19 décembre 2015

Candidature spontanée : entretien de découverte, entretien d'embauche ?

Le 16/12/2015 11:36, Noémie a écrit :

Bonjour Pascal, 

Je te contacte car j’ai eu un retour sur une candidature spontanée que j’ai fait ce mois-ci. Il s’avère que par chance, c’est la boite dans laquelle je rêve de travailler : laboratoire XXX. Leur service R&D est l’un des plus dynamique dans le secteur des compléments alimentaires. Le poste est à pourvoir en Angleterre (l’entreprise est française et l’équipe sera majoritairement française).

J’ai un entretien ce vendredi. Je sais pas si tu aurais quelques conseils à me donner pour maximiser mes chances. Je compte refaire la fleur pour essayer d’être le plus au point possible.

Je te remercie !

Noémie

NOTA BENE : la Fleur, c'est celle de Richard Nelson BOLLES, dans "What Color Is Your Parachute?"

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Noémie,

Désolé de lire ton message si tardivement, j'étais en déplacement à Montbéliard et je rentre là maintenant.
Un conseil ?
Est-ce un entretien de découverte ? il y a de ça, je pense.
Est-ce un entretien d'embauche ?
Est-ce un entretien de négociation ? Pas sûr, si tôt dans le processus.

Si j'étais la personne qui a le pouvoir de te recruter, et qui est intéressée par ta candidature, j'aimerais que notre entretien me permettre de me faire une idée sur ces 5 questions (du Parachute, what else ?) :
Est-ce que l'apparence de Mélanie me plaît ? Habits, attitude professionnelle, etc.
Est-ce que Mélanie est passionnée par ma boîte ?
Est-ce que Mélanie est passionnée par le job ?
Est-ce que Mélanie saura s'adapter aux personnes qui sont déjà là ?
Est-ce que Mélanie a l'extra boost d'énergie pour bien démarrer ?

En même temps, si j'étais toi, j'aurais à coeur que l'entretien me permette de me faire une idée sur ces questions :
A quoi marche cette entreprise ? Au fric, au service rendu à la société, à quelles valeurs ?
Est-ce que j'y serais heureux/-se ? à quoi est-ce que je peux le dire en les voyant / les écoutant ?
Qu'est-ce que leurs clients disent d'eux ? ("ils livrent souvent en retard / toujours à l'heure", etc.)
Qu'est-ce qu'ils font vraiment dans le job ? et s'ils créent le job pour moi, quel problème souhaitent-ils que je contribue à régler ?
Comment ont-ils fait de mieux jusqu'à présent pour régler ce problème ?
Qu'est-ce qu'ils veulent que leurs propres clients disent de la valeur que j'apporte dans mon travail ?
Quelles qualités devrait avoir la personne qu'ils recherchent pour réussir au mieux dans le job ?

Et souviens-toi,
tu es non une mendiante de travail mais une personne-ressource : tu fais partie de la solution;
tu ne parles pas argent avant d'avoir une idée plus large et claire de la collaboration attendue.

Tu auras une idée de la façon dont l'entretien se déroule en écoutant les questions et les propos de ton interlocuteur. S'il est fixé sur le passé, c'est bof. S'il parle de l'avenir, confiance, ça sent bon.

Bonne chance, que la Fleur soit avec toi !

Pascal

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23 juillet 2015

"La multiplication des chefs de projet est une catastrophe managériale majeure", affirme le sociologue François Dupuy

Lu sur le site de l’Usine Nouvelle, article de posté par Christophe BYS le 16 janvier 2015, http://www.usinenouvelle.com/article/la-multiplication-des-chefs-de-projet-est-une-catastrophe-manageriale-majeure-affirme-le-sociologue-francois-dupuy.N307730

En substance, François Dupuy développe l'idée que les organisations suscitent des chefs de projet pour faire de la transversalité là où prospèrent les silos, en vain.

Expérience personnelle : former ces mêmes chefs de projet aux yakafokons du management de projet donne rarement les résultats escomptés. Illustration de l’illusion commune à laquelle j’ai initialement sacrifié : le produit est bon (en l’occurrence le management de projet transversal), la formation est bonne (donnée par les bons experts), alors l’exécution suivra. Or, l’exécution suit rarement, parce que l'environnement des chefs de projet n'est pas prêt à les suivre.

François Dupuy propose d’aborder le sujet par un trio de prémisses : les gens sont intelligents, les gens font selon ce que leur environnement promeut, les gens évitent ce que leur environnement sanctionne. Dès lors, si l’environnement ne promeut pas la coopération et sanctionne les erreurs individuelles, multiplier les chefs de projet revient à uriner dans un stradivarius—ainsi qu'à décourager les violonistes et faire fuir les auditeurs.

Examinons les trois prémisses une à une.

  1. Les gens sont intelligents. OK, car s’ils sont stupides, autant adopter directement la dictature : je sais, vous faites. Mais nous savons ce qu’endurent les dictateurs.
  2. Les gens font selon ce que leur environnement promeut : si l'antiquaire donne $10 pour chaque papyrus, le berger rapporte plusieurs manuscrits de la Mer Morte car il a déchiré au préalable celui qu'il a trouvé. Cas cité par Rolf Dobelli dans « The Art Of Thinking Clearly ».
  3. Les gens évitent ce que leur environnement sanctionne : les préparateurs de l'avion collaborent avec leur coordinateur au sol aussi longtemps que c'est lui/elle qui assigne bons et mauvais points. Dès lors qu'une réorganisation prive le coordinateur au sol de ce levier de sanction, les coordinations se grippent et les vols prennent du retard. Cas Air France cité par François Dupuy dans « Sociologie du Changement ».

Du coup, l’introduction du management de projet invite à se poser la question suivante avec les parties prenantes : Pourquoi adhérer à une pratique qui désigne plus sûrement le coupable ? Un plan de projet clair et suivi ne pointe-t-il pas les responsabilités sans ambigüité ? Les coupables ne sont-ils pas sanctionnés ? Alors, résister à l’application du management de projet apparaît comme une stratégie intelligente : un plan de projet obscur et difficile à suivre est dans l'intérêt des acteurs dépourvus de maîtrise de leur environnement. De plus, le flou - et l’extrême précision, à l’effet identique - ouvrent des perspectives de négociation, d’arrangements. 

Il y aurait donc résistance intelligente à l'implantation du management de projet. Alors, que faire ?

Je puis me tromper, mais je suggère ces quatre points :

  1. Clarifier avec les commanditaires ce qu'ils veulent voir changer dans leur environnement. Des projets imprévisibles, des pénalités de retard, des collaborateurs burn-out, une image désastreuse ? Puis examiner avec eux quel management de projet est propre à répondre à ces attentes. Enfin, inviter les commanditaires à communiquer leur vision avec force et clarté aux manageurs, aux experts et aux chefs de projet.
  2. Passer de la formation "Yakafokon du management de projet" à la facilitation d’un groupe managers + experts + chefs de projet, donner aux chefs de projet en formation les moyens de se susciter un commanditaire/sponsor dans l'objectif d'initier un management de projet juste nécessaire. Cette approche part du terrain vers les décisionnaires (bottom-up).
  3. Former les stagiaires au management d’une initiative, c’est à dire d’une idée encore à préciser qui génèrera un projet (ou pas) mais qui transformera l’environnement de façon durable et efficace pour un mieux produire et un mieux-être au travail.
  4. Accompagner chacun selon le Modèle ADKAR®.
    .

En tous cas, c’est dans cet esprit que j’anime les sessions de management de projet qui me sont confiées.

13 juillet 2015

Manuel à l'usage des chefs de projet qui ont des parties prenantes difficiles

Vous êtes un/une pro du management de projet, mais voilà, cette fois-ci, rien ne se passe comme vous voudriez.

Le "Manuel à l'usage des chefs de projet qui ont des parties prenantes difficiles" est le complément indispensable à une méthodologie projet.

Avec ce manuel, vous allez anticiper ce qui vous attend dans le projet, faire d’un groupe une équipe efficace et plaisante, résoudre les problèmes qui vous sont soumis, communiquer efficacement au moindre coût, réussir vos négociations du moment, participer aux décisions plutôt que les subir, apprendre de vos erreurs comme de vos succès,

Consolidez votre expérience, produisez ensemble avec méthode avec les parties-prenantes qui vous entourent, réussissez plus facilement et plus vite et prenez-y plaisir.

« C’est léger, humoristique, bien écrit. Cela m’a rappelé bien des choses quand j’étais en société de services. » Bénédicte Courbon, consultante.

« Votre opuscule introduit bien au monde du projet, il dédramatise la pratique du management de projet. » Yann Le Guevel, Directeur Opérations Europe PMGS.

« Je viens de lire la moitié de cet opuscule sacrément original et plaisant. Quel style et quelles bonnes questions ! » Serge Masserot, DRH.

« J’ai trouvé la lecture de cet ouvrage très intéressante et surtout pertinente. Il y a là un véritable partage d’une expérience de chef de projet avec un angle d’attaque inhabituel. Avec mon expérience des projets, (...) je me suis même parfois dit : Oui, c’est exactement ça ! » Véronique Sagot, Chef de Projet. 

 

Pascal Le Deley's Books and Publications Spotlight

Pascal LE DELEY, PMP®, fait aboutir initiatives et projets de 6 à 6000 jours.hommes. Il forme au management de projet des responsables d'initiatives et des collègues manageurs de projets. Il fait partie de la communauté des praticiens en management du changement certifiés par Prosci.

http://www.lulu.com

 

13 juillet 2014

Négociation préparée, négociation réussie. Comment préparer une négociation.

Pour qui est responsable sans autorité hiérarchique, obtenir quelque chose passe assurément par la négociation. Or, une négociation préparée est une négociation réussie. Avant le rendez-vous de négociation à proprement parler, renseignez les items ci-après, les données vous concernant comme celles qui concernent votre partenaire de négociation.

Si, en début de réunion, des données vous manquent, prenez le temps de les découvrir auprès de votre partenaire de négociation avant de discuter le fond.

En l’absence d’une solution de rechange, la négociation stoppe net. Vérifiez donc que votre partenaire et vous-même avez chacun une ou plusieurs solutions de rechange.

Pour préparer une négociation sur le nouveau site projet-initiative101.com.

 

12 avril 2014

Compte-rendu de notre atelier du 11 avril 2014

Manon,
Pouvez-vous SVP réviser le présent compte-rendu avec Orantis et, s'il vous agrée, le communiquer à vos camarades ?
Les pages ci-dessous font référence au polycopié distribué "Quels biscuits avez-vous en poche ?", première impression.

Rappel de l'atelier précédent.

Ce que nous avons fait lors de cette rencontre (vendredi 11 avril, 9h00-12h00) :

Tour de table fleurs et valises
Explication de la trame du support de cours, l'approche ADKAR
Mise en évidence des trois parties prenantes clés avec lesquelles nous traitons : le commanditaire, le superviseur, l'opérateur.
Mise en évidence des quatre rôles clés : le responsable approbateur, le collaborateur, le consulté, l'informé (le "RACI").
Commentaire des annexes du support de cours : relecture, communication non-violente, négociation, OPPM, etc.
Echange en sous-groupes sur l'analyse des parties prenantes, chapitre 4 pp. 20-21
Echange en sous-groupes sur le dialogue superviseur-opérateur chapitre 8 p. 35

A réaliser au cours de la période en entreprise :

Continuer à rencontrer les parties prenantes--celles dont les personnes rencontrées ont parlé.
Valider auprès du commanditaire qu'il/elle est conscient de son rôle, livrable = tableau p. 16.
Valider auprès de lui/d'elle l'état des lieux que nous avons relevé, livrable = tableau pp. 12-13.
Valider auprès de lui/d'elle les objectifs de l'unité business et comment notre mission/travail/initiative y contribue, livrable = tableau p. 17.
Compléter et valider le tableau des parties prenantes, livrable = tableau pp. 20-21.
Prendre connaissance du One Page Project Manager, référencé page 61.
Choisir les annexes à expérimenter ensemble lors de notre dernier atelier, pp. 49 et suivantes.

Rappel : le tableau des parties prenantes est un document confidentiel entre vous et le commanditaire, c'est préférable.

Ce que nous ferons lundi 5 mai, 9h00-12h00 :

Tour de table fleurs et valises
Utilisation du One Page Project Manager, référencé page 61.
Expérimentation en sous-groupes des annexes choisies : relecture, communication non-violente, négociation, etc.

Vous avez comme toujours accès au blog en vous repérant grâce à la page "INDEX Booklet mars 2014" :

Cordialement, Best regards,
Pascal Le Deley

06 décembre 2013

Leadership 3. Comment aboutir à un accord dans une confrontation ? la négociation

Voir comment préparer une négociation sur le nouveau site projet-initiative101.com.

Parties prenantes - responsabilité. Partenaire de négociation (pas nécessairement adversaire, donc.)

Voir "Comment réussir une initiative" sur le nouveau site projet-initiative101.com.

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29 novembre 2013

Leadership 2. Comment se sortir d'un conflit ? 5 approches

Je suis recruté pour diriger une phase d'un projet de développement de site Web. Ni le chef de projet que je remplace, ni les équipiers ne m'ont choisi - certains ont même écrit à la terre entière qu'ils préfèreraient un autre manageur de projet - en vain. Ma période de doublon avec le chef de projet sortant est truffée de tensions, au point qu'un jour, de colère, je tape du poing sur la table et renverse la canette de soda tout partout... Ah, Sopalin, que ferais-je sans toi ?

Je suis finalement nommé. Je reçois deux conseils opposés : "Il te faut virer quelqu'un, comme ça ceux qui restent te craindront", et "Tu devrais trouver un moyen de collaborer efficacement avec chacun, tu as besoin de tout le monde pour réussir". Je choisis de suivre le second conseil.

Pendant les six mois de ma mission, je partis de la maison le ventre noué. Intéressant de circuler en moto sur le périphérique parisien dans cet état, croyez-moi. Cela dit, à mon grand étonnement, je remarquai que je revenais chaque soir avec un sentiment de paix, de fierté. A la relecture, plusieurs années après, je m'aperçus d'un paramètre clé : confronté à ma saute d'humeur passagère - si ça s'était reproduit, c'eût pu être dévastateur -, j'avais opté pour l'acceptation du conflit comme inévitable et a-moral : j'avais choisi les faits et renoncé aux jugements. Un certain jour, bien après la fin de ma mission, je reçus un sérieux coup de pouce personnel du collaborateur le plus opposé, à l'époque, à ma nomination comme chef de projet. Celui de la canette renversée.

Hypothèse / affirmation - savoir. Le conflit est inévitable, transformons-le en opportunité. Mon attitude est une puissante invitation adressée à mon vis-à-vis : y resistera-t-il/elle ?

Outil - savoir-faire. 5 approches pour traiter un conflit.

Modes de gestion de conflits

Il n'y a pas une ou deux approches pour traiter un conflit, mais cinq. Les voici :

Passage en force. Le pompier passe en force "Sortez immédiatement du bâtiment !" et, à la vue des flammes, je l'en remercie. Evaluer la décision après avoir tranché est une bonne idée. Qu'en serait-il, de fait, s'il n'y avait pas de flammes, finalement ?

Apaisement. Deux enfants se battent pour une pomme à son pommier mais, à notre grande surprise, bientôt se séparent sans qu'aucun n'ait rien cueilli. Pourquoi ? Fruit véreux, conflit sans objet. Fruit vert, nous reprendrons notre lutte au bon moment.

Confrontation. Par exemple par la négociation. Mais aussi la recherche, âpre parfois, d'un consensus.

Compromis. J'en prends et j'en laisse, et ainsi fait l'autre. Dans un souci d'avancer. Mais que se passe-t-il si, demain, je m'aperçois que ce que j'ai gagné, j'y tiens peu et ce que j'ai laissé, j'y tenais beaucoup ? Frustration.

Retrait. Je cède du terrain sans contrepartie, pour cette fois. Je garde mes forces pour le futur. Ou bien, simplement, je me rends compte de mon erreur. Dire "je me suis trompé(e)".

Remarques :

  1. Le conflit est une composante normale de l'action organisée à plusieurs Homo sapiens, et conflit n'entraîne pas systématiquement violence. C'est l'absence de parole qui entraîne la violence, pas le conflit en soi.
  2. Ces cinq approches ont leur pertinence et aucune n'est la martingale. Or, j'ai mes préférences, personnellement l'apaisement puis le passage en force. Chacun a ses préférences. Et vous, que préférez-vous ? L'idée est de vous inviter à pratiquer les trois autres approches, quitte à vous entraîner, à vous former si nécessaire.
  3. Chaque approche suppose une préparation et une aptitude personnelle au feu. Là encore, m'entraîner, me former si nécessaire. En tous cas, relire, au sens de la relecture exposée dans un message Leadership voisin.

Expérimentation—savoir-être. Expérimenter les dialogues adulte-adulte. Préparer l'interaction à venir.

Références—savoir. Analyse transactionnelle, négociation (crash course), les 5 approches pour traiter un conflit (PMBOK). DRESSLER Larry, Standing in the Fire: leading high-heat meetings with calm, clarity, and courage, San Francisco, CA, Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2010

Parties prenantes—responsabilité. Personne de confiance.

Précisions

En fait, le passage en force est une option pour résoudre un conflit, s'il y a urgence (comme un feu dans la maison). Style : je ne veux pas partir tout de suite, il faut que je sauve mes bijoux / Non, pas question Madame, dehors tout de suite. D'autre part, si passage en force, il est bon de proposer d'évaluer les conséquences de la décision de passer en force peu après. Dans mon exemple, si je suis forcé de partir en catastrophe mais qu'il s'avère que c'est une fausse alerte (pas de flammes, ou bien des flammes factices), je risque d'en vouloir au pompier qui m'a forcé à partir alors qu'il n'y avait pas matière à cela.

S'il n'y a pas d'urgence, utiliser le passage en force est contre-productif, il vaut mieux essayer le compromis (+/- rapide) ou la confrontation (+/- lent, mais gagnant-gagnant).

Je parlais d'aptitude au feu en référence à l'image du pompier. En fait, je veux dire que le passage en force et la confrontation sont deux façons de gérer un conflit, certes, mais elles réclament de moi une capacité à gérer mes émotions dans un contexte difficile. Certaines personnes ont une psychologie qui les pousse à jouer activement leur rôle dans un conflit, d'autres seront plus timides et iront vers le compromis voire vers l'évitement ou le retrait. L'image du feu et du pompier m'est venue d'une lecture éclairante, le livre "Standing In The Fire" de Larry DRESSLER.