01 octobre 2017

Pourquoi former des chefs de projet est (souvent) si inefficace ?

Parfois, former des collaborateurs au management de projet ne change rien. Les apprenants comprennent que le management de projet, c'est du Gros Bon Sens. Seulement, leurs manageurs, eux, n'ont pas été formés à leur rôle spécifique dans le projet et, c'est naturel, ils freinent. Au retour de la formation, les apprenants retrouvent la situation comme ils l'avaient laissée, avant la formation.

Cela produit :

  • des chefs de projet de plus en plus forts en tableurs et en diagrammes de Gantt,
  • des décisions qu'on n'arrive pas à prendre, parce que les protagonistes ne se laissent pas atteindre,
  • un projet qui n'avance pas mieux, hélas.

Le Modèle ADKAR® est pertinent à utiliser dans ce cas, pour comprendre ce qui se passe, et aussi pour créer une adhésion des acteurs concernés à la nouvelle façon de procéder dans l'organisation.

Pour continuer la lecture, rendez-vous sur cet article dans ce site tout nouveau consacré au juste nécessaire dans le management d'une initiative et d'un projet.


29 juin 2017

Vendre le change management à ses clients en poisson-pilote d'une prestation "solution" ?

Vendre le change management. Une clé en est que nous, change managers, rencontrions le sponsor. Or, des personnes ont déjà accès au sponsor, soit qu'elles l'aient comme client, soit qu'elles l'aient comme prospect. Peuvent-elles nous introduire au sponsor de leur projet ? Peuvent-elles faire une place au change management (CM) dans leur offre (ce qui revient à faire une offre CM "poisson-pilote") ?

Tentons d'analyser les résistances au change management du point de vue des éditeurs de solutions et des project managers, qui pourraient théoriquement nous mettre en relation avec le sponsor.

Séquence Objections

Pourquoi les éditeurs de solution (PLM, autres solutions IT, formateurs en PM, ...) ne seraient pas intéressés par promouvoir le CM auprès de leur client ?

  • parce qu'ils pensent que c'est une complication de plus, une condition du succès qui leur échappe, une problématique qu'ils ne maîtrisent pas et ils ont peur que ça fasse peur à leur client ;
  • parce que leur discours est "notre présente version est bien mieux que la précédente dont les bugs et les insuffisances sont la cause de sa non-utilisation par les utilisateurs" ;
  • parce que jamais ils ne se posent la question de savoir combien d'utilisateurs utilisent vraiment la version actuelle de l'application de peur de montrer qu'ils ne s'en servent effectivement pas (ce qui montrerait que leur produit ne fait pas de différence, finalement) ;
  • etc.

Pourquoi les Project Managers ne seraient pas intéressés à promouvoir le Change Management auprès de leur sponsor ?

  • Parce que nous sommes en compétition pour le temps du sponsor (qui est débordé) ;
  • parce que nous sommes en compétition pour le budget du projet (le CM réclame 10% du budget, or le projet a déjà scrappé les 5% de budget formation qu'il avait initialement prévu, afin de rattraper les surcoûts) ;
  • parce que le Project Managers est félicité lorsqu'il/elle livre dans le triangle d'or good-fast-cheap et jamais réinvité à examiner ce que les utilisateurs ont fait de son produit 6 mois après la livraison.
  • etc.

Peut-être les Directeurs de programmes, eux, sont intéressés à promouvoir le CM, parce que l'adoption du produit X d'un projet conditionne le lancement d'un projet Y.

En effet, le propre du change management, c'est de faire que beaucoup de personnes adoptent vite et efficacement le changement afin que la business unit atteigne l'objectif business assigné.

Proposition d'action

Pourquoi ne pas nous adresser aux Project Managers des PMI chapters ? En effet, 

  • nos efforts de toucher les clients par le truchement des boîtes de formation au Project Management (PM) restent vains,
  • nos efforts d'intéresser les prestataires intégrateurs de solutions informatiques restent vains, alors qu'ils livrent des applications-clés pour l'utilisateur et l'entreprise (en tous cas, c'est vendu comme tel),
  • nous n'avons pas d'accès direct aux sponsors à qui vendre nos solutions Change Management (CM).
  • les PMers sont dans la place et les sponsors siègent (théoriquement) à leurs comités de pilotage projet

Le livrable pourrait être : les diapos et les éléments de langage pour une présentation CM aux PM des chapters PMI de Belgique, de France et de Navarre.

Notre objectif serait de trouver ensemble comment faire grimper l'Awareness et le Desire des Project Managers sur le CM

  • de sorte que les Project Managers se disent : il faut que j'aide mon camarade Nexum à entrer en contact avec le sponsor.

A quoi je verrais que c'est un succès ? à ce que les Project Managers nous ouvrent la porte des business owners = sponsors naturels des actions de change management liées aux projets.

La cible idéale, selon moi : un Directeur Général fraichement en poste et souhaitant montrer qu'il fait une différence.

  • Pas forcément de projet lancé par lui à l'instant "t" (par ex. un déménagement, un changement de processus X ou Y, etc.).
  • En tous cas : il/elle a du pouvoir, des ressources et un intérêt personnel au succès de l'opération. 

... à suivre...

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04 mars 2017

"Le project management n'a pas réalisé sa promesse"

J'écoute ce responsable de formation au management de projet, nous sommes en conversation avec un technico-commercial en change management. Au décours de notre échange d'expériences, le responsable de formation assène : "le project management n'a pas réalisé sa promesse". 

Le PMBOK a d'emblée mis au centre des préoccupations du management de projet l'atteinte des objectifs business. La majorité des projets a plutôt livré les pré-requis techniques et laissé les collaborateurs s'en débrouiller. Or, certains objectifs sont atteints à la condition que les collaborateurs changent leur façons de travailler. Bien qu'équipés des pré-requis techniques, par manque d'accompagnement, les collaborateurs sont restés à leurs anciennes pratiques et les objectifs business n'ont pas été atteints. Ce qui passa inaperçu des project managers à qui personne n'a demandé, jamais, de revenir mesurer l'impact de leur projet sur le business. De toutes façons, ils étaient occupés au projet suivant.

Ainsi, le PMBOK promettait que les projets bien gérés contribueraient à l'atteinte des objectifs business, et la promesse est, la plupart du temps, non tenue. L'on pourrait excuser le PMBOK : après tout, la livraison était "good, fast and cheap".

De même, nous formons des milliers de project managers à de nouveaux outils, à de nouvelles postures de leadership sans autorité hiérarchique. Nouveaux outils ? Facile, l'organisation acquiert les licences et, au mieux, forme à leur utilisation les project managers. Nouvelles postures ? Difficile tant que l'organisation n'est pas prête à accueillir ce changement. Frustrations pour les project managers, progrès minime de l'organisation..., autre promesse non tenue.

Non pas que ce soit une absence totale de succès. De même que ISO se propose d'étendre les meilleures pratiques des génies aux collaborations ordinaires, nous proposions de transformer les pratiques à grande échelle. Nous promettions dans nos formations que le plus grand nombre pourrait jouer le rôle de PM ; or, c'est principalement des cas particuliers, des personnes spécifiquement douées que nous avons lancées avec succès. Peu de collaborateurs, des progrès somme toute lents et difficilement discernables.

Alors, à quoi sert le change management ? Quelle est sa promesse ? Comment la tient-il ?

La promesse du change management : des changements que les collaborateurs mettent en oeuvre, beaucoup de collaborateurs, rapidement, avec efficacité. Many, quickly, well. Et des objectifs business enfin atteints.

Alors, change management sans project management ? Oh que non. C'est plutôt jambe droite et jambe gauche, inséparables, coordonnées, aussi solides l'une que l'autre, qui font le marcheur.

Et donc, au-delà des plans d'accompagnement du changement, comment tenir une telle promesse ? C'est l'apport du Modèle ADKAR.

(à suivre)

18 février 2017

Soft de PM pour des non spécialistes : OPPM

Question de Marc : Quel soft simple et bon marché de Project Management, recommanderais-tu à une PME cherchant à suivre plus professionnellement ses lancements de produits/solutions ?

En première lecture, sans connaître quelles incertitudes vous voulez réduire avec un soft de PM, je conseille OPPM, One Page Project Manager, un template qui tourne sous Excel.  https://oppmi.com

En sa défaveur, OPPM parait trop simple, trop simpliste, trop facile, pas assez cher.

En sa faveur, tout le reste.

OPPM est original en ce qu'il permet de s'engager sur un planning. Un vrai engagement d'équipe. Et, le plus souvent, ça fonctionne : l'équipe livre à l'heure un produit conforme. Par quel miracle ? Parce qu'OPPM privilégie l'exactitude à la précision.

OPPM est exact du fait que les blocs de travail sont assez larges pour qu'une équipe puisse clarifier son processus, tenter des essais, apprendre des erreurs, ajuster ses pratiques, performer et finalement livrer dans le temps imparti. De plus, il y a peu de mises à jour d'un OPPM, finalement (et des Project Managers peuvent juger que ça ne leur donne pas assez de travail  ;-).

Quelquefois, le Project Manager aura tendance à planifier avec force détail dans MS-Project (par exemple) parce que le soft le rend possible, que la précision rassure son client et que les nombreuses mises à jour justifient en partie son travail. Hélas, les facteurs extérieurs au projet sont imprécis, aussi le Project Manager les intègre peu ou mal à ses estimations.

Je pense que la précision rassure parce qu'elle permet de se figurer comment réaliser le livrable. C'est précieux. Cf. David Allen, Getting Things Done.

Pour ma part, je laisserais la précision à l'équipe chargée du livrable en question. A elle de clarifier son processus, à elle de détailler ses tâches. Et je laisserais la précision en dehors de la planification. Introduire de la précision dans l'OPPM fait rapidement regretter de n'avoir pas MS-Project.

Du coup, comment construire l'OPPM, en particulier comment estimer les durées d'activités ? Le plus exact est de se reporter aux expériences passées : combien de temps nous a pris la réalisation de ce livrable dans tel projet l'an dernier ? Et d'en tirer une estimation en tenant compte des particularités du présent projet. Ce faisant, nous intégrons non seulement le projet mais aussi de son contexte, le cours des choses et notre estimation, bien qu'imprécise, devient exacte ! Cf. Rolf Dobelli, The Art Of Thinking Clearly, chapitre Why you take on too much - Planning fallacy.

Depuis qu'une collègue nous l'a présenté en réunion Project Management Office (PMO) en 2011, je n'utilise plus, pour ma part, qu'OPPM.