20 juin 2015

Utiliser les biscuits en atelier ou en formation

Pour une prestation de formation, voici comment je viens d'utiliser l'approche des Biscuits :

Scénario #1 : "peux-tu nous former au management de projet pendant trois jours ?" "Certes, mais que voulez-vous changer, en formant les gens au management de projet ?" "Ah ça, il faut voir avec les intéressés !" "Eh bien, allons-y". Dès ce moment, j'utilise les Biscuits comme trame de l'audit préparatoire, puis de la co-conception, de l'animation, du coaching et du renforcement par le management.

Scénario #2 : "peux-tu animer cette session-ci ? Le support de cours est déjà imprimé." Là, pas de préparation possible, il faut juste prendre le support de cours tel qu'il existe, aller à la rencontre d'inconnus et faire de son mieux pour répondre à leurs attentes. C'est l'objet de ce qui suit : comment faire (une possibilité parmi d'autres, fondée sur les Biscuits et sur ADKAR®, de la société Prosci).

Voici pour le scénario #2, pas d'audit préparatoire possible :

1 Présentation de l'atelier

1.1 L'animateur explique pourquoi il est là

1.1.1 Ce que nous croyons

  • Nous avons tout ici et maintenant pour réussir et vivre mieux
  • Vous êtes les ressources-clés
  • Notre job, c’est de vous aider à changer le juste nécessaire.

1.1.2 Comment nous faisons les choses : nos principes

En premier, "Pourquoi ?" Référence : Simon SINEK, Let's start with WHY.

  • les gens vous suivent non pour votre plan
  • les gens vous suivent parce qu'ils croient en ce en quoi vous croyez

Faire AVEC vous vs faire pour vous

  • vous avez les relations client
  • vous allez me parler de vos relations client
  • nous faisons du co-développement

NOTA : j'ignore les relations clients que vous avez, aussi je ne suis pas légitime à vos yeux pour vous parler de relations client ; que diriez-vous d'un ophtalmologiste qui vous tendrait ses propres lunettes en vous disant : tenez, elles me conviennent parfaitement.

CHANGER quelque chose

  • au lieu d'augmenter la connaissance
  • Vous avez votre propre expertise en management de projet

NOTA :  Augmenter la connaissance sans rien changer au quotidien peut générer un malaise

  • Honte : je ne suis pas un bon chef de projet, comparé à ce que je devrais être
  • Culpabilité : je ne fais pas ce que je devrais faire
  • Ressentiment : mon environnement ne supporte pas mon métier et donc ne me supporte pas moi-même

Contexte = clé de compréhension et d'action

  • Vous vivez votre contexte et...
  • Votre contexte vous contraint : rôles, ressources, pressions, relations et opportunités
  • NOTA : j'ignore vos difficultés, aussi je me mets à votre écoute ; de plus, mon expérience est légitime à vos yeux parce qu'elle rejoint la vôtre

Une personne à la fois

  • Chacun vit dans un contexte particulier et d’une façon particulière.
  • One size does not fit all. Il n'y a pas de taille unique qui aille bien.

1.1.3 Ce que nous produisons

Ressources préparées

  • Support de cours

Rencontre centrée sur vous

  • votre quotidien
  • vos difficultés
  • vos relations et le genre de conversations que vous avez avec elles
  • votre contexte
  • votre environnement FOURNISSEUR / CLIENT

1.2 Tour de table où chacun se présente

  • Qui êtes-vous ?
  • Rôle chez votre organisation ?
  • Attentes de cette rencontre ?
  • Fleur ? quelque chose qui vous ravit à l’instant
  • Valise ? quelque chose qui vous afflige à l’instant

NOTA : fleur et valise sont de puissants brise-glace dans notre culture occidentale. L’instructeur commence car, en position de leader, c’est lui qui donne le ton / qui définit le terrain de jeu.

Exemples de fleur et valise : ma fille Sophie vient d’être reçue à son examen de flûte, j’ai oublié le code du cadenas de mon vélo.

1.3 L'animateur expose l'approche en trois étapes distinctes

Nos conversations se dérouleront en trois étapes :

1.3.1 « Quoi et pourquoi changer ? »

  • Nous faisons l’hypothèse qu’il y a besoin de changement, sans quoi nous ne serions pas ici ensemble maintenant.
  • Nous faisons aussi l’hypothèse que tout ne doit pas changer, sans quoi notre propos serait « comment quitter le navire ? » et non “faire évoluer ce qui est”.

1.3.2 « Qu'est-ce qui est difficile ? »

  • Ce qui est difficile pour vous est révélateur
  • D’incertitudes à réduire
  • De progrès possibles

1.3.3 Sujets choisis parmi les deux précédents

Nous traiterons chaque sujet avec cette séquence :

  1. Que savons-nous ici et maintenant ?
  2. Qu'ajouter ? avec quelles références (management de projet, psychologie, sociologie, leadership) ?
  3. Atelier
  4. Plan d'action personnel

1.4 Le groupe révise les fondamentaux

Le but est de fournir un socle de référence rassurant partagé par tous les participants : acteurs, équipe et cycle de vie d’un projet.

1.4.1 Nous parlerons d’acteurs

Acteurs au sens des sociologues, c’est à dire de personnes ou de groupes de personnes qui, comme nous,

  • agissent
  • ont du pouvoir
  • protègent leur autonomie
  • souffrent d’incertitudes
  • jouissent d’un rationalité limitée

1.4.2 Du groupe à l'équipe, Tuckman

  • Ici même, certains se rencontrent pour la première fois, nous démarrons comme un groupe de personnes. Mon job d’animateur est de faire de ce groupe une équipe.
  • C’est le cas au démarrage d’un projet, lors du kick-off meeting.

NOTA : Tuckman se prête bien à montrer le cycle de vie “démarrer, planifier, exécuter, clore” (“surveiller et contrôler” se déroulant du début à la fin du cycle). Bonne révision de l’approche PMI.

2 AWARENESS / prise de conscience

2.1 Que vous a dit le sponsor au sujet de...

Par groupes de 3-4 personnes, définir :

  1. Qu'est-ce qui change / devrait changer ?
  2. Pourquoi changer ?
  3. Quels risques si nous échouons à changer ?
  4. Alignement avec les objectifs de l'unité business ?

Mise en commun, prise de notes sous forme d’un tableau à quatre colonnes.

2.2 Si préparation possible, rencontrer le sponsor

  • Si nous préparons cett rencontre, nous écoutons le commanditaire donner ses réponses aux mêmes questions.
  • Communiquer aux participants pressentis, par la bouche du commanditaire

NOTA : les participants estiment qu’un chef de projet un animateur ne sont pas légitimes sur ces sujets. C’est au commanditaire de leur parler.

Le commanditaire ayant fait sa communication avant la session, refaire le tableau avec les participants : qu’ils se remémorent le message du commanditaire.

3 DESIRE / envie

3.1 Les questions clés de la découverte de l’acteur dans son environnement

  1. Que faites-vous au quotidien ? Une journée typique ?
  2. Qu’est-ce qui est difficile ?
  3. Avec qui travaillez-vous ? Quelles sont vos relations ?

NOTA : des difficultés, nous choisirons celles que nous traiterons, dans l’ordre d’importance donné par les participants eux-mêmes.

3.2 Quelles conversation souhaitez-vous avoir avec votre superviseur ?

NOTA : Cette section permet d’aller plus loin, le cas échéant. En l’occurrence, nous ne l’avons pas convertie lors de la session pilote de Juin 2015.

3.2.1 WIIFM what's in it for me? (quel intérêt pour moi ?)

  • Que cherchez-vous ?
  • Qu'est-ce qui est difficile ?

3.2.2 WIIFUs what's in it for us? (quel intérêt pour nous collectivement ?)

  • Que cherche votre manageur ?
  • Qu'est-ce qui est difficile pour votre entourage ?
  • Qu'est-ce qui est difficile pour votre manageur ? pour l'équipe qu'il manage ?

3.2.3 Delta activités

  • Que faites-vous aujourd'hui (votre quotidien)
  • Qu'aurez-vous d'autre à gérer ?

3.2.4 Delta responsabilités

  • Avec qui travaillez-vous ?
  • Sur quoi êtes-vous mesuré aujourd'hui ?
  • Qu'aurez-vous comme autres responsabilités à gérer ?

4 KNOWLEDGE / connaissances

4.1 Activités nouvelles

NOTA : Les difficultés nous amènent à discerner des activités nouvelles pour les participants. L’objectif de la section Knowledge est de découvrir ces activités et de pratiquer en séance celles qui paraissent les plus opportunes à traiter (Cf. sélection par l’approche LANGEVIN ci-dessous).

4.1.1 Communication

  • Clés de la communication
  • Courriels
  • Analyse transactionnelle
  • Crédit relationnel
  • Préférences cognitives, VAKOG
  • Faire la différence, gérer son impact

4.1.2 Partenariat

  • Confiance = (proximité * intimité) / risque
  • Plan d'actions ?

4.1.3 Conseil

  • Satisfaction client ?
  • Attentes client ?
  • Peurs du client ?
  • Lorsque vous êtes client, comment la jouez-vous ?

4.1.4 Négocier des solutions

  • Grille de négociation
  • Start with WHY? Cf. Simon SINEK
  • Elevator pitch

4.2 LANGEVIN Facteur

Pour chaque activité nouvelle, discuter avec les participants de l’opportunité de la pratiquer, de l’expliquer ou simplement de l’évoquer, en fonction des quatre paramètres LANGEVIN suivants :

  1. Importance pour le business
  2. Fréquence
  3. Difficulté d’apprentissage
  4. Expérience sur le poste de travail

4.3 OUTIL = Biscuits en Poche

Cette entière séquence d’animation est une application de l’approche que j’ai décrite dans “Quels biscuits avez-vous en poche ? Faites réussir vos initiatives Utilisez le juste nécessaire”.

5 ABILITY / capacité, habilité

Cette étape consiste à coacher les participants un à un sur leur lieu de travail.

6 REINFORCEMENT / renforcement

Cette étape consiste à ce que le sponsor revienne sur le terrain et présente aux participants les résultats business des changements réalisés.


28 mai 2015

Initiative101 ? Ce que j'entends par là. Définition d'une initiative.

Ce petit coin de nature est l’endroit idéal pour vous parler de... l’accompagnement à la réussite des initiatives, que j'ai nommé Initiative101.

Une initiative, c’est une idée pour atteindre un résultat business, qui produit un changement perceptible dans votre environnement.

A l’origine, il y a un besoin. Par exemple,

  • augmenter notre chiffre d’affaires, c’est à dire notre base client en nombre, en volume et en valeur.

Les uns et les autres ne manquent pas d’idées pour répondre à ce besoin.

Une idée, c’est une approche spécifique qui concourt à répondre au besoin. Exemples :

  • faire connaître nos produits nous amènerait des prospects
  • obtenir la certification de notre usine permettrait de répondre à des appels d’offres

Les idées n’engagent personne tant qu’elles restent « idéales ».

Quelqu’un prend alors une idée et imagine sa mise en œuvre par une initiative. Une initiative a pour syntaxe : obtenir en réalisant . Par exemple,

  • faire connaître nos produits en participant au concours général agricole ;
  • obtenir la certification de notre usine en réduisant toutes les non-conformités relevées par l’audit Qualité.

L’initiative s’incarnera dans un ou plusieurs projets. Par exemple, l’initiative « recertification de notre usine en réduisant les non-conformités » pourrait comprendre ces quelques projets :

  • Réaliser des audits internes
  • Réorganiser le flux des matières au sein de l’atelier
  • Changer les machines de production les plus critiques
  • Mettre en place un plan de prévention
  • Former les opérateurs à l’hygiène sous toutes ses formes

Or, chaque projet comporte une part de changement : certaines personnes perçoivent que leurs activités, leurs rôles, leurs responsabilités ne seront plus les mêmes. Il faut s’attendre de leur part à une résistance, réaction naturelle au changement, une résistance néanmoins différente d’une personne à l’autre. Que se passe-t-il si certaines personnes renoncent à changer ? Quelle part des résultats attendus dépend de l'adhésion efficace des personnes en jeu ? Quels risques y a-t-il à renoncer à ces résultats ? 

Initiative101

Au début, tout est flou hormis le besoin. Les projets sont encore indéfinis.

Dès ce moment, la démarche d’accompagnement à la réussite des initiatives a du sens. Etape par étape, vous vous posez des questions :

  • Comment discerner les initiatives pertinentes ?
  • Comment choisir les projets idoines ?
  • Comment amener le commanditaire à lancer l’initiative, les superviseurs à soutenir le projet et les opérateurs à surmonter leur résistance et à réaliser le changement ?

La démarche d’accompagnement à la réussite des initiatives permet d’y répondre, étape par étape : apprenez avec Initiative101 à intéresser, susciter, former, accompagner et renforcer.

Initiative101 est là pour ça. Et moi avec.

PS. Pourquoi Initiative101 ? Lorsque nous avons déménagé aux Etats-Unis avec nos enfants, Sophie, 10 ans, trois mots d'Anglais à son répertoire, est entrée à la Middle School locale 100% américaine pour en ressortir 9 mois plus tard bilingue ou presque, avec un accent parfait et les expressions idiomatiques qui vont bien. Sa salle de cours d'anglais avait pour nom "English101", c'est à dire premier étage, première salle : c'était bien par là qu'il fallait commencer. 

12 janvier 2015

Les cinq principes Prosci du management du changement

Traduction française du document http://www.change-management.com/tutorial-five-tenets-mod1.htm de la société Prosci, Loveland, Colorado, USA.

Le jeu de questions ci-dessous résume les cinq principes Prosci du management du changement. Utilisez ce jeu de questions pour manifester la façon dont vous pensez votre propre initiative de management du changement, ou encore comme guide d’une conversation à avoir avec l’équipe projet afin de leur faire toucher du doigt leur besoin d’un management du changement.

 

Principe N°1 - Il y a une raison à notre changement

Q. Pour quelles raisons changeons-nous ?

Principe N°2 - Un changement de l’organisation nécessite un changement au niveau des personnes

Q. Qui doit faire son travail différemment, du fait du projet ou de l’initiative ?

Principe N°3 - Les résultats organisationnels sont le résultat de la somme des changements personnels

Q. Comment la transition de chaque individu participe-t-elle aux résultats attendus de notre changement ?

Principe N°4 - Le management du changement constitue un cadre efficace pour manager la part humaine du changement

Q. Quelle approche structurée mettons-nous en œuvre pour permettre aux employés de connaître, d’adopter et de réaliser le changement ?

Principe N°5 - Nous utilisons le management du changement en vue d’obtenir les bénéfices et les résultats attendus du changement

Q. Jusqu’à quel point les bénéfices et les résultats attendus sont-ils importants ? Qu’êtes-vous prêt à faire et investir pour vous assurer qu’ils seront obtenus ?

 

Ce peut être un défi que d’introduire un responsable ou un chef de projet au management du changement. Cela dit, la conversation changera totalement avec vos interlocuteurs dès lors que vous parlerez du management du changement sur la base du changement en train de se faire - c’est le but des quatre premiers principes - et que vous montrerez la contribution du management du changement au succès du projet en cours - c’est l’œuvre du cinquième principe.

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Manager le changement : un "elevator pitch".

A l'heure où nombre de projets peinent à réussir, savez-vous que le premier facteur-clé de succès d'un projet est l'implication des parties prenantes ?

Aujourd'hui, les équipes projet mettent en place un accompagnement du changement fondé sur l'information et la formation ("les participants auront 75% de bonnes réponses au quizz"), mais elles butent sur la résistance au changement des personnes qui ne désirent pas s'impliquer.

En adoptant l'approche Conscience-Désir-Connaissance, nous prenons la naturelle résistance au changement par le bon bout : d'abord chaque personne comprend le changement, puis elle a le désir de changer, puis elle est formée, coachée et finalement renforcée dans le changement.

Pour le commanditaire, c'est la somme des changements individuels qui aboutit à l'atteinte des objectifs business du projet. Et le projet a toutes les chances d'aboutir dans les temps et le budget qu'il a investi : comme tous jouent le jeu, l'organisation fonctionne et performe.

Nous préconisons une approche par le commanditaire, par les superviseurs et par les opérateurs, et nous aidons chacun spécifiquement selon son rôle jusqu'à ce que les objectifs business soient atteints. C'est ce qui nous différencie des autres approches.

Que diriez-vous si nous trouvions un moment dans votre agenda pour que nous nous voyions plus longuement et que vous puissiez décider si vous voulez essayer notre approche sur un projet concret ?

Pour une définition de l'elevator pitch.

Les 10 premiers jours d'un manageur de changement

Je peux me tromper, mais j'imagine assez bien ces débuts pour un manageur en charge du volet humain d'un projet technique. Dans l'hypothèse d'une équipe projet à plein temps, et en commençant par la fin :

J-10 : allers-retours avec le chef du projet technique et le commanditaire. le commanditaire approuve le plan de management du changement v0 comme base de départ et le fait savoir aux superviseurs. Les superviseurs et moi-même nous donnons rendez-vous pour J-11, au programme : travailler selon le plan et mettre à jour le plan autant que nécessaire (pas trop de détails).

J-8-9 : je soumets le plan v0 de management du changement au chef de projet en charge du projet technique, nous ajustons et coordonnons. Ce serait bien d'utiliser le même outil de planification et de suivi du projet, à savoir le One Page Project Manager. Le soir de J-9, en toute transparence avec le chef du projet technique, je présente au commanditaire le plan de projet v0 et répond à ses questions.

J-6-7 : Je forme les superviseurs au management du volet humain du projet, en utilisant le Modèle ADKAR®. Au cours de cette formation, nous abordons la conscience qu'ils ont du changement (j'ai compris), leur désir de participer au changement (j'ai envie) et nous développons ensemble le premier plan de management du changement (version v0).

J-5 : je propose au chef du projet technique de mettre à jour la charte de projet avec le discours "Conscience du changement", le commanditaire expose le projet aux responsables d'équipes pressentis et leurs superviseurs, il présente le chef de projet comme le responsable du management du projet technique et me présente comme en charge du volet humain dudit projet. Je demande aux superviseurs de réserver leur J-6-7.

J-1-4 : je rencontre le commanditaire et note ses idées et directives. Je lui demande de pouvoir rencontrer en face à face des représentants des parties prenantes du projet (les gens impactés par le projet) en commençant par l'échelon de base, à savoir les opérateurs, et en remontant la ligne hiérarchique, c'est-à-dire les superviseurs puis éventuellement les directeurs, puis le commanditaire en personne une fois encore. Chaque soir, je rédige une synthèse de mes trouvailles sous forme d'une charte du management du changement. Le soir de J-4, je présente au commanditaire et au chef du projet technique la charte du management du changement et réponds à leurs questions. Le commanditaire convoque les responsables d'équipes pressentis et leurs superviseurs pour le lendemain, J-5.


18 novembre 2013

Projet 3. Comment s'assurer que ça marche, sur le terrain ? (déploiement)

Hypothèse / affirmation - savoir. Ce qui marche, c'est ce qui est livré (livrable = produit, processus, service, etc.).

Ce que nous avons conçu avec quelques utilisateurs clés, tous les utilisateurs l'utilisent. Rencontrons-les sur leurs postes de travail. Observons leurs actions, recueillons leurs remarques, répondons à leurs questions. Ce sont eux qui créent la valeur, nous sommes à leur service (mentalité que j'ai retenue de FAVI).

Outil - savoir-faire. ADKAR®. = Ability, coaching, mentoring.

GROWDiapositive-FR-EN

 

Le coach, au sens strict, ne conseille pas. Il accompagne le coaché sans lui proposer de solution--c'est au coaché d'accoucher. Le coach peut être externe à l'environnement.

Le mentor est plus expérimenté dans le rôle et dans l'environnement, il accompagne le mentoré et l'oriente par touches successives. Le mentor est de l'environnement, sans toutefois de lien hiérarchique avec le mentoré.

Deux outils puissants pour le coaching : le modèle GROW et la relecture.

Relecture

Expérimentation - savoir-être. Aider les opérateurs à utiliser les livrables. "One teach one": tenter les formations et revues entre pairs.

"Pour connaître, écoute les sages ; pour comprendre, enseigne."

Un pair = une personne du même métier que moi, aux responsabilités comparables, sans lien hiérarchique avec moi.

Références - savoir. ADKAR®.

Parties prenantes - responsabilité. Opérateurs, pairs.

Lire l'article Accompagner les protagonistes dans l'usage concret de la solution sur le nouveau site projet-initiative101.com

Voir "Comment réussir une initiative" sur le nouveau site projet-initiative101.com.

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25 octobre 2013

Initiative 2. Qui cela concerne-t-il ?

Hypothèse / affirmation - savoir. Qui dit initiative dit changement pour les acteurs prenant parti.

Si nous sommes là, c’est que des personnes en charge de transformer la matière ou l’information au niveau le plus brut en quelque chose qui a de la valeur font leur travail et le font bien. La terre est labourée, le grain est moulu, la baguette est cuite, le couteau est affûté et le beurre est frais. En un mot, des gens de métier, des vaches bien gardées. Assez bien pour assurer les bases. Pas assez pour qu’on s’en contente, d’où l’initiative de corriger un défaut ou de prévenir une panne.

J’entends donc par opérateur toute personne qui transforme la matière ou l’information en quelque chose qui a de valeur pour elle-même et pour les personnes en aval du processus. Opérateurs ne signifie pas « les gens d’en-bas » : un ouvrier agricole, un médecin, une ministre, tous sont opérateurs de la transformation en valeur de la matière ou de l’information qu’ils manipulent.

Analyse des parties-prenantes

Le cas échéant, l’initiative n’aboutit que si l’opérateur concerné opère le changement induit par l’initiative, autrement, celle-ci reste idéale et stérile. Or, quoi que recouvre l’initiative, l’opérateur s’en émeut, parce qu’il perçoit un changement qu’il attend ou qu’il redoute. Trois incertitudes naissent alors : quels changements l’initiative induit-elle ? Qui est concerné ? Les opérateurs vont-ils collaborer ?

Allons à la rencontre des opérateurs. Allons-y avant même d’en avoir besoin, ne sachant à ce stade clairement ni quoi ni qui. Et intéressons-nous à leur quotidien. Trois questions suffisent, dans cet ordre :

  1. Qu’est-ce que vous faites ?
  2. Qu’est-ce qui est difficile ?
  3. Avec qui êtes-vous en relation ?

Cf. ce que nous avons fait précédemment lors de la découverte méthodique de notre environnement. 


Outil - savoir-faire. 
Registre des parties prenantes.Soyons maintenant plus spécifiques et ouvrons un registre des parties prenantes.

Expérimentation - savoir-être. Rédiger une première analyse des parties prenantes et amener le commanditaire à la valider.

Références - savoir. PMBOK - identification et analyse des parties prenantes.

Parties prenantes—responsabilité. Commanditaire.

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17 octobre 2013

Environnement 4. Système délétère mais stable : pourquoi, comment ?

Dans une grande gare ferroviaire où les voies sont en cul-de-sac, la circulation des trains est si optimisée qu'un quai qui tarde à se libérer durant une soixantaine de secondes engendre une perturbation que les agents mettront trente minutes à contenir.

Dans cette situation, l'incertitude cruciale est la libération des voies en temps et en heure. S'il y a une panne, ou bien qu'un train arrive en retard, quelles seront les conséquences sur les entrées et sorties de gare des autres trains ?

Les agents de la gare ont mis en place tout un système. Optimisation de l'utilisation des voies, certes, mais aussi technologie utilisée pour libérer les voies à quai sont les paramètres-clés de la fluidité des allées et venues des rames de toutes sortes qui tricotent leurs croisements. Optimisation calculée des jours à l'avance, mais gestion des attachements et détachements des locomotives assurée dans l'instant. Par des êtres humains, des opérateurs de la base.

Hypothèse / affirmation - savoir. Le système permet aux acteurs de maîtriser collectivement une incertitude qui les dépasse individuellement. Tenir en respect cette incertitude vaut bien quelques désagréments collatéraux. Les acteurs pourraient protéger le système de l'intrusion d'une initiative, si bonne soit-elle, afin d'affermir leur maîtrise de l'incertitude - raison assez bonne pour "résister au changement" (expression consacrée). Identifier l'incertitude pertinente permet d'anticiper la réaction des acteurs à notre initiative.

Outil - savoir-faire. Incertitude pertinente, effort de synthèse. A quoi le système dans son ensemble est-il utile ?

Pourquoi s'en préoccuper ? Parce qu'une initiative, si bonne soit-elle, si justifiée qu'elle paraisse, peut bousculer ceux et celles qui régulent un système d'action au bénéfice de tous : le système en effet réduit une incertitude cruciale pour tous les acteurs et, s'ils ne peuvent la contenir individuellement, le système le fait, lui. L'intérêt des acteurs pourrait les amener à résister à une initiative parce qu'elle menace le système - résistance justifiée à leurs yeux : protéger le système, c'est contenir l'incertitude.

Expérimentation - savoir-être. Identifier l'incertitude couverte par le système. Pour ce faire, redoubler d'attention lorsqu'une panne survient : que se passe-t-il ? Qui ré-agit ? Quel but poursuivent-ils à court terme ? De surcroît, observer les acteurs qui préviennent la panne, qui indiquent souvent où le bât blesse ou pourrait blesser.

Dans le cas de la gare susdite, des opérateurs d'accrochage et de décrochage des locomotives aux rames prennent quelques étonnantes libertés pour accélérer la libération de la voie à quai. S'il devient évident que ce sont eux qui régulent l'incertitude cruciale qu'est la libération des voies en temps et en heure, toute initiative qui les impacte doit être entreprise avec leur assentiment, leur complicité. Sous peine de blocage complet de la gare en quelques heures.

Références - savoir. Sociogramme et système d'action concret chez Crozier-Friedberg, Cf. "L'acteur et le Système". Lire en priorité : BERNOUX P., La Sociologie des Organisations, Paris, Editions du Seuil, coll. « Point Essais », 1985 (et éditions revues et augmentées ultérieures).

Parties prenantes - responsabilité. Moi-même.

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10 octobre 2013

Environnement 2. Questionnaire de découverte

Expérimentation - savoir-être. Solliciter des entretiens et les réaliser.

Allez à la rencontre de vos collègues. Commencez informellement, par ceux qui sont proches, préférez les degrés les plus modestes de la hiérarchie.

Dans le cadre d’un projet, vous seriez légitime à procéder de façon formelle (prise de rendez-vous). Aujourd’hui, l’informel est suffisant.

Encore les trois mêmes questions, cette fois-ci sur l’environnement présent :

Questionnaire de découverte

  • Ce que vous faites.
  • Ce qui est difficile.
  • Avec qui vous êtes en relation. 

Comme pour vous-même lors du premier temps, intéressez-vous à la journée-type de votre interlocuteur, aux difficultés résolues ou en passe de l’être, techniques ou relationnelles et aux relations de la personne avec les autres dans son environnement. Là aussi, identifiez le signe de chaque relation (est-elle cordiale ? est-elle tendue ?) et notez-en l’intensité, forte ou faible.

Il est fréquent que l’entretien se prolonge, de ¾ d’heure à 2 heures. C’est important pour la prise de rendez-vous. Ma pratique personnelle : proposer un créneau de ¾ d’heures à un moment de la semaine ou de la journée où un débordement est possible ; quelques minutes avant l’heure de fin, je demande à mon vis-à-vis comment il souhaite procéder. La plupart du temps, il souhaite poursuivre l’entretien.

Le sujet est l’environnement présent et non une situation passée. Certains d’entre nous ont besoin de toucher, de visiter pour mieux comprendre, c’est réalisable dans le cadre de l’environnement présent, c’est difficile pour le passé. De plus, la mémoire sélectionne des souvenirs ; les entretiens qui portent sur le présent sont plus objectifs.

Peut-on faire ces entretiens au téléphone ? Dans un premier temps, préférer absolument la présence physique, s’asseoir aux côtés de la personne le cas échéant. Il s’agit pour nous de percevoir par nos cinq sens ce que la personne nous communique.

Débriefing

Le débriefing est fondé sur les trois questions de la relecture, dans cet ordre :

Relecture

  1. Qu’est-ce que j’ai trouvé ?
  2. Qu’est-ce que ça me fait ?
  3. Qu’est-ce que j’en fais ?

Dans le cadre d’un atelier, un animateur organise le débriefing par petits groupes de 3-4 personnes et donne à chaque groupe un objet : un feutre, une trousse, quelque chose qui tient dans la main. La personne qui reçoit l’objet prend la parole et, lorsqu’elle a fini, transmet l’objet à la personne suivante. Ceci favorise la prise de parole et l’écoute mutuelle.

Dans le cadre d’une démarche isolée, vous pouvez ouvrir un cahier et recourir à l’écriture. Dans ce cas, une fois par mois ou plus fréquemment, partagez de vive voix avec une personne de confiance.

Retours d'expériences

Charles. J’ai découvert que certains sauvent la situation régulièrement, presque quotidiennement. Je n’avais aucune idée de ce que les gens vivent vraiment. PM. Ils sauvent la situation. Charles. Oui, ils résolvent des problèmes au quotidien. Heureusement qu’ils sont là. PM. Qu’est-ce que ça vous fait ? Charles. Je ressens de l’étonnement et de la gratitude. Ces gens contribuent à ce que le bateau continue de flotter et d’avancer. PM. Eux aussi contribuent à faire avancer le bateau où vous vous trouvez. Charles. Pour certains, je m’imaginais qu’ils freinaient, mais en fait ils écopent une fuite que j’ignorais. PM. Vous découvrez un recoin de votre environnement. Charles. Je vais poursuivre mes rencontres. Je suis curieux de ce que je découvre, ça me donne de l’énergie.

Philippe. Au cours de mes rendez-vous, j’ai eu souvent affaire à des gens qui veulent savoir ce que les autres ont dit. Comment réagir ? PM. Ils veulent savoir ce que font les autres. Vous ont-ils semblé suspicieux ? Philippe. Oui, un rien inquiets. PM. Il arrive que nous cherchions à savoir ce que celui qui nous interroge fera des informations que nous pourrions donner. Lorsqu’il parle de ceux qui nous ont précédés, nous auscultons notre intervieweur. Philippe. Une façon indirecte de lui demander ce qu’il fait de ce qu’il a entendu ? PM. Oui, une façon détournée. Philippe. Pour l’instant, j’ai répondu que ce que j’entendais ne sortait pas de mes notes, et que c’était pour ma compréhension personnelle de mon environnement. Ca a eu l’air de leur convenir. PM. Ils en ont déduit qu’ils pouvaient vous parler sans que leurs propos soient répétés.

L’étape suivante

Quand passer à l’étape suivante ? Lorsque vous avez rencontré les personnes qui vous entourent directement.

Notre prochaine étape consiste à dessiner un sociogramme : les relations entre les personnes, relations qui recéleraient une logique, un système dont la connaissance faciliterait nos démarches à venir. 

En résumé :

Hypothèse / affirmation - savoir. Ceux qui m'entourent sont aussi des acteurs au sens du sociologue.

Outil - savoir-faire. Questionnement de découverte, le même que précédemment : qu'est-ce que vous faites, qu'est-ce qui est difficile, avec qui vous êtes en relation

Expérimentation - savoir-être. Solliciter des entretiens et les réaliser. Voir ci-dessous.

Références - savoir. Interview d'acteurs dans un système, Crozier-Friedberg.

Parties prenantes - responsabilité. Ceux qui m'entourent.

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01 octobre 2013

Rencontrons les collaborateurs experts de leur travail quotidien

Reprenons. Qu'est-ce qui motive quelqu'un doté de pouvoir à dédier des ressources afin de réussir une initiative à laquelle il/elle est intéressé(e) personnellement ? Quel intérêt personnel, justement ? Pour le découvrir, direction les opérateurs, les collaborateurs de base, qui créent la valeur sur laquelle l'entreprise fonde sa bonne santé commerciale.

Les opérateurs de base savent. Ils détiennent l'information utile. Ils savent ce qu'ils font, ils méditent sur la valeur qu'ils apportent et celle qu'ils voudraient apporter. Ils souffrent de ce qu'ils font en trop - de ce que personne ne valorise. Certains s'en accommodent, ça leur fait un matelas d'activité quotidienne. Il y aura du travail demain. D'autres rongent leur frein, ils veulent que ça change. 

Vers qui se tourner ensuite ? Vers les personnes qui ont été citées dans les rencontres précédentes.