31 octobre 2016

Pourquoi se préoccuper du démarrage du projet

Dans un examen de travail du PMI (Project Management Institute, association professionnelle des chefs de projet dans le monde), nous lisons cette question-ci : Quelle phase du projet est typiquement la plus grevée d’incertitudes et la plus risquée ? Est-ce :

  1. Le démarrage ?
  2. Le développement ?
  3. L’exécution ?
  4. La conclusion ?

Eh bien, la réponse attendue est : le démarrage. Cette période de l’initiative où les parties prenantes se mettent d’accord sur l’intérêt du projet à venir, cette période qui prendra fin avec leur approbation de la charte du projet.

L’idée est la suivante : bondir sur la planification nous amène à laisser les plus grandes incertitudes non résolues. D’autant que, les témoignages convergent, une fois le projet lancé, l’on perd de vue son objectif.

Une autre question du même questionnaire de travail du PMI:

Quel est la période la plus cruciale pour vérifier les parties prenantes du projet et leurs intentions ?

  1. Lorsque la complexité du projet augmente ?
  2. Durant la phase de planification ?
  3. Durant la phase de démarrage ?
  4. Après que le plan de projet a été finalisé ?

Réponse de la communauté des chefs de projet du PMI : même si l’on garde un oeil sur les parties prenantes durant tout le projet, c’est durant la phase de démarrage que scruter les parties prenantes est le plus crucial.

Qu’est-ce à dire, si je suis propulsé dans un projet qui a démarré sans moi ? Eh bien, plutôt que de plonger dans la planification, je ferais mieux de commencer par analyser les parties prenantes.


15 février 2016

Planning détaillé, courbe d'apprentissage : quoi faire ?

Retour à cette question du planning détaillé. Pourquoi demande-t-on un planning détaillé alors qu’on est toujours en retard ?

Alors, pourquoi est-on toujours en retard sur un planning détaillé ?

Une réponse, c’est qu’il y a des aléas.

Une autre réponse, qui n’est pas un aléa du tout, c’est la courbe d’apprentissage.

La personne va prendre du temps pour apprendre, elle a galérer, elle sera en retard, et à la difficulté d’apprentissage s’ajoute la culpabilité d’être en retard, de ne pas être capable de tenir ses propres délais, quelle honte. Et ça n’est qu’à la fin, en allant de plus en plus vite parce qu’elle apprend, que la personne recroisera la courbe qu’elle avait choisie au début à grand renfort d'imagination. Elle arrivera peut-être tout juste à l’heure. Quelle tristesse !

Moi je crois que les choses sur lesquelles il faut être intransigeant, c’est le planning à grosse maille et la méthode, les grands moments à mettre dans le temps. Par exemple, sur ce projet d'un an environ, j’avais fait des blocs en forme de mois, au mois le mois. Pour tel mois, je te donnerai ce livrable-là, etc.

La deuxième chose sur laquelle être intransigeant, c’est qu’est-ce qu’on fait aujourd’hui, et demain.

Grosse maille et court terme, deux choses sur lesquelles j’imagine être exigeant, mais le moyen terme, non, clairement non.

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12 février 2016

Planning détaillé, pas une bonne idée.

Pourquoi demande-t-on un planning détaillé alors qu’on est toujours en retard ?

Finalement, quand je suis arrivé sur le projet, j’ai fait un planning à grosse maille, eh bien, sachez que ce planning à grosse maille, nous le tenons.

Bien qu’il ne soit pas précis, cet échéancier est génial, rapide à réaliser, exact, puisqu’on le suit globalement, et facile à maintenir à jour.

Alors qu’un planning détaillé, il est frustrant parce que je sais que je produis quelque chose d'absurde sur quoi mes équipiers savent qu'on ne peut s'engager.

Planifier, c'est pour organiser le job et pour montrer qu'on avance. Mais surtout, que le job soit fait.

Cet article pourrait vous intéresser : Planning détaillé ou pas ?

09 février 2016

Un planning exact ou précis, il faut choisir.

Je partage avec vous mon sentiment que c’est curieux cette affaire de vouloir se rassurer en donnant beaucoup de détail à une planification à moyen terme. Xave me disait le premier jour de mon arrivée sur le projet : Voilà, il faut produire, il faut que tu fasses un planning et qu’il soit pilotable toutes les semaines, donc il faut que tu programmes, que tu planifies de livrer quelque chose toutes les semaines. Je lui dis : Ouah, je ne connais pas le client, je ne connais pas le contexte, je ne connais pas les tenants et aboutissants du projet ni l’ampleur de la tâche, je ne suis pas capable de le faire. Elle me dit : Si, si, tu es capable de le faire et de fait je vais t’aider à le réaliser. Et je l’ai fait, j’ai produit un fichier Excel de 70 livrables en utilisant ce que je connais de la méthodologie.

C’est aussi assez curieux, j’ouvre une parenthèse, la méthodologie, ça énerve les gens : Tu n’as pas besoin de suivre cette méthodologie, c’est lourd, c’est lent ! Ils aiment bien la méthodologie pour faire un planning détaillé, mais finalement, quand on évoque la méthodologie au moment de l'appliquer, ça les énerve : C'est lourd, c'est lent !

Je fais un planning et puis, au bout de deux semaines, Xave engage ce dialogue :

Xave : Ben là, tu n’as pas livré ce truc, tu es en retard.

Moi : Je vais être en retard à la fin du mois.

X. : C’est embêtant, tu peux être en retard de temps en temps mais pas tout le temps.

M. : Ecoute, je l’ai fait sur des hypothèses qui s’avèrent être fausses, au fur et à mesure du temps je m’aperçois que mes hypothèses que j’ai faites étaient erronées.

X. : Oui, mais finalement tu t’es engagé en faisant ce planning et maintenant tu te dégages, or tu ne peux pas dire toutes les semaines que tu changes parce que c’est manquer de respect aux personnes qui font le planning et le mettent à jour ; tu imposes des changements, tu manques de respect aux personnes qui croient au planning et tu manques à tes engagements.

M. : Moi, je ne m’engage pas sur ce planning, les hypothèses sur lesquelles je l’ai fait sont en soi des hypothèses à vérifier, quand on les vérifie on s’aperçoit que ce sont assez souvent des présupposés et les présupposés, 9 fois sur 10, ils sont erronés. Donc non, je ne m’engage pas.

X. : Mais tu ne peux pas ne pas t’engager, ce n’est pas sérieux, non.

Finalement, j’ai laissé courir. Je ne souhaitais pas argumenter, j’ai laissé filer, j’ai fait mes trucs, je préféré laisser les faits faire le travail de conviction et c’est ce qui s’est passé : au bout de deux mois,  nous sommes convenus Xave et moi d’enlever tous les détails. Donc, on retrouve un planning à grosses mailles, non plus à la semaine mais au mois pour un projet d’un an. Voilà.

C’était il y a quatre mois. Récemment Xave m’a redemandé un planning, je me rends compte qu’elle parle toujours d’un planning détaillé à la semaine, mais elle ne l’exige plus. Elle parle des livrables hebdomadaires comme quelque chose de nécessaire, mais elle ne les exige plus. Intéressant.

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23 juillet 2015

"La multiplication des chefs de projet est une catastrophe managériale majeure", affirme le sociologue François Dupuy

Lu sur le site de l’Usine Nouvelle, article de posté par Christophe BYS le 16 janvier 2015, http://www.usinenouvelle.com/article/la-multiplication-des-chefs-de-projet-est-une-catastrophe-manageriale-majeure-affirme-le-sociologue-francois-dupuy.N307730

En substance, François Dupuy développe l'idée que les organisations suscitent des chefs de projet pour faire de la transversalité là où prospèrent les silos, en vain.

Expérience personnelle : former ces mêmes chefs de projet aux yakafokons du management de projet donne rarement les résultats escomptés. Illustration de l’illusion commune à laquelle j’ai initialement sacrifié : le produit est bon (en l’occurrence le management de projet transversal), la formation est bonne (donnée par les bons experts), alors l’exécution suivra. Or, l’exécution suit rarement, parce que l'environnement des chefs de projet n'est pas prêt à les suivre.

François Dupuy propose d’aborder le sujet par un trio de prémisses : les gens sont intelligents, les gens font selon ce que leur environnement promeut, les gens évitent ce que leur environnement sanctionne. Dès lors, si l’environnement ne promeut pas la coopération et sanctionne les erreurs individuelles, multiplier les chefs de projet revient à uriner dans un stradivarius—ainsi qu'à décourager les violonistes et faire fuir les auditeurs.

Examinons les trois prémisses une à une.

  1. Les gens sont intelligents. OK, car s’ils sont stupides, autant adopter directement la dictature : je sais, vous faites. Mais nous savons ce qu’endurent les dictateurs.
  2. Les gens font selon ce que leur environnement promeut : si l'antiquaire donne $10 pour chaque papyrus, le berger rapporte plusieurs manuscrits de la Mer Morte car il a déchiré au préalable celui qu'il a trouvé. Cas cité par Rolf Dobelli dans « The Art Of Thinking Clearly ».
  3. Les gens évitent ce que leur environnement sanctionne : les préparateurs de l'avion collaborent avec leur coordinateur au sol aussi longtemps que c'est lui/elle qui assigne bons et mauvais points. Dès lors qu'une réorganisation prive le coordinateur au sol de ce levier de sanction, les coordinations se grippent et les vols prennent du retard. Cas Air France cité par François Dupuy dans « Sociologie du Changement ».

Du coup, l’introduction du management de projet invite à se poser la question suivante avec les parties prenantes : Pourquoi adhérer à une pratique qui désigne plus sûrement le coupable ? Un plan de projet clair et suivi ne pointe-t-il pas les responsabilités sans ambigüité ? Les coupables ne sont-ils pas sanctionnés ? Alors, résister à l’application du management de projet apparaît comme une stratégie intelligente : un plan de projet obscur et difficile à suivre est dans l'intérêt des acteurs dépourvus de maîtrise de leur environnement. De plus, le flou - et l’extrême précision, à l’effet identique - ouvrent des perspectives de négociation, d’arrangements. 

Il y aurait donc résistance intelligente à l'implantation du management de projet. Alors, que faire ?

Je puis me tromper, mais je suggère ces quatre points :

  1. Clarifier avec les commanditaires ce qu'ils veulent voir changer dans leur environnement. Des projets imprévisibles, des pénalités de retard, des collaborateurs burn-out, une image désastreuse ? Puis examiner avec eux quel management de projet est propre à répondre à ces attentes. Enfin, inviter les commanditaires à communiquer leur vision avec force et clarté aux manageurs, aux experts et aux chefs de projet.
  2. Passer de la formation "Yakafokon du management de projet" à la facilitation d’un groupe managers + experts + chefs de projet, donner aux chefs de projet en formation les moyens de se susciter un commanditaire/sponsor dans l'objectif d'initier un management de projet juste nécessaire. Cette approche part du terrain vers les décisionnaires (bottom-up).
  3. Former les stagiaires au management d’une initiative, c’est à dire d’une idée encore à préciser qui génèrera un projet (ou pas) mais qui transformera l’environnement de façon durable et efficace pour un mieux produire et un mieux-être au travail.
  4. Accompagner chacun selon le Modèle ADKAR®.
    .

En tous cas, c’est dans cet esprit que j’anime les sessions de management de projet qui me sont confiées.


12 janvier 2015

Les 10 premiers jours d'un manageur de changement

Je peux me tromper, mais j'imagine assez bien ces débuts pour un manageur en charge du volet humain d'un projet technique. Dans l'hypothèse d'une équipe projet à plein temps, et en commençant par la fin :

J-10 : allers-retours avec le chef du projet technique et le commanditaire. le commanditaire approuve le plan de management du changement v0 comme base de départ et le fait savoir aux superviseurs. Les superviseurs et moi-même nous donnons rendez-vous pour J-11, au programme : travailler selon le plan et mettre à jour le plan autant que nécessaire (pas trop de détails).

J-8-9 : je soumets le plan v0 de management du changement au chef de projet en charge du projet technique, nous ajustons et coordonnons. Ce serait bien d'utiliser le même outil de planification et de suivi du projet, à savoir le One Page Project Manager. Le soir de J-9, en toute transparence avec le chef du projet technique, je présente au commanditaire le plan de projet v0 et répond à ses questions.

J-6-7 : Je forme les superviseurs au management du volet humain du projet, en utilisant le Modèle ADKAR®. Au cours de cette formation, nous abordons la conscience qu'ils ont du changement (j'ai compris), leur désir de participer au changement (j'ai envie) et nous développons ensemble le premier plan de management du changement (version v0).

J-5 : je propose au chef du projet technique de mettre à jour la charte de projet avec le discours "Conscience du changement", le commanditaire expose le projet aux responsables d'équipes pressentis et leurs superviseurs, il présente le chef de projet comme le responsable du management du projet technique et me présente comme en charge du volet humain dudit projet. Je demande aux superviseurs de réserver leur J-6-7.

J-1-4 : je rencontre le commanditaire et note ses idées et directives. Je lui demande de pouvoir rencontrer en face à face des représentants des parties prenantes du projet (les gens impactés par le projet) en commençant par l'échelon de base, à savoir les opérateurs, et en remontant la ligne hiérarchique, c'est-à-dire les superviseurs puis éventuellement les directeurs, puis le commanditaire en personne une fois encore. Chaque soir, je rédige une synthèse de mes trouvailles sous forme d'une charte du management du changement. Le soir de J-4, je présente au commanditaire et au chef du projet technique la charte du management du changement et réponds à leurs questions. Le commanditaire convoque les responsables d'équipes pressentis et leurs superviseurs pour le lendemain, J-5.

Les 10 premiers jours d'un chef de projet (entre autres possibilités)

Pourquoi se préoccuper des 10 premiers jours sur un projet (supposément à plein temps) ? Pour réduire l'incertitude du commanditaire, pour lui vendre qu'il faut du temps à quiconque pour avoir les idées claires avant de décider quoi que ce soit, pour que chacun ait eu une chance de s'exprimer avant qu'un changement s'opère.

Pour l'exercice, je propose de commencer par la fin (rétro-planning) :

J-10 : allers-retours avec les responsables d'équipes et le commanditaire. Le commanditaire approuve le plan de projet v0 comme base de départ et le fait savoir. Les responsables d'équipes et moi-même nous donnons rendez-vous pour J-11, au programme : travailler selon le plan et mettre à jour le plan autant que nécessaire (pas trop de détails).

J-8-9 : nous (les responsables d'équipes et moi-même) négocions avec les superviseurs des ressources sur la base du plan de projet v0. Le soir de J-9, je présente au commanditaire le plan de projet v0 et répond à ses questions.

J-6-7 : nous (les responsables d'équipes et moi-même) développons le premier plan de projet (version v0) en utilisant le formalisme du One Page Project Manager.

J-5 : je mets à jour la charte de projet en fonction des remarques, le commanditaire expose le projet aux responsables d'équipes pressentis et leurs manageurs et me présente comme responsable du projet en chef. Je demande aux responsables d'équipe pressentis de réserver leur J-6 et J-7.

J-1-4 : je rencontre le commanditaire et note ses idées et directives. Je lui demande de pouvoir rencontrer en face à face des représentants des parties prenantes du projet (les gens impactés par le projet) en commençant par l'échelon de base et en remontant la ligne hiérarchique. Chaque soir, je rédige une synthèse de mes trouvailles sous forme d'une charte. Le soir de J-4, je présente au commanditaire la charte du projet et réponds à ses questions. Le commanditaire convoque les responsables d'équipes pressentis et leurs manageurs pour le lendemain.
Notez que ça revient à (re-)faire pour moi-même la phase de démarrage. Utile pour moi, et utile pour les autres parties prenantes, même si elles le découvriront plus tard.

Notez aussi que je ne cite pas mon collègue manageur du changement. Je fais l’hypothèse (sciemment réductrice) que mon job est de livrer l’outil et que son job à lui est de le faire utiliser.

Notez également que le One Page Project Manager est aussi bien la charte du projet, le plan du projet et le document de suivi du projet, le tout en une seule page. Miraculeux ! Inespéré !

27 novembre 2014

Des coussins : pourquoi, comment, quoi ?

Il était une fois deux frères, Jack et Jean, voisins de palier, qui prenaient le train pour visiter leurs parents et recevoir leur part d’héritage, à la condition expresse qu’ils prennent ensemble le train de 18h00, à la gare distante estimée d’une demi-heure à pieds de chez eux. Jack devait acheter dentifrice et brosse à dents et faire sa valise, il estimait le temps qu’il lui fallait à 2 heures ; Jean devait repasser une chemise, moyennant quoi il avait sa valise prête, il estimait le temps qu’il lui fallait à une demi-heure. Hélas, ils manquèrent le train et l'héritage.

Qu'auraient-ils dû faire ? A quelles heures auraient-ils dû partir de chez eux pour recevoir leur part d’héritage ?

En résumé, ils auraient dû prendre des coussins de temps, de la marge.

  • Pourquoi des coussins, de la marge ? pour amortir les dérapages de temps et s’engager à être à l’heure.
  • Où mettre les coussins ? après les activités, pas avant.
  • Tous les coussins sont-ils équivalents ? non, car si l’un et l’autre doivent être à l’heure, alors un coussin commun est nécessaire.

Démonstration.

En théorie, Jack doit partir à 18h00 – ½ h – 2 h = 15h30.

Et Jean ? Jean doit partir à 18h – ½ h – ½ h = 17h00.

Est-ce que, partant à ces heures-là, Jack et Jean attraperont le train ? Non, ils le rateront, très probablement. Il peut se passer bien des choses qui prendront plus de temps que prévu, Jack ou Jean peuvent rater le train et ni l’un ni l’autre ne recevront leur part d’héritage. Il leur faut des coussins. Des coussins de temps, pour amortir ce qui pourrait dépasser le temps prévu.

Coussin A : donnons à Jack une demi-heure de plus pour acheter dentifrice et brosse à dents et faire sa valise. Demandons à Jack de préparer sa valise dès 15h00.

Jack : 15h00 + 2 h (valise de Jack) + ½ h (coussin A) + ½ h (trajet) = 18h00

Ce coussin A donne plus de chance à Jack d’être à l’heure pour prendre le train, mais n’aide pas Jean, l’héritage pourrait être perdu par la faute du retard de Jean.

Qu’à cela ne tienne ! Donnons aux deux frères un coussin commun.

Coussin B : que Jack et Jean se donnent rendez-vous à la gare une demi-heure avant l’heure de départ du train. Cela implique que Jack prépare sa valise dès 15h00 et que Jean commence à boucler la sienne dès 16h30.

Jack : 15h00 + 2 h (valise de Jack) + ½ h (trajet) + ½ h (coussin B) = 18h00

Jean : 16h30 + ½ h (valise de Jean) + ½ h (trajet) + ½ h (coussin B) = 18h00

Ce coussin B donne plus de chance à Jack et à Jean d’être à l’heure pour prendre le train, l’héritage est à portée de main.

Pour faire encore plus sûr, combinons les deux coussins : Jack commence à 14h30 (au lieu de 15h00)

Jack : 14h30 + 2 h (valise de Jack) + ½ h (coussin A) + ½ h (trajet) + ½ h (coussin B) = 18h00

Jean : 16h30 + ½ h (valise de Jean) + ½ h (trajet) + ½ h (coussin B) = 18h00

Mais qu’arrive-t-il si Jack, sûr d’avoir tout son temps, décide de prendre son café à 14h30 ? Eh bien, s’il reste une demi-heure à siroter son café, c’est comme s’il n’avait pas pris de coussin A. Le coussin A ne fonctionne que si Jack le prend après l’activité.

Et pour optimiser ? Jean pourrait rejoindre son frère à 15h00, y repasser sa chemise et boucler sa valise et aller acheter pour Jack dentifrice et brosse à dents. Ayant avancé Jack dans ses activités, Jean préparerait le thé, les deux frères pourraient prendre le thé jusqu’à 17h00. Puis ils partiraient pour la gare à 17h00 afin d’y arriver une demi-heure avant le départ du train.

 

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23 octobre 2014

Rétablir une erreur de jugement dans l'estimation

Lu le livre de Rolf Dobelli, The Art Of Thinking Clearly, pour avoir lu une dizaine de livres de management, c'est celui qui m'aide le plus à vivre avec clarté d'esprit, celui qui m'aide le plus à prendre des décisions.

Ceci en particulier : Pour réussir les choses complexes, faire le détail des activités étape par étape. Pour évaluer le temps et le budget à prévoir, comparer avec les projets similaires réalisés dans le passé. 

Eclairant, non ?

Pour aller plus loin :

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20 janvier 2014

La décomposition structurée du travail = le juste nécessaire ?

Piloter la collaboration de professionnels épars se fait par des plannings détaillés. Lourds mais puissants. Coûteux en mise à jour. Coût/bénéfice ?

Dans certains cas, le planning détaillé fait obstacle au projet. Le responsable du projet reste scotché à son ordinateur jusqu'à en oublier le terrain, jusqu'à délaisser l'équipe projet. Sans plus de moyens d'être proactif, il en vient n'à voir du réel que les écarts au planifié. Son problème se résume à tenir ses documents à jour. Le cercle vicieux n'est pas loin.

Dans ces cas, précisément, je propose de nous arrêter à la décomposition du travail, quitte à planifier dans le temps, avec précision, les activités de la semaine/des deux semaines à venir, si nécessaire, et seulement celles-là. Finalement, la question-clé que se pose chaque collaborateur pourrait être : quel est mon prochain livrable ? plutôt que : quel est l'enchaînement de toutes les activités ?

Avantages de s'en tenir à la décomposition structurée du travail ? Je laisse au collaborateur le soin de discerner les activités nécessaires à la réalisation du livrable dont il a la charge et je lui fais confiance pour organiser son réseau de collaboration. Je focalise l'attention sur les réalisations concrètes, livrées ou à livrer, le progrès du projet se mesure alors objectivement. J'investis mon énergie sur les livrables, que je dois comprendre, non sur les activités (à propos desquelles, soit dit en passant, je suis techniquement incompétent). J'arrête la décomposition du travail au niveau de détail pertinent à mon niveau, je délègue aux collaborateurs dont je respecte l'expertise et l'autonomie.

Bénéfices de s'en tenir à la décomposition structurée du travail ? Je me consacre à déblayer les obstacles sur le chemin des collaborateurs, ils m'en savent gré, le projet avance, les gens sont heureux.

Les hypothèses et croyances sous-jacentes sont :

  • les collaborateurs du projet sont engagés, motivés.
  • Pour qu'une séquence de travail vive, il faut des collaborateurs vivants.
  • Les gens ont envie de travailler (théorie "X" de Mac Gregor).
  • Avec moins de temps vissé à l'ordinateur, chacun consacrera plus d'énergie aux personnes comme aux livrables. Le cercle vertueux s'enclenche.

Prochaine étape : réviser notre décomposition structurée du travail, telle qu'elle est aujourd'hui, afin qu'elle puisse servir ce propos : délégation à des personnes autonomes. Pourquoi ne pas solliciter nos pairs ?