement des chefs de projet n'est pas prêt à les suivre.

François Dupuy propose d’aborder le sujet par un trio de prémisses : les gens sont intelligents, les gens font selon ce que leur environnement promeut, les gens évitent ce que leur environnement sanctionne. Dès lors, si l’environnement ne promeut pas la coopération et sanctionne les erreurs individuelles, multiplier les chefs de projet revient à uriner dans un stradivarius—ainsi qu'à décourager les violonistes et faire fuir les auditeurs.

Examinons les trois prémisses une à une.

  1. Les gens sont intelligents. OK, car s’ils sont stupides, autant adopter directement la dictature : je sais, vous faites. Mais nous savons ce qu’endurent les dictateurs.
  2. Les gens font selon ce que leur environnement promeut : si l'antiquaire donne $10 pour chaque papyrus, le berger rapporte plusieurs manuscrits de la Mer Morte car il a déchiré au préalable celui qu'il a trouvé. Cas cité par Rolf Dobelli dans « The Art Of Thinking Clearly ».
  3. Les gens évitent ce que leur environnement sanctionne : les préparateurs de l'avion collaborent avec leur coordinateur au sol aussi longtemps que c'est lui/elle qui assigne bons et mauvais points. Dès lors qu'une réorganisation prive le coordinateur au sol de ce levier de sanction, les coordinations se grippent et les vols prennent du retard. Cas Air France cité par François Dupuy dans « Sociologie du Changement ».

Du coup, l’introduction du management de projet invite à se poser la question suivante avec les parties prenantes : Pourquoi adhérer à une pratique qui désigne plus sûrement le coupable ? Un plan de projet clair et suivi ne pointe-t-il pas les responsabilités sans ambigüité ? Les coupables ne sont-ils pas sanctionnés ? Alors, résister à l’application du management de projet apparaît comme une stratégie intelligente : un plan de projet obscur et difficile à suivre est dans l'intérêt des acteurs dépourvus de maîtrise de leur environnement. De plus, le flou - et l’extrême précision, à l’effet identique - ouvrent des perspectives de négociation, d’arrangements. 

Il y aurait donc résistance intelligente à l'implantation du management de projet. Alors, que faire ?

Je puis me tromper, mais je suggère ces quatre points :

  1. Clarifier avec les commanditaires ce qu'ils veulent voir changer dans leur environnement. Des projets imprévisibles, des pénalités de retard, des collaborateurs burn-out, une image désastreuse ? Puis examiner avec eux quel management de projet est propre à répondre à ces attentes. Enfin, inviter les commanditaires à communiquer leur vision avec force et clarté aux manageurs, aux experts et aux chefs de projet.
  2. Passer de la formation "Yakafokon du management de projet" à la facilitation d’un groupe managers + experts + chefs de projet, donner aux chefs de projet en formation les moyens de se susciter un commanditaire/sponsor dans l'objectif d'initier un management de projet juste nécessaire. Cette approche part du terrain vers les décisionnaires (bottom-up).
  3. Former les stagiaires au management d’une initiative, c’est à dire d’une idée encore à préciser qui génèrera un projet (ou pas) mais qui transformera l’environnement de façon durable et efficace pour un mieux produire et un mieux-être au travail.
  4. Accompagner chacun selon le Modèle ADKAR®.
    .

En tous cas, c’est dans cet esprit que j’anime les sessions de management de projet qui me sont confiées.


19 novembre 2013

Projet 4.1 Jusqu'à quand fait-on l'effort ? Comment s'assurer qu'on évitera ces ornières la fois prochaine ? (clôture)

Les dîners dans la belle-famille ne sont pas ma tasse de thé. Cela étant, mon beau-frère et moi sommes motards, et lors des réunions de famille, nos échanges à propos des deux roues ont usé la patience des convives, jusqu'à ce que le pater familias (mon beau-père) autorise que les deux beaux-frères parlent moto pour un temps limité : le "1/4h moto" : les bonnes routes, les accidents évités de justesse, l'équipement qui fait la différence - le tout en référence à des expériences vécues et partagées oralement entre collègues affrontés aux mêmes dangers, ressentant la même vulnérabilité.

Hypothèse / affirmation - savoir. Pas de plaqué or : on s'arrête quand on a atteint les objectifs (quitte à lancer une autre initiative). L'expérience des autres ne me profite pas, à moins que...

Outil - savoir-faire. REX, comme Retour d'EXpérience.

Comment faire pour que mon expérience serve aux autres ? Comment ai-je fait pour que l'expérience des autres me serve, à moi ?

Croyez-le ou non, la relecture d'une expérience vécue par une personne à mes yeux légitime, c'est un puissant transfert d'expérience. Entre autres raisons, parce que, pendant que j'écoute mon beau-frère me narrer son exploit, mon imagination carbure et me représente la situation avec mon propre vécu. Son camion cacheur de piéton, je le vois. Son odeur de gasoil sur la chaussée, je la sens. Son conducteur qui brûle un stop, je l'évite. Son motard énervé qui double par la droite, je le fusille du regard.

Dans le cadre professionnel, la réunion de service pourrait (devrait) susciter le "1/4h initiative" ou les "15 mn projet". Cela suppose une dépénalisation de l'erreur, c'est à dire que celui qui communique sur une erreur qu'il a commise est remercié pour son retour d'expérience, non pas sanctionné.

Si la personne craint d'être sanctionnée, il y a gros à parier qu'elle se taira. Question : Qu'est-ce qui empêche le retour d'expérience sur les erreurs ? Réponses :

  • la culture de la punition, pour 86% des sondés. 
  • le manque de temps, pour 42% des sondés. 

(Crainte de la punition et non-transmission des erreurs dans le contrôle aérien anglais, cité par Christian Morel, p. 164.)

Expérimentation - savoir-être. Inviter le commanditaire à faire le point avec les parties prenantes. Recueillir ensemble et formaliser les leçons du projet.

Références - savoir. ADKAR®, leçons apprises. Christian Morel, Les décisions absurdes - Tome 2, Comment les éviter, Editions Gallimard, 2012.

Parties prenantes - responsabilité. Commanditaire, parties prenantes.

Posté par RetourExperience à 10:51 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
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