12 septembre 2017

Introduction au management de projet à des élèves-ingénieurs 5° année

PROBLEMATIQUE

La relation au client n'est pas le fort de nos étudiants d'aujourd'hui... Ils semblent perdus devant un sponsor

La thèse que je compte développer : le sponsor-client est plus proche de nous que nous le pensons, à nous de le comprendre pour mieux le satisfaire.

Le fil rouge pour l'échange avec les étudiants : préparer la première rencontre avec le sponsor/commanditaire du projet (qui n'est qu'une initiative, au moment où nous parlons).

INTRODUCTION

Je demande des volontaires pour monter une pièce vocale à quatre voix mixtes devant l'amphi ce matin-même. L'objectif étant de se donner l'occasion de réfléchir à chaud sur cette problématique typiquement projet : comment réaliser de A à Z une tâche pas évidente avec des personnes qu'on n'a pas choisies ?

  • estimations du temps nécessaire ? Attention à la loi de Parkinson : "tout opérateur prend l'intégralité du temps qu'on lui donne".
  • engagement : nécessité d'un buffer = un coussin de temps.
  • pas de leader du groupe a priori : comment le groupe s'organise-t-il ?
  • absence d'experts, chacun réalise la tâche pour la première fois : comment gérer ?
  • quand est-ce que c'est fini ? qui dit que c'est fini ?
  • quid du résultat, finalement ?

Au final, quatre étudiants partent répéter pendant 20 mn et 5 mn de buffer. Puis ils reviennent chanter sous les applaudissements de tout l'amphi (120 personnes quand même). Ils ont du cran !

FACTEURS DE SUCCES D'UNE ENTREPRISE

Colle initiale : à votre avis, qu'est-ce qui a le plus d'influence sur le succès d'une entreprise ? Est-ce son environnement socio-économique, sont-ce ses processus de travail, ou encore ses experts ?

Dépouillement des 62 réponses des étudiants : Processus > Environnement > Experts

Pour ma part, ce serait plutôt : Environnement > Processus > Experts, comme si :

  1. Dans un environnement favorable, n'importe qui peut réussir, même en s'y prenant comme un manche. J'ai vu des piquets de bois prendre racine et se couvrir de feuilles dans le coin des Tropiques où je les avais plantés... à l'envers !
  2. Lorsque l'environnement se durcit, n'importe qui peut réussir moyennant de se doter de bons processus : réfléchir avant d'agir, etc. Les collaborateurs apprennent et ils réussissent. Ce ne sont pas encore des experts.
  3. C'est lorsque l'environnement est délétère, lorsque les processus sont arrivés au bout de ce qu'ils peuvent produire, que le recours aux experts fait la différence. Lesquels experts devraient proposer d'affûter les processus afin que les progrès nécessaires soient réalisés non par une poignée d'happy few mais par le plus grand nombre.

PREFERENCES COGNITIVES

Question VAKOG : êtes-vous Visuel, Auditif, Kinesthésique, Olfactif ou Gustatif (manque Tactile, certes).

  • Forte prévalence du Visuel dans l'amphi : 60 étudiants ont levé la main
    ****************************************
  • Kinesthésique arrive en second : 25 étudiants se sont reconnus
    *************
  • Auditif arrive bon dernier : 9 étudiants seulement
    *****
  • Olfactif et Gustatif non mesurés

PROJETS ET SPONSORS : QUELQUES REFLEXIONS

La notion de Projet. La notion de Business Initiative.

  • Atteindre un objectif business versus lancer un projet.

Question : qu’est-ce qui fait qu’un projet dérange ? Qui dérange-t-il ?

  • Un projet augmente l’incertitude de beaucoup de gens.
  • La notion d’Incertitude.
  • Notre job de chefs de projets consiste à réduire l'incertitude de chacun des acteurs. Une incertitude probablement différente pour chacun.

Question : c’est quoi, un sponsor ? Pourquoi en avons-nous besoin ?

Faut-il en faire plus qu’attendu pour son client ?

Bouquet final : Notre client sait-il ce qu’il veut ?

  • Pourquoi donne-t-il l’impression de le savoir (alors qu’il ne sait pas, clairement) ?
    Parce qu'il craint de perdre la face s'il avoue qu'il ne maîtrise pas la situation, alors même que le poste qu'il occupe suppose qu'il a la situation en main.
  • Que devons-nous lui soutirer comme information ?
    Oui, nous pouvons implémenter la solution que vous nous soumettez. En même temps, pourquoi cette solution ? (ou, plus souple : en implémentant cette solution, que voulez-vous changer ?)

CONCLUSION

Qu’est-ce que nous devrions faire lors de notre première rencontre avec notre client ?

  • Un Retour d’Expérience : ce que vous réussissez, ce que vous galérez à réaliser ; vos façons de faire à améliorer selon vous, celles dont vous êtes fier / fière.


18 février 2017

Soft de PM pour des non spécialistes : OPPM

Question de Marc : Quel soft simple et bon marché de Project Management, recommanderais-tu à une PME cherchant à suivre plus professionnellement ses lancements de produits/solutions ?

En première lecture, sans connaître quelles incertitudes vous voulez réduire avec un soft de PM, je conseille OPPM, One Page Project Manager, un template qui tourne sous Excel.  https://oppmi.com

En sa défaveur, OPPM parait trop simple, trop simpliste, trop facile, pas assez cher.

En sa faveur, tout le reste.

OPPM est original en ce qu'il permet de s'engager sur un planning. Un vrai engagement d'équipe. Et, le plus souvent, ça fonctionne : l'équipe livre à l'heure un produit conforme. Par quel miracle ? Parce qu'OPPM privilégie l'exactitude à la précision.

OPPM est exact du fait que les blocs de travail sont assez larges pour qu'une équipe puisse clarifier son processus, tenter des essais, apprendre des erreurs, ajuster ses pratiques, performer et finalement livrer dans le temps imparti. De plus, il y a peu de mises à jour d'un OPPM, finalement (et des Project Managers peuvent juger que ça ne leur donne pas assez de travail  ;-).

Quelquefois, le Project Manager aura tendance à planifier avec force détail dans MS-Project (par exemple) parce que le soft le rend possible, que la précision rassure son client et que les nombreuses mises à jour justifient en partie son travail. Hélas, les facteurs extérieurs au projet sont imprécis, aussi le Project Manager les intègre peu ou mal à ses estimations.

Je pense que la précision rassure parce qu'elle permet de se figurer comment réaliser le livrable. C'est précieux. Cf. David Allen, Getting Things Done.

Pour ma part, je laisserais la précision à l'équipe chargée du livrable en question. A elle de clarifier son processus, à elle de détailler ses tâches. Et je laisserais la précision en dehors de la planification. Introduire de la précision dans l'OPPM fait rapidement regretter de n'avoir pas MS-Project.

Du coup, comment construire l'OPPM, en particulier comment estimer les durées d'activités ? Le plus exact est de se reporter aux expériences passées : combien de temps nous a pris la réalisation de ce livrable dans tel projet l'an dernier ? Et d'en tirer une estimation en tenant compte des particularités du présent projet. Ce faisant, nous intégrons non seulement le projet mais aussi de son contexte, le cours des choses et notre estimation, bien qu'imprécise, devient exacte ! Cf. Rolf Dobelli, The Art Of Thinking Clearly, chapitre Why you take on too much - Planning fallacy.

Depuis qu'une collègue nous l'a présenté en réunion Project Management Office (PMO) en 2011, je n'utilise plus, pour ma part, qu'OPPM.

 

09 avril 2015

CR ateliers du 31/10, 6-7/11/2014, 12/1/2015, 9-13/3/2015, 8/4/2015

Vendredi 31 octobre 2014

Tour de table introductif

L'acteur dans le cadre d'une entreprise (chapitre 1 de l'opuscule "Quels biscuits avez-vous en poche ?")

L'entretien de découverte (chapitre 1) : expérimentation et discussion

Jeudi 6 novembre 2014

L'outil Mindmap

La décomposition structurée du travail

Les estimations : recours à des projets antérieurs similaires, l'estimation à trois points (optimiste, plus probable, pessimiste)

Le retour d'expérience : expérimentation et discussion

Vendredi 7 novembre 2014

Révisions,

Les parties-prenantes, dont le commanditaire

Les objectifs couverts par l'initiative

L'analyse des parties-prenantes

A réaliser au cours de la période en entreprise

  1. Entretiens de découverte (Cf. chapitre 1) avec 3-7 personnes de votre service incluant le superviseur, mais en commençant par les opérateurs
  2. Retour d'expérience (Cf. chapitre 2) avec les mêmes, ensemble ou séparément
  3. Validation du retour d'expérience avec votre superviseur
  4. Analyse des parties prenantes (Cf. chapitres 3 et 4)
  5. Clarification des objectifs de votre service et validation avec votre superviseur (Cf. chapitre 3)
  6. Documentation d'une ou plusieurs initiative(s) possibles
  7. Choix de l'initiative que vous prendrez plus particulièrement à coeur au cours de votre alternance, choix en toute complicité avec votre superviseur

Lundi 12 janvier 2015

Révisions,

Retours d'expériences par groupes de 4 personnes. Ont été évoquées en particulier : l'intérêt de rencontrer des individus, la difficulté d'en rencontrer certains, la question de la sincérité des déclarations.

ADKAR® : présentation des 5 étapes : Je comprends, J'ai envie, Je connais, Je sais faire, Je suis renforcé.

A réaliser au cours de la période en entreprise (suite : certains participants ont tout juste commencé)

  1. Entretiens de découverte (Cf. chapitre 1) avec 3-7 personnes parmi celles qui sont impactées par vos initiatives, incluant le superviseur, mais en commençant par les opérateurs
  2. Retour d'expérience (Cf. chapitre 2) avec les mêmes, ensemble ou séparément
  3. Validation du retour d'expérience avec votre superviseur
  4. Analyse des parties prenantes (Cf. chapitres 3 et 4)
  5. Clarification des objectifs de votre service et validation avec votre superviseur (Cf. chapitre 3)
  6. Documentation d'une ou plusieurs initiative(s) possibles sous la forme de l'outil "Initiative-GROW-ADKAR..." disponible dans :
  7. Choix de l'initiative que vous prendrez plus particulièrement à coeur au cours de votre alternance, choix en toute complicité avec votre superviseur

Reste à faire au cours des ateliers à venir

Les outils ADKAR®

Les outils annexes utiles : relecture, etc.

One Page Project Manager

Examen premier semestre

Liste à trous pour 10 points + rédaction dirigée pour 10 points.

 

Lundi 9 & Vendredi 13 mars 2015

Retour d'expérience sur la période de stage réalisé.

Découverte et utilisation du OPPM tiré en A3 (vendredi, les présents expliquent aux absents de lundi).

Découverte et pratique de la relecture (annexe 3) et de la communication non-violente (annexe 4) par sous-groupes de 4 personnes.

Reste à faire

Déterminer le besoin et le programme éventuel d'une ou deux autres sessions. Due date : Vendredi 13 mars.

Pour le rapport de stage (soutenance fin septembre 2015)

Une fiche de description dûment remplie de l'initiative que vous avez choisie comme fil rouge de votre apprentissage en entreprise.

Un OPPM (manuscrit, tapuscrit) sur l'initiative en question.

 

Mercredi 8 avril 2015

 

ADKAR® : révision des 5 étapes : Je comprends, J'ai envie, Je connais, Je sais faire, Je suis renforcé.

 

Pour l'examen, quatre sujets possibles

 

ADKAR (question de cours)

QCM ou liste à trous (question de cours)

OPPM (documenter l'OPPM de votre initiative)

Vos 10 premiers jours comme responsable de formation en charge d'un projet

 

 

13 février 2015

Un changement d'outil informatique chez mon loueur de voiture

On loue des voitures depuis un siècle. Les loueurs de voiture utilisent l'informatique depuis des lustres. Ce mardi après-midi, j'entre dans la casemate de mon loueur préféré, ma pré-réservation à la main. 3/4 h plus tard, la responsable d'agence me remet un contrat rédigé de sa blanche main après que l'opérateur ait épuisé ses tentatives et sa patience sur le système. Et vendredi, au retour de la voiture, c'est une impression brute, au format interne à la société de location, qu'elle me tend après 20 minutes de lutte avec le système. Trois jours plus tard, je me connecte au site internet pour récupérer ma facture pour remboursement de note de frais et le système répond : "Nous n'avons pas trouvé de facture". Fiasco.

Que s'est-il passé ?

Les informaticiens centraux ont changé l'application informatique durant le week-end précédent, les deux opérateurs dans la casemate ont été formés la semaine d'avant et pourtant plus rien de fonctionne comme ils l'attendaient, les deux super-utilisateurs de la région sont débordés d'appels et renseignent au compte-goutte. Retour au mode dégradé, papier-stylo.

Qu'en tirer comme enseignement ? Selon la grille ADKAR® :

Conscience du changement ? Dans la casemate, aucun des employés n'a justifié le changement style "ils ont fait ça pour telle raison". Ou bien ils l'ignorent, ou bien ils n'y croient pas.

Désir du changement ? Les employés y gagnent pour l'instant des ennuis - et encore, à l'instant "t", j'étais le seul client. Je ne veux pas imaginer ce que ça a donné lorsque le dernier train du soir a déversé une douzaine de cadres dynamiques en attente de leur voiture de location.

Connaissances ? Les employés compulsent le support de cours qui leur a été remis la semaine précédente et ravivent leurs souvenirs comme ils peuvent.

Capacités ? Ces deux personnes sont à égalité de connaissance et de pratique, pas de super-utilisateur parmi eux ; les lignes téléphoniques des formateurs sont occupées, un seul appel aboutira, celui passé à une autre casemate de la région, là aussi dépourvue de super-utilisateur.

Renforcement ? Les opérateurs me disaient : "Depuis que notre informatique a été concentrée en Angleterre, ils nous font des modifications comme ça sans qu'on sache vraiment pourquoi". Il n'y a donc pas de renforcement ?

Je m'adresserais bien à la société de location de voiture pour débriefer avec elle de cet épisode. Change Management : business d'avenir ? 

24 novembre 2013

Leadership 1.1. Comment réagir à un événement, une interaction ? La relecture

Septembre 2006, Timothée, mon fils, se passionne pour le rugby au point de s’inscrire au club local, catégorie Benjamins. Novembre 2006, les All Blacks nous mettent une pilée. Etant en formation dans l’hôtel parisien où ils sont descendus, je me propose de ramener à Timothée la signature d’un éminent joueur des antipodes. Ma première tentative est un échec. Amer, je n’en reste pas là. Je relis l’événement, retente ma chance le lendemain et confie à mon fils éberlué le précieux sésame signé de la main de Clarke Dermody, tout jeune joueur néo-zélandais. Voici comment j’ai relu ma première tentative.

Ce que j’ai fait

Je demande une feuille de papier et un stylo à la réception et m’avance vers le manager des All Black que j’avais aperçu dans le hall.

-       Bonjour, vous êtes des All Black ?

-       Oui.

-       Est-ce que je pourrais avoir pour mon fils… (j’avance feuille et stylo)

-       (sans me laisser terminer ma phrase) Non, voyez-vous, des millions de personnes voudraient avoir ça et je ne peux pas répondre oui à vous et non aux autres, désolé.

-       Tant pis, merci.

Game over !

Ce que ça me fait

Grimace. Je me sens frustré, incompris. Nous sommes passés à côté l’un de l’autre. Voilà que je lui demande une signature –même la sienne, ça m’aurait suffi—et il me parle de ? De toutes les signatures de tous les joueurs ? Est-ce ça qu’il a compris , que je les voulais toutes ? Alors, il avait tout-à-fait raison !

Ce que j’en fais

Pour jouer l’extra-ball, je décide de préparer mon interaction en donnant les précisions utiles à mon interlocuteur. Mes premiers mots et le scénario :

-       Bonjour, je trouve formidable ce que vous faites sur le terrain, c’est un honneur pour nous que de jouer avec vous.

-       Merci

-       Mon fils vient de commencer à jouer au rugby, il serait tellement heureux d’avoir votre signature ! (là, je sortirai les ustensiles)

-       Comment s’appelle-t-il ?

-       Timothée. Ca s’écrit T I M O T H E E.

Je décide de laisser papier et stylo en arrière-plan. Me faire comprendre par la parole d’abord, non par le geste –mal interprété la première fois, je crois comprendre.

Ce qui s’est passé, ensuite.

Le lendemain du raffut, dans le hall à nouveau, je vois passer quelques joueurs de retour d’entraînement. Je m’approche de l’un d’entre eux, calame prêt à bondir. Je commence mon scénario. Clarke Dermody joue le jeu et me donne son autographe. L’extra-ball est un succès et Timothée, ce soir, exultera, le précieux paraphe en main !

Ainsi, après l'événement et avant de la reprise de contact, voici une séquence utile, la relecture de l'événement.

Relecture

  1. Qu'est-ce que j'ai fait ? (les faits)
  2. Qu'est-ce que ça me fait ? (mes ressentis)
  3. Qu'est-ce que j'en fais ? (mes décisions)

Hypothèse / affirmation - savoir. La relecture. Nos ressentis sont a-moraux, ils précèdent notre volonté. Ce que nous décidons relève de notre volonté et ça relève effectivement de la morale. Nous pouvons/devons faire en sorte que nos ressentis informent nos décisions sans les prendre à notre place ni éclabousser tout le monde autour de nous. Pour préciser le terme "a-moral", je veux dire que nous n'avons pas à nous juger nous-mêmes d'après nos ressentis. Ce que je ressens, je le ressens, c'est tout, ce n'est pas un processus qui relève de la morale : "je fais bien de ressentir ça" ou "je fais mal de me sentir comme ça" sont des questions dépourvues de sens. Par contre, "je fais bien d'agir ainsi" ou "je fais mal de décider cela" sont des questions très sensées et elles relèvent de la morale (faire le bien ou faire le mal).
C'est pour cette raison que nous distinguons les trois temps au cours de la relecture : j'examine ce qui s'est passé (factuel), puis je me laisse ressentir ce que je ressens (sans me juger), enfin je décide ou j'agis (dans le respect de la morale).

De nos expériences nous pouvons faire de l'expérience. Comment ? En les relisant. Approche popularisée par le célèbre jésuite, patron des coiffeurs, saint Ignace.

Outil - savoir-faire. Relecture.

Expérimentation - savoir-être. Relire avec une personne de confiance, être soi-même personne de confiance pour un collègue.

Références - savoir. Relecture ignacienne.

Parties prenantes - responsabilité. Personne de confiance.

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20 novembre 2013

Projet 4.2. Renforcer le changement réalisé - bilan à 6 mois

Hypothèse / affirmation - savoir. Le commanditaire prend la parole et fait le bilan de l'initiative menée.

Outil - savoir-faire. REX, adkaR = Reinforcement, renforcement. C'est la partie "Act" de la roue de Deming Plan-Do-Check-Act.

Renforcement - Bilan 6 mois

Expérimentation - savoir-être. Inviter le commanditaire à faire le point avec les parties prenantes et présenter le bilan de l'initiative au cours d'une réunion de célébration : les succès seront soulignés, les parties-prenantes seront à l'honneur.

REX-FR

Références - savoir. ADKAR.

Parties prenantes - responsabilité. Commanditaire, parties prenantes.

02 octobre 2013

Rencontrons les parties prenantes de notre environnement car elles ont une histoire

Notre environnement a une histoire.

Une initiative provoque un changement. Avant de changer quoi que ce soit, commencez par considérer où vous êtes, votre environnement. Dans votre environnement, il y a un passé, il y a des résultats et des manières de faire, il y a ce dont les gens sont fiers et il y a ce qu’ils pourraient mieux faire. Notez tout cela.

Pourquoi évaluer le contexte de travail où naît votre initiative ? Parce qu’en décrivant la situation initiale, vous saurez montrer quelle différence l’initiative aura faite à la fin, quelle valeur elle aura produite à la fin. Le consommateur, l’utilisateur, l’acheteur, en comparant la situation de la fin à celle du début, savoureront d’autant plus les fruits de l’initiative, la solution du problème, les bénéfices de l’opportunité au quotidien.

Exercez-vous - Décrivez résultats et manières de faire dans le tableau ci-après, en considérant votre environnement tel qu’il est aujourd’hui.

  • Les résultats qui ne nous satisfont pas et que nous devrions améliorer
  • Les résultats qui nous satisfont et qu’il convient de rendre permanents
  • Les manières de faire qui ne fonctionnent pas et que nous devrions améliorer
  • Les manières de faire qui fonctionnent et qu’il convient de rendre permanentes

Idéalement, animez ce retour d’expérience en groupe, avec des personnes qui vous semblent concernées par l’initiative ou le projet à venir. Ces personnes intéressées de près ou de loin, positivement ou négativement, à l’initiative ou aux résultats de l’initiative, nous les nommerons « parties prenantes ». Reprenez les organigrammes que vous avez dessinés précédemment, repérez les parties prenantes et invitez-les à faire un retour d’expérience. Commencez par une approche informelle, comme un habile commencement.

« Celui qui fait, c’est lui qui sait ». Donc, si dans cette initiative vous n’êtes pas de ceux qui font et qui savent, vous agissez en délégation de ceux qui font et qui savent. Ecoutez-les, comprenez-les.

Poursuivez l’exercice - Les rencontres ont clarifié et enrichi vos perceptions : décrivez collectivement l’initiative qui vous paraît pertinente. Certes, pour une initiative donnée, toutes les rubriques du descriptif ne sont pas nécessairement clarifiées le même jour : s’il manque des informations, vous y reviendrez ultérieurement.