31 octobre 2016

Pourquoi se préoccuper du démarrage du projet

Dans un examen de travail du PMI (Project Management Institute, association professionnelle des chefs de projet dans le monde), nous lisons cette question-ci : Quelle phase du projet est typiquement la plus grevée d’incertitudes et la plus risquée ? Est-ce :

  1. Le démarrage ?
  2. Le développement ?
  3. L’exécution ?
  4. La conclusion ?

Eh bien, la réponse attendue est : le démarrage. Cette période de l’initiative où les parties prenantes se mettent d’accord sur l’intérêt du projet à venir, cette période qui prendra fin avec leur approbation de la charte du projet.

L’idée est la suivante : bondir sur la planification nous amène à laisser les plus grandes incertitudes non résolues. D’autant que, les témoignages convergent, une fois le projet lancé, l’on perd de vue son objectif.

Une autre question du même questionnaire de travail du PMI:

Quel est la période la plus cruciale pour vérifier les parties prenantes du projet et leurs intentions ?

  1. Lorsque la complexité du projet augmente ?
  2. Durant la phase de planification ?
  3. Durant la phase de démarrage ?
  4. Après que le plan de projet a été finalisé ?

Réponse de la communauté des chefs de projet du PMI : même si l’on garde un oeil sur les parties prenantes durant tout le projet, c’est durant la phase de démarrage que scruter les parties prenantes est le plus crucial.

Qu’est-ce à dire, si je suis propulsé dans un projet qui a démarré sans moi ? Eh bien, plutôt que de plonger dans la planification, je ferais mieux de commencer par analyser les parties prenantes.


21 janvier 2016

Se sentir important, importante

Vous vous sentez important(e), vous souhaitez vous sentir important(e), la plupart des gens le souhaitent.

Là où vous êtes, vous pouvez exercer votre importance d’une façon simple, juste, juste nécessaire.

Là où vous êtes, ce serait bien que d’autres puissent le faire, mais vous constatez que ce n’est pas le cas. Vous vous retournez, vous ne voyez personne, c’est que peut-être c’est à vous de le faire.

Tout(e) seul(e) ? Non, il ne s’agit pas de faire seul(e), en aucun cas, important ne veut pas dire solitaire, il y a d’autres gens qui vous entourent et qui souhaitent être importants, comme vous. Alors, certes, ils font d’autres choix, ils ont d’autres façons de se sentir importants, mais fondamentalement, vous partagez ça, nous partageons ça les uns avec les autres.

Il s’agit de prendre son importance et d’en faire quelque chose.

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19 janvier 2016

L'opuscule invite à l'action

De quoi s’agit-il, avec ce blog ? S'agit-il seulement de réduire nos incertitudes ? Tout le monde veut réduire ses incertitudes. De se sentir important ? Oui, comme tout le monde souhaite se sentir important. Je vous propose quelque chose de plus : il s'agit de se sentir acteur de son quotidien, de savoir qu'on fait une différence en ce monde, il s'agit de se sentir vivant.

Moi je serais heureux que vous puissiez vous dire : ce que j’ai fait là, c’est important, c’était important. Je serais heureux que vous puissiez vous dire dans six mois, lorsque le projet aura produit son produit, livré son livrable, vous disiez : c’était important que ça se fasse et j’ai été un facteur important de cette réussite, peut-être même sans moi les choses auraient été différentes.

Comment faire ? Ce que je vais vous proposer est certes important mais n’est pas complexe ni compliqué. Ce sont des actions simples que vous avez la possibilité de réaliser. Il faut simplement le faire. Nous avons donné ce Noël à ma nièce un livre de méditation en pleine conscience, elle le lit, c’est bien, mais elle ne fait pas les exercices. Elle saura parler de méditation en pleine conscience, mais sans expérimenter la transformation que seul procure l'exercice. Est-ce que ce livre lui aura été utile ? Eh bien, tant qu’elle ne pratique pas, tant qu’elle ne fait pas les exercices, non, ce livre ne lui sera pas utile, sinon à passer un moment agréable et à rêver qu’elle peut en faire quelque chose.

Pascal Le Deley's Books and Publications Spotlight

Pascal LE DELEY, PMP®, fait aboutir initiatives et projets de 6 à 6000 jours.hommes. Il forme au management de projet des responsables d'initiatives et des collègues manageurs de projets. Il fait partie de la communauté des praticiens en management du changement certifiés par Prosci.

http://www.lulu.com

Cet opuscule, 45 minutes suffisent pour le lire et j’espère avoir fait qu'il soit agréable à lire. Mais pour connaître les courants de la rivière, il faut entrer dans l'eau ; pour savoir, il faut faire. J’allais dire ‘passer à l’action’.

Ce que je vous propose, ce sont des moments d’action, des choses que vous pouvez faire et qui sont importantes : elles transforment la situation, elles transforment votre perception de la situation et la perception qu’ont les autres de la situation et la perception que les autres ont de vous. C’est transformant. Est-ce que c’est complexe ? Non. Est-ce que ça va vous emmener vers des choses inconnues ? Oui. Mais s’agit-il d’en avoir peur ? Vous pouvez craindre cela, mais maintenant, puisque le connu ne vous convient plus, pourquoi ne pas prendre le risque, un risque calculé, un risque géré, pour embrasser l’inconnu ?

Il y a 10 étapes et chacune se présente à un moment juste, que vous choisirez. Il est certainement bon de procéder par ordre et l’ordre dans lequel j’expose les choses est un ordre raisonnable.

Je peux me tromper, mais je pense qu’une lecture complète peut être utile pour réduire votre incertitude sur l’ensemble de la démarche. Et ensuite, commencez, commencez par le début, commencez maintenant. Pas demain, non, maintenant. S’il y a une machine à café près de chez vous, allez-y et entraînez-vous. Et vous connaîtrez quelques surprises, mais vous devriez être heureux, une joie profonde devrait naître, et sûrement une certitude graduellement se fera sur ce pourquoi vous êtes là, sur ce pourquoi vous bougez, ce pourquoi vous avancez, et c’est ce que je vous souhaite.

Alors, lorsque viendront les moments difficiles, et il y aura des moments difficiles ou bien juste pas évidents, vous vous souviendrez de pourquoi vous êtes là, et ces moments difficiles ne submergerons pas votre désir de poursuivre l’aventure, et vous irez jusqu’à la réussite de votre projet, de votre initiative. Quand je dis ‘votre’, c’est votre initiative à vous et aussi celle de ceux que vous aurez embarqués dans la réussite.

Eh bien voilà, bonne lecture et bonne action.

Confiance

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13 juillet 2015

Manuel à l'usage des chefs de projet qui ont des parties prenantes difficiles

Vous êtes un/une pro du management de projet, mais voilà, cette fois-ci, rien ne se passe comme vous voudriez.

Le "Manuel à l'usage des chefs de projet qui ont des parties prenantes difficiles" est le complément indispensable à une méthodologie projet.

Avec ce manuel, vous allez anticiper ce qui vous attend dans le projet, faire d’un groupe une équipe efficace et plaisante, résoudre les problèmes qui vous sont soumis, communiquer efficacement au moindre coût, réussir vos négociations du moment, participer aux décisions plutôt que les subir, apprendre de vos erreurs comme de vos succès,

Consolidez votre expérience, produisez ensemble avec méthode avec les parties-prenantes qui vous entourent, réussissez plus facilement et plus vite et prenez-y plaisir.

« C’est léger, humoristique, bien écrit. Cela m’a rappelé bien des choses quand j’étais en société de services. » Bénédicte Courbon, consultante.

« Votre opuscule introduit bien au monde du projet, il dédramatise la pratique du management de projet. » Yann Le Guevel, Directeur Opérations Europe PMGS.

« Je viens de lire la moitié de cet opuscule sacrément original et plaisant. Quel style et quelles bonnes questions ! » Serge Masserot, DRH.

« J’ai trouvé la lecture de cet ouvrage très intéressante et surtout pertinente. Il y a là un véritable partage d’une expérience de chef de projet avec un angle d’attaque inhabituel. Avec mon expérience des projets, (...) je me suis même parfois dit : Oui, c’est exactement ça ! » Véronique Sagot, Chef de Projet. 

 

Pascal Le Deley's Books and Publications Spotlight

Pascal LE DELEY, PMP®, fait aboutir initiatives et projets de 6 à 6000 jours.hommes. Il forme au management de projet des responsables d'initiatives et des collègues manageurs de projets. Il fait partie de la communauté des praticiens en management du changement certifiés par Prosci.

http://www.lulu.com

 

17 février 2015

Let's start with Why, commençons par le "pourquoi"

"Libérer l'initiative dans l'entreprise permet d'améliorer la performance financière", pouvons-nous lire dans Capital le 19/05/2010. Idem, ce matin du 27 avril 2017 à France-Infos, les conclusions d'une enquête : les entreprises se portent mieux à donner l'initiative à leurs collaborateurs.

Donner l'initiative, certes, mais comment la prendre ? Toute bonne idée réussit, est-ce évident ? Non, nous le savons. La bonne idée ne suffit pas. 

De quoi s'agit-il ? Il s'agit d'un blog où vous et moi partageons nos expériences et nos rencontres pour réussir une initiative, un changement, avec des collègues. Ni vous ni moi ne sommes responsables hiérarchiques, pourtant nous pensons qu'il y a urgence et que le jeu du changement en vaut la chandelle.

C'est l'histoire de la mise à jour de l'application informatique de location de voiture qui avait basculé en un week-end. Les agents étaient désespérés pendant les 10 jours qui ont suivi. Les clients râlaient contre le temps d'attente (45 mn de traitement par dossier). Ils ont fui vers les comptoirs concurrents.

C'est l'histoire de la dernière laiterie de Seine-et-Marne à qui ses clients reprochaient la non-qualité. Le management est resté sourd aux appels de la responsable Qualité, les opérateurs n'ont pas changé leurs habitudes. La laiterie a fermé.

Cet espace est dédié aux parties-prenantes du changement pour qu'elles ne soient plus victimes de découragement mais plutôt actrices du succès, pour stopper la galère, pour atteindre des objectifs business et retrouver le plaisir de travailler ensemble.

Commencer dès l'idée, la transformer en initiative, conduire l'initiative en projet, renforcer le changement obtenu. Comment s'y prendre ? Un outil : Quels biscuits avez-vous en poche ? Faites réussir vos initiatives, utilisez le juste nécessaire !, et un espace d'échange : ce blog. Enjoy ! 

Nota : un collègue me dirige vers Simon Sinek, "Let's start with Why" (Commençons par "pourquoi"). Je recommande !

 


12 janvier 2015

Manager le changement : un "elevator pitch".

A l'heure où nombre de projets peinent à réussir, savez-vous que le premier facteur-clé de succès d'un projet est l'implication des parties prenantes ?

Aujourd'hui, les équipes projet mettent en place un accompagnement du changement fondé sur l'information et la formation ("les participants auront 75% de bonnes réponses au quizz"), mais elles butent sur la résistance au changement des personnes qui ne désirent pas s'impliquer.

En adoptant l'approche Conscience-Désir-Connaissance, nous prenons la naturelle résistance au changement par le bon bout : d'abord chaque personne comprend le changement, puis elle a le désir de changer, puis elle est formée, coachée et finalement renforcée dans le changement.

Pour le commanditaire, c'est la somme des changements individuels qui aboutit à l'atteinte des objectifs business du projet. Et le projet a toutes les chances d'aboutir dans les temps et le budget qu'il a investi : comme tous jouent le jeu, l'organisation fonctionne et performe.

Nous préconisons une approche par le commanditaire, par les superviseurs et par les opérateurs, et nous aidons chacun spécifiquement selon son rôle jusqu'à ce que les objectifs business soient atteints. C'est ce qui nous différencie des autres approches.

Que diriez-vous si nous trouvions un moment dans votre agenda pour que nous nous voyions plus longuement et que vous puissiez décider si vous voulez essayer notre approche sur un projet concret ?

Pour une définition de l'elevator pitch.

30 septembre 2014

Genèse de l'opuscule.

A l'époque j'étais chef de projet chez IBM, je m'occupais de formation comme d'effets collatéraux des projets techniques. Je me demandais, pourquoi pas manager ? Pourquoi encore chef de projet, avec ses affectations temporaires, ses multiples pressions ? Et puis, je quitte IBM pour une petite société de services américaine, survient l'éclatement de la bulle internet et je me retrouve, comme beaucoup, au chômage. Qu'est-ce que je veux faire désormais ? Aidé par Richard N. Bolles ("What Color Is Your Parachute?"), voici ce que j'ai trouvé pour moi-même : aider mes contemporains à réaliser ce qui leur est demandé avec moins de temps et d'énergie afin qu'ils réinvestissent l'énergie et le temps gagnés à des choses qui ont du sens pour eux. Et comment mieux réussir qu'en poursuivant sur le chemin du management de projet ?

C'est ainsi qu'en parallèle de mes missions j'ai rédigé un premier opuscule : Manuel à l'usage des chefs de projet qui ont des parties prenantes difficiles

Et puis un second ouvrage appuyé sur le présent blog, que j'ai intitulé : Quels biscuits avez-vous en poche ? Pourquoi ce titre ? m'ont demandé quelques personnes. Principalement parce que lorsque nous partions en randonnée, j'avais alors 7 ou 8 ans, mes parents prenaient soin que nous ayons des remontants, des biscuits sucrés, pour nous ragaillardir en cas de faiblesse dans les passages difficiles. Et ces biscuits, c'étaient dans leurs poches à eux qu'ils les mettaient (de peur que nous les grignotions avant d'en avoir vraiment besoin ?) !

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12 avril 2014

Compte-rendu de notre atelier du 11 avril 2014

Manon,
Pouvez-vous SVP réviser le présent compte-rendu avec Orantis et, s'il vous agrée, le communiquer à vos camarades ?
Les pages ci-dessous font référence au polycopié distribué "Quels biscuits avez-vous en poche ?", première impression.

Rappel de l'atelier précédent.

Ce que nous avons fait lors de cette rencontre (vendredi 11 avril, 9h00-12h00) :

Tour de table fleurs et valises
Explication de la trame du support de cours, l'approche ADKAR
Mise en évidence des trois parties prenantes clés avec lesquelles nous traitons : le commanditaire, le superviseur, l'opérateur.
Mise en évidence des quatre rôles clés : le responsable approbateur, le collaborateur, le consulté, l'informé (le "RACI").
Commentaire des annexes du support de cours : relecture, communication non-violente, négociation, OPPM, etc.
Echange en sous-groupes sur l'analyse des parties prenantes, chapitre 4 pp. 20-21
Echange en sous-groupes sur le dialogue superviseur-opérateur chapitre 8 p. 35

A réaliser au cours de la période en entreprise :

Continuer à rencontrer les parties prenantes--celles dont les personnes rencontrées ont parlé.
Valider auprès du commanditaire qu'il/elle est conscient de son rôle, livrable = tableau p. 16.
Valider auprès de lui/d'elle l'état des lieux que nous avons relevé, livrable = tableau pp. 12-13.
Valider auprès de lui/d'elle les objectifs de l'unité business et comment notre mission/travail/initiative y contribue, livrable = tableau p. 17.
Compléter et valider le tableau des parties prenantes, livrable = tableau pp. 20-21.
Prendre connaissance du One Page Project Manager, référencé page 61.
Choisir les annexes à expérimenter ensemble lors de notre dernier atelier, pp. 49 et suivantes.

Rappel : le tableau des parties prenantes est un document confidentiel entre vous et le commanditaire, c'est préférable.

Ce que nous ferons lundi 5 mai, 9h00-12h00 :

Tour de table fleurs et valises
Utilisation du One Page Project Manager, référencé page 61.
Expérimentation en sous-groupes des annexes choisies : relecture, communication non-violente, négociation, etc.

Vous avez comme toujours accès au blog en vous repérant grâce à la page "INDEX Booklet mars 2014" :

Cordialement, Best regards,
Pascal Le Deley

20 novembre 2013

Projet 4.2. Renforcer le changement réalisé - bilan à 6 mois

Hypothèse / affirmation - savoir. Le commanditaire prend la parole et fait le bilan de l'initiative menée.

Outil - savoir-faire. REX, adkaR = Reinforcement, renforcement. C'est la partie "Act" de la roue de Deming Plan-Do-Check-Act.

Renforcement - Bilan 6 mois

Expérimentation - savoir-être. Inviter le commanditaire à faire le point avec les parties prenantes et présenter le bilan de l'initiative au cours d'une réunion de célébration : les succès seront soulignés, les parties-prenantes seront à l'honneur.

REX-FR

Références - savoir. ADKAR.

Parties prenantes - responsabilité. Commanditaire, parties prenantes.

13 novembre 2013

Projet 1.2. De l'objectif à ce qu'il reste à développer (conception)

Hypothèse / affirmation - savoir. Concevoir le livrable avec les utilisateurs du livrable. Viser le juste nécessaire : c'est ça qui a de la valeur - ce qui est en plus sera considéré comme trop cher, toujours.

Outil - savoir-faire. Approche objectifs donc rôles donc besoins donc fonctionnalités donc situations d'usage donc reste-à-développer.

Goal-to-FeatureGraph-FR

1. Exprimer les objectifs, ceux de l'initiative.

  • réaliser une piste cyclable entre les différents bâtiments de l'usine afin de décongestionner les voies et parkings.

2. Identifier les rôles, ceux sur lesquels l'objectif a un impact.

  • les utilisateurs des vélos,
  • ceux qui les maintiennent en état et les réparent,
  • ceux qui les achètent,
  • ceux qui circulent dans l'usine à pied,
  • ceux qui circulent en voiture, en camion,
  • ceux qui surveillent la santé des salariés,
  • ceux qui communiquent à propos l'usine.

3. Recueillir auprès des parties prenantes leurs besoins quant à chaque rôle.

  • Les utilisateurs souhaitent éviter d'arriver en nage et de devoir prendre une douche à leur arrivée à destination,
  • ceux qui maintiennent les vélos en état souhaitent limiter le nombre de réparations triviales, les crevaisons, par exemple.

4. Décrire les situations d'usage de chaque rôle à propos de chaque besoin.

  • les utilisateurs des vélos souhaitent un parcours le plus direct entre deux points, évitant les arrêts (stop, feux) et les changements brusques d'altitude pour éviter de transpirer dans les côtes et de se refroidir dans les descentes ;
  • ceux qui les maintiennent en état et les réparent souhaitent le moins de crevaisons possible, d'où des pistes cyclables faciles à nettoyer (des bouts de verre, des clous, etc.) et sûres (éviter de passer sous les arbres à feuilles mortes, éviter les points où le vent s'engouffre et déséquilibre les cyclistes, etc.) pour limiter le nombre de vélos hors service à un instant t.

5. Déduire des situations d'usage les fonctionnalités du produit/service qui répondent aux attentes, lesquelles sont optionnelles (on pourrait s'en passer) et lesquelles sont à développer en priorité.

  • une voie principale et des raccourcis balisés,
  • une règle de priorité des vélos sur les voitures (sur la piste cyclable) et des piétons sur les vélos (dans les clous),
  • pas plus de 3% de pente quitte à serpenter
  • une assistance électrique sur les vélos,
  • le passage d'une machine de nettoyage de rue une fois par semaine de décembre à août et deux fois par semaine de septembre à novembre,
  • des pneus increvables, 
  • une manche à air aux points dangereux pour signaler un vent violent.

6. Définir le reste-à-développer, c'est à dire les livrables à développer et livrer en priorité pour fournir les fonctionnalités à développer en priorité.

  • un plan de masse avec les tracés des voies et les points dangereux,
  • des panneaux de signalisation à installer le long des voies,
  • des seaux de peinture spéciale voirie (non glissante pour les deux-roues),
  • le marquage des pistes cyclables,
  • trois manches à air,
  • un article dans la feuille de chou locale pour présenter la réalisation, etc.

Expérimentation - savoir-être. Concevoir les livrables avec les utilisateurs des livrables - et valider, valider, valider.

Bertrand. J'avais fait hier soir une analyse exhaustive - du moins, je croyais. PM. Que s'est-il passé ? Bertrand. J'ai présenté mes résultats aux collègues et, un quart d'heure après, il ne restait rien de ma pièce montée. PM. En quel sens ? Bertrand. Eh bien, mes idées n'étaient pas mauvaises, mais les collègues les ont arrangées, précisées, chacun s'en est emparé pour son métier à lui, son rôle à lui. PM. Qu'est-ce que ça te fait ? Bertrand. Je me sens fatigué de mes recherches nocturnes et déçu qu'elles n'aient pas survécu à la confrontation. PM. Fatigué et déçu. Bertrand. Oui. Cela dit, ce qu'il en sort, c'est plutôt bien : ça sort de chez eux, au moins. PM. Ils se sont approprié ta démarche. Bertrand. C'est bien ça, ils se sont approprié la démarche et sont allés un cran plus loin, vers des développements que je n'avais pas prévus. PM. Cela prend une tournure inattendue. Bertrand. Disons que ce n'est pas ce que j'avais en tête initialement. PM. Eh bien, allons-y avec eux, puisqu'ils sont du voyage.

Références - savoir. APTE, Analyse de la valeur, ADKAR, Agile-Scrum.

Bertrand de la BRETESCHE, La Méthode APTE, Analyse de la Valeur, Analyse Fonctionnelle, Editions Pétrelle, 2000. Voir aussi http://cabinet-apte.fr/

Parties prenantes - responsabilité. Utilisateurs.