22 juin 2015

Accompagner un commanditaire, quelques trucs

Ci-dessous, ce que j'ai en tête de quelques items liés au commanditaire (sponsor en anglais), que j'ai pour certains reçus de Prosci (Modèle ADKAR®).

Les trois caractéristiques du commanditaire :

  1. Du pouvoir
  2. Des ressources en propre ou négociées auprès de ses pairs
  3. Un intérêt personnel à la réussite du projet, à l'adoption du produit

Autrement dit, il peut y avoir plusieurs sponsors/commanditaires => réaliser une coalition de commanditaires pour faire réussir le projet et adopter le produit.

Si quelque chose doit changer, noter que ce n'est pas assez de livrer un produit ou service good-fast-cheap. Non, parce que l'atteinte des objectifs business dépend aussi (surtout) de ce que certaines personnes fassent leur job différemment (ce à quoi le produit ou service doit aider, certes). C'est donc une préoccupation clé pour le sponsor : comment faire que ces personnes fassent leur job différemment ? Est-ce que les former à un bon produit suffira ? (généralement, non). Que faut-il que je fasse, moi sponsor ? C'est l'objet des conversations décrites ci-dessous.

Avant le lancement du projet 

Questionnaire #1 (entre autres questions)

  1. Qu'est-ce que le projet est sensé changer ?(le 'comment' relève du projet lui-même, il est trop tôt pour l'aborder)
  2. Pourquoi devrait-on changer ?
  3. Quel est le risque si le projet échoue et le changement avec lui ?
  4. En quoi lancer le projet est-il aligné sur les objectifs de l'unité business ?
  5. En quoi le succès du projet dépend-il de ce que des opérateurs fassent leurs jobs différemment ?

Une fois les réponses trouvées, le commanditaire est invité à les diffuser au plus grand nombre, plusieurs fois. Les autres rôles, superviseurs, chefs de projet, etc., ne sont pas légitimes aux yeux des opérateurs pour leur fournir ces réponses.

Questionnaire #2 (entre autres questions) : le commanditaire a une conversation avec chaque N-1 pour l'amener à avoir envie du changement :

  1. Qu'est-ce que le N-1 a à gagner dans ce projet / ce produit ?
  2. Qu'est-ce que les N-1 ont à gagner collectivement dans ce projet / ce produit ?
  3. Qu'est-ce que le N-1 devrait faire différemment ?
  4. Qu'est-ce qui change dans les responsabilités du N-1 ?

De surcroît, chaque N-1 est invité à avoir cette conversation avec ses propres collaborateurs (les N-2), etc. en cascadant jusqu'aux opérateurs.

Après la livraison du produit 

Actions de Renforcement par le sponsor : 3-6 mois après la livraison du produit ou service, au vu des résultats business obtenus, le sponsor reprend la parole et :

  • salue les réalisations concrètes
  • remercie les gens de travailler différemment
  • met en évidence les efforts à poursuivre.


26 mai 2015

Check-list : mon article répond-il aux questions du lecteur lambda ?

Je découvre un article sur la médiation asine, le murmure à l'oreille des mules, dans la revue Les Cahiers de l'Âne, et des questions me viennent avant même de le lire. Et s'il y avait une check-list de validation, si elle n'existe pas déjà, d'une communication écrite ? 

  • Ce sujet, pourquoi est-il important au point de l'avoir choisi parmi d'autres ? 
  • Ce sujet, pour quoi faire ? 
  • Qu'est-ce que ça change par rapport à ce que je sais déjà ? 
  • Qu'est-ce qui me serait difficile si j'adhérais ? 
  • Est-ce que ça peut m'aider ? Est-ce que la personne qui parle pourrait m'aider ? 
  • Qu'est-ce que ça me coûtera ? 
  • Si je dis oui, par quoi commencerons-nous ? 
  • Qu'est-ce que j'aurai à la fin, si nous travaillons ensemble ? 

A rapprocher des questions du Modèle ADKAR® (Cf. HIATT, ADKAR®, A Model for Change in Business, Government and our Community, 2006) :

Prise de conscience du changement :

  • Qu'est-ce qui change ?
  • Pourquoi changer ?
  • Quel risque courrons-nous si nous échouons à changer ?
  • En quoi changer nous permet-il d'atteindre nos objectifs ?

Désir de changer :

  • Qu'est-ce qui change dans mes activités ?
  • Qu'est-ce qui change dans mes responsabilités ?
  • Qu'est-ce que j'ai à y gagner ?
  • Qu'est-ce que nous avons collectivement à y gagner, moi et mon groupe ?

Je vois ce qu'il me reste à faire pour compléter cet article-là !

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13 février 2015

Un changement d'outil informatique chez mon loueur de voiture

On loue des voitures depuis un siècle. Les loueurs de voiture utilisent l'informatique depuis des lustres. Ce mardi après-midi, j'entre dans la casemate de mon loueur préféré, ma pré-réservation à la main. 3/4 h plus tard, la responsable d'agence me remet un contrat rédigé de sa blanche main après que l'opérateur ait épuisé ses tentatives et sa patience sur le système. Et vendredi, au retour de la voiture, c'est une impression brute, au format interne à la société de location, qu'elle me tend après 20 minutes de lutte avec le système. Trois jours plus tard, je me connecte au site internet pour récupérer ma facture pour remboursement de note de frais et le système répond : "Nous n'avons pas trouvé de facture". Fiasco.

Que s'est-il passé ?

Les informaticiens centraux ont changé l'application informatique durant le week-end précédent, les deux opérateurs dans la casemate ont été formés la semaine d'avant et pourtant plus rien de fonctionne comme ils l'attendaient, les deux super-utilisateurs de la région sont débordés d'appels et renseignent au compte-goutte. Retour au mode dégradé, papier-stylo.

Qu'en tirer comme enseignement ? Selon la grille ADKAR® :

Conscience du changement ? Dans la casemate, aucun des employés n'a justifié le changement style "ils ont fait ça pour telle raison". Ou bien ils l'ignorent, ou bien ils n'y croient pas.

Désir du changement ? Les employés y gagnent pour l'instant des ennuis - et encore, à l'instant "t", j'étais le seul client. Je ne veux pas imaginer ce que ça a donné lorsque le dernier train du soir a déversé une douzaine de cadres dynamiques en attente de leur voiture de location.

Connaissances ? Les employés compulsent le support de cours qui leur a été remis la semaine précédente et ravivent leurs souvenirs comme ils peuvent.

Capacités ? Ces deux personnes sont à égalité de connaissance et de pratique, pas de super-utilisateur parmi eux ; les lignes téléphoniques des formateurs sont occupées, un seul appel aboutira, celui passé à une autre casemate de la région, là aussi dépourvue de super-utilisateur.

Renforcement ? Les opérateurs me disaient : "Depuis que notre informatique a été concentrée en Angleterre, ils nous font des modifications comme ça sans qu'on sache vraiment pourquoi". Il n'y a donc pas de renforcement ?

Je m'adresserais bien à la société de location de voiture pour débriefer avec elle de cet épisode. Change Management : business d'avenir ? 

12 janvier 2015

Manager le changement : un "elevator pitch".

A l'heure où nombre de projets peinent à réussir, savez-vous que le premier facteur-clé de succès d'un projet est l'implication des parties prenantes ?

Aujourd'hui, les équipes projet mettent en place un accompagnement du changement fondé sur l'information et la formation ("les participants auront 75% de bonnes réponses au quizz"), mais elles butent sur la résistance au changement des personnes qui ne désirent pas s'impliquer.

En adoptant l'approche Conscience-Désir-Connaissance, nous prenons la naturelle résistance au changement par le bon bout : d'abord chaque personne comprend le changement, puis elle a le désir de changer, puis elle est formée, coachée et finalement renforcée dans le changement.

Pour le commanditaire, c'est la somme des changements individuels qui aboutit à l'atteinte des objectifs business du projet. Et le projet a toutes les chances d'aboutir dans les temps et le budget qu'il a investi : comme tous jouent le jeu, l'organisation fonctionne et performe.

Nous préconisons une approche par le commanditaire, par les superviseurs et par les opérateurs, et nous aidons chacun spécifiquement selon son rôle jusqu'à ce que les objectifs business soient atteints. C'est ce qui nous différencie des autres approches.

Que diriez-vous si nous trouvions un moment dans votre agenda pour que nous nous voyions plus longuement et que vous puissiez décider si vous voulez essayer notre approche sur un projet concret ?

Pour une définition de l'elevator pitch.

Les 10 premiers jours d'un manageur de changement

Je peux me tromper, mais j'imagine assez bien ces débuts pour un manageur en charge du volet humain d'un projet technique. Dans l'hypothèse d'une équipe projet à plein temps, et en commençant par la fin :

J-10 : allers-retours avec le chef du projet technique et le commanditaire. le commanditaire approuve le plan de management du changement v0 comme base de départ et le fait savoir aux superviseurs. Les superviseurs et moi-même nous donnons rendez-vous pour J-11, au programme : travailler selon le plan et mettre à jour le plan autant que nécessaire (pas trop de détails).

J-8-9 : je soumets le plan v0 de management du changement au chef de projet en charge du projet technique, nous ajustons et coordonnons. Ce serait bien d'utiliser le même outil de planification et de suivi du projet, à savoir le One Page Project Manager. Le soir de J-9, en toute transparence avec le chef du projet technique, je présente au commanditaire le plan de projet v0 et répond à ses questions.

J-6-7 : Je forme les superviseurs au management du volet humain du projet, en utilisant le Modèle ADKAR®. Au cours de cette formation, nous abordons la conscience qu'ils ont du changement (j'ai compris), leur désir de participer au changement (j'ai envie) et nous développons ensemble le premier plan de management du changement (version v0).

J-5 : je propose au chef du projet technique de mettre à jour la charte de projet avec le discours "Conscience du changement", le commanditaire expose le projet aux responsables d'équipes pressentis et leurs superviseurs, il présente le chef de projet comme le responsable du management du projet technique et me présente comme en charge du volet humain dudit projet. Je demande aux superviseurs de réserver leur J-6-7.

J-1-4 : je rencontre le commanditaire et note ses idées et directives. Je lui demande de pouvoir rencontrer en face à face des représentants des parties prenantes du projet (les gens impactés par le projet) en commençant par l'échelon de base, à savoir les opérateurs, et en remontant la ligne hiérarchique, c'est-à-dire les superviseurs puis éventuellement les directeurs, puis le commanditaire en personne une fois encore. Chaque soir, je rédige une synthèse de mes trouvailles sous forme d'une charte du management du changement. Le soir de J-4, je présente au commanditaire et au chef du projet technique la charte du management du changement et réponds à leurs questions. Le commanditaire convoque les responsables d'équipes pressentis et leurs superviseurs pour le lendemain, J-5.

02 avril 2014

Supervision ou Analyse de la pratique ?

Nous pourrions vivre mieux nos situations de travail en en parlant avec les parties prenantes. Supervision ou analyse de la pratique ?

Supervision : expression des affects personnels dans un groupe de parole ou dans une relation 1 à 1. Teinte "psychologie".

Analyse de la pratique : relecture en commun des événements vécus en commun. Couleur "méthodologie".

Quand le faire : clairement en fin de session ; optionnellement en milieu de session.

Pourquoi le faire : pour désamorcer les réticences, pour préparer la session à venir, pour traiter les dysfonctionnements avant qu'ils ne nous traitent, 

Que risque-t-on à ne pas le faire : conduire des autos bloquées en 2nde voire casser des boîtes de vitesse.

En quoi ça s'aligne avec nos objectifs : nous mettrons notre énergie sur les choses juste nécessaires.

Notez que j'emploie la structure du discours "Prise de Conscience" que le commanditaire de l'initiative pourrait tenir. En effet, introduire dans le fonctionnement d'équipe de la supervision ou de l'analyse de la pratique, c'est une initiative collective. A ce titre, elle tirera profit de l'application du Modèle ADKAR®.

31 octobre 2013

Initiative 6. Finalement, on la lance, cette initiative ? Communication pour une prise de conscience collective


Le message du commanditaire

 

Silas. J'ai essayé de convaincre le commanditaire que c'était bien lui qui devait s'exprimer. PM. Sa réaction ? Silas. Mitigée. Non pas qu'il doute que ce soit une bonne initiative, mais pourquoi celle-ci plutôt qu'une autre ? C'est ainsi qu'il a exprimé ses doutes. PM. Oui, pourquoi cette initiative plutôt qu'une autre ? Silas. Question raisonnable, certes - pour ma part, j'apprécierais moyennement qu'une initiative me confisque des ressources sous prétexte que c'est la dernière née. PM. Quelque chose reste peu clair dans l'esprit du commanditaire : la raison impérieuse d'agir ? Silas. Oui, ou encore la capacité que nous aurions de terminer rapidement ? PM. Pourquoi terminer rapidement ? Silas. C'est ce que je demande aux concurrentes de la mienne : initiatives plus vite terminées, ressources plus vite libérées. PM. C'est logique. Silas. En tous cas, le commanditaire me renvoie aux "quatre questions qui tuent" : nécessité, capacité, concurrence et gain. PM. Où trouver les réponses ? Silas. Sur le terrain. PM. Sur le terrain, encore et toujours. Silas. Bien compris. J'y retourne.

Références - savoir. ADKAR®.

Voir l'article du discours Awareness sur le nouveau site.

HIATT, J. M., ADKAR Awareness-Desire-Knowledge-Ability-Reinforcement, A model for change in business, government and our community, Loveland, Colorado, Prosci Learning Center Publications, 2006

Parties prenantes—responsabilité. Commanditaire.

Voir "Comment réussir une initiative" sur le nouveau site projet-initiative101.com.

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28 octobre 2013

Initiative 3. Pourquoi on la lancerait ?

Hypothèse / affirmation - savoir. Qui dit initiative dit commanditaire, qui dit commanditaire dit communication top-down ou communication descendante. 

Les auteurs du modèle ADKAR mettent en évidence qu'une personne en situation de changement attend avant toute autre communication celle d'un big boss qui lui montre le but à atteindre. En quatre points :

Le message du commanditaire

1. Qu'est-ce qui change ?

2. Pourquoi nous lançons-nous dans ce changement-là ?

3. Quels risques prenons-nous à ne pas entreprendre / réussir ce changement ?

4. En quoi cette opération s'aligne-t-elle aux objectifs de notre business unit, c'est à dire notre groupe de travail / service ?

Outil - savoir-faire. ADKAR® = Awareness questionnaire ou questionnaire de prise de conscience.

Expérimentation - savoir-être. Rédiger une première diapositive Awareness (prise de conscience) et amener le commanditaire à la valider.

C'est un test clé pour identifier le commanditaire de l'initiative : si la personne que vous avez identifiée comme le commanditaire entre dans la démarche et se réjouit de la perspective de se lever face à la foule et déclamer le crédo en quatre points, vous tenez effectivement le commanditaire. Dans le cas contraire, cherchez encore.


Parties prenantes - responsabilité. 
Commanditaire. Références - savoir. ADKAR®.

Voir "Comment réussir une initiative" sur le nouveau site projet-initiative101.com.

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