18 février 2017

Soft de PM pour des non spécialistes : OPPM

Question de Marc : Quel soft simple et bon marché de Project Management, recommanderais-tu à une PME cherchant à suivre plus professionnellement ses lancements de produits/solutions ?

En première lecture, sans connaître quelles incertitudes vous voulez réduire avec un soft de PM, je conseille OPPM, One Page Project Manager, un template qui tourne sous Excel.  https://oppmi.com

En sa défaveur, OPPM parait trop simple, trop simpliste, trop facile, pas assez cher.

En sa faveur, tout le reste.

OPPM est original en ce qu'il permet de s'engager sur un planning. Un vrai engagement d'équipe. Et, le plus souvent, ça fonctionne : l'équipe livre à l'heure un produit conforme. Par quel miracle ? Parce qu'OPPM privilégie l'exactitude à la précision.

OPPM est exact du fait que les blocs de travail sont assez larges pour qu'une équipe puisse clarifier son processus, tenter des essais, apprendre des erreurs, ajuster ses pratiques, performer et finalement livrer dans le temps imparti. De plus, il y a peu de mises à jour d'un OPPM, finalement (et des Project Managers peuvent juger que ça ne leur donne pas assez de travail  ;-).

Quelquefois, le Project Manager aura tendance à planifier avec force détail dans MS-Project (par exemple) parce que le soft le rend possible, que la précision rassure son client et que les nombreuses mises à jour justifient en partie son travail. Hélas, les facteurs extérieurs au projet sont imprécis, aussi le Project Manager les intègre peu ou mal à ses estimations.

Je pense que la précision rassure parce qu'elle permet de se figurer comment réaliser le livrable. C'est précieux. Cf. David Allen, Getting Things Done.

Pour ma part, je laisserais la précision à l'équipe chargée du livrable en question. A elle de clarifier son processus, à elle de détailler ses tâches. Et je laisserais la précision en dehors de la planification. Introduire de la précision dans l'OPPM fait rapidement regretter de n'avoir pas MS-Project.

Du coup, comment construire l'OPPM, en particulier comment estimer les durées d'activités ? Le plus exact est de se reporter aux expériences passées : combien de temps nous a pris la réalisation de ce livrable dans tel projet l'an dernier ? Et d'en tirer une estimation en tenant compte des particularités du présent projet. Ce faisant, nous intégrons non seulement le projet mais aussi de son contexte, le cours des choses et notre estimation, bien qu'imprécise, devient exacte ! Cf. Rolf Dobelli, The Art Of Thinking Clearly, chapitre Why you take on too much - Planning fallacy.

Depuis qu'une collègue nous l'a présenté en réunion Project Management Office (PMO) en 2011, je n'utilise plus, pour ma part, qu'OPPM.

 


01 novembre 2016

Comment faire pour qu’une nouvelle application informatique soit bien acceptée par les utilisateurs ? Un elevator pitch

1. Le problème, votre problème, comme une histoire (savez-vous que...)

J'ai assisté à une conversation entre un manageur et son collaborateur :

Manager - Peux-tu STP me donner la nomenclature de l'assemblage que tu viens de terminer ?

Collaborateur - Oui, bien sûr, tout de suite en format tableur.

Manageur - Euh, non, dans la base de données, plutôt !

Collaborateur - OK, dans ce cas je te la donne demain soir. Tu sais, la base de données, c'est long.

Manageur - Ah ! J'en ai besoin tout de suite, alors je préfère que tu me la donnes tout de suite en format tableur.

Savez-vous que 50 à 75% des applications informatiques ne sont pas utilisées par leurs utilisateurs ? Ceux-ci s’habituent au projet informatique comme à un mal nécessaire. L’organisation s’adapte à son environnement à pas lents, coûteux et à contrecœur.

2. Comment le problème est résolu à ce jour.

  • Souvent, le commanditaire s’adresse aux gens concernés au cours du lancement du projet ;
  • des super-utilisateurs sont invités à collaborer à la conception de la solution informatique ainsi qu’aux tests ;
  • l’équipe projet de développement informatique forme les utilisateurs ;
  • le help-desk répond aux questions des utilisateurs.

Tout cela est nécessaire mais insuffisant, si on juge par les résultats.

3. Ce que vous proposez comme solution.

Il a été montré que pour faire adhérer des collaborateurs à de nouveaux outils, il faut que ceux-ci...

  • comprennent le besoin de changer,
  • comprennent ce qui change pour eux personnellement,
  • acquièrent la compétence sur les nouveaux outils,
  • résolvent les problèmes au quotidien et
  • soient remerciés et encouragés par le commanditaire du projet.

Ce que je propose, c’est de réussir à ce que 80% des utilisateurs ciblés utilisent effectivement la nouvelle application informatique.

Je collabore avec l’équipe projet qui conçoit, développe et déploie la solution informatique, et avec l’équipe de support Métier, même après la fin du projet.

Plus spécifiquement :

  • je détermine avec le commanditaire en quoi le changement d’habitudes de travail est essentiel pour atteindre les objectifs du projet ;
  • j’organise les conversations nécessaires avec le commanditaire, les manageurs de proximité et les collaborateurs
  • j’assure le déploiement de la formation aux nouveaux outils auprès des manageurs de proximité et des collaborateurs
  • je mets en œuvre le coaching sur site pour résoudre les problèmes au quotidien
  • j’organise avec le commanditaire le renforcement des nouvelles habitudes de travail en montrant l’atteinte des objectifs du projet

4. Le bénéfice pour le client, pour la personne à qui vous parlez.

  • l’atteinte des objectifs pour lesquels l’investissement avait été lancé,
  • une expérience collective du succès utile au lancement des projets suivants, 
  • une organisation plus agile

5. Comment vous vous différenciez des autres prestataires.

  • J’aide tous les interlocuteurs à prendre leur part dans le succès du projet auprès des utilisateurs
  • Je collabore côté Métiers en lien étroit avec l’équipe projet informatique
  • Je module l’approche en fonction de la situation en suivant le Modèle ADKAR®

6. L’action à laquelle vous invitez votre interlocuteur.

Auriez-vous un moment pour évoquer un projet en cours d’application informatique qui, alors qu’il est stratégique, pourrait être mal accepté, et considérer ensemble comment le faire réussir ?

20 avril 2016

Ils rêvent du long terme, ils sont régis par le court terme ; comment amener les gens à être acteurs de changements ?

C'est en lisant Bertrand Piccard, "Changer d'Altitude", que nait en mon esprit ce paradoxe : les gens rêvent du long terme, et en même temps ils sont régis par le court terme ; comment les amener à être acteur de changements qui ont du sens pour eux ?

J'ai confiance dans les gens. Je sais qu'ils sont attirés par le court terme, je crois qu'ils rêvent du long terme. Ils rêvent d'un Haïti luxuriant mais le court terme les amène à déboiser. Et déboiser sauvagement, jusqu'à la désertification.

Après tout, le portrait que je fais du Haïtien, c'est mon portrait à moi aussi, seul le contexte dans lequel je vis change par rapport au sien. Je partage avec lui la même humanité, le même paradoxe.

Aiguillonné, j'en viens à me reposer la question : qu'est-ce qui m'anime, quelle est mon inspiration ?

Mon désir, c'est que les gens, d'étapes court terme en étapes court terme, se fraient leur chemin vers la réalisation des desseins à long terme qui ont du sens pour eux.

Je veux fournir aux gens le véhicule qui, de réussites court terme en réussites court terme, les amènent aux réussites long terme. Et je souhaite que tout, des étapes court terme aux desseins long terme, ait du sens pour eux. Et pas seulement pour eux, mais pour la communauté locale aussi.

Notez bien, je me rends compte en relisant ce message que je touche là une essence du management de projet, le découpage du contenu en éléments manageables, en éléments court terme qui puissent réussir et nous amener pas à pas à la réalisation du dessein plus grand que le rêve seul ne permet pas d'atteindre. C'est la décomposition structurée du travail, le WBS (Work Breakdown Structure).

Ma démarche se présente comme une succession d'étapes aisées à réussir. De surcroît, elle démarre sur une ambition long terme : parvenir à changer notre quotidien. A l'orée de la démarche, cependant, l'objectif long terme est dans l'obscurité, seul est clair le besoin de changer. Les premières étapes ont justement pour objet de décrire l'objectif long terme. D'étapes court terme en étapes court terme, se frayer un chemin vers la réalisation des desseins à long terme qui ont du sens pour nous.

Vu comme ça, ça devrait fonctionner.

13 juillet 2015

Manuel à l'usage des chefs de projet qui ont des parties prenantes difficiles

Vous êtes un/une pro du management de projet, mais voilà, cette fois-ci, rien ne se passe comme vous voudriez.

Le "Manuel à l'usage des chefs de projet qui ont des parties prenantes difficiles" est le complément indispensable à une méthodologie projet.

Avec ce manuel, vous allez anticiper ce qui vous attend dans le projet, faire d’un groupe une équipe efficace et plaisante, résoudre les problèmes qui vous sont soumis, communiquer efficacement au moindre coût, réussir vos négociations du moment, participer aux décisions plutôt que les subir, apprendre de vos erreurs comme de vos succès,

Consolidez votre expérience, produisez ensemble avec méthode avec les parties-prenantes qui vous entourent, réussissez plus facilement et plus vite et prenez-y plaisir.

« C’est léger, humoristique, bien écrit. Cela m’a rappelé bien des choses quand j’étais en société de services. » Bénédicte Courbon, consultante.

« Votre opuscule introduit bien au monde du projet, il dédramatise la pratique du management de projet. » Yann Le Guevel, Directeur Opérations Europe PMGS.

« Je viens de lire la moitié de cet opuscule sacrément original et plaisant. Quel style et quelles bonnes questions ! » Serge Masserot, DRH.

« J’ai trouvé la lecture de cet ouvrage très intéressante et surtout pertinente. Il y a là un véritable partage d’une expérience de chef de projet avec un angle d’attaque inhabituel. Avec mon expérience des projets, (...) je me suis même parfois dit : Oui, c’est exactement ça ! » Véronique Sagot, Chef de Projet. 

 

Pascal Le Deley's Books and Publications Spotlight

Pascal LE DELEY, PMP®, fait aboutir initiatives et projets de 6 à 6000 jours.hommes. Il forme au management de projet des responsables d'initiatives et des collègues manageurs de projets. Il fait partie de la communauté des praticiens en management du changement certifiés par Prosci.

http://www.lulu.com

 

07 juillet 2015

De difficiles développements en mode séquentiel

Je travaille avec des collègues chefs de projet d'un acteur français de l'énergie, et la conversation roule sur le travail à plusieurs entités en parallèle :

La première itération d'ingénierie se passe bien, les acteurs travaillent dans le bon ordre, en séquence.

Et puis, les modifications de tous bords bombardent les résultats de l'étude. Alors, les experts, comme des pompiers, réparent et colmatent en ordre dispersé sans coopérer les uns avec les autres, alors que les modifications des uns affectent les autres.

Notre conversation se poursuit : quels sont les problèmes sous-jacents ?

Pb #1 : trop de détail dans la première itération. Détail exigé par les prestataires pour participer au chiffrage, lesquels déclarent : "nous, on ne chiffrera pas si le cahier des charges n'est pas détaillé".

En quoi est-ce que ça pourrait aider d'exiger d'être exact (la bonne valeur est quelque part dans un intervalle de confiance), sinon précis (au risque d'être inexact) ? Et quels inconvénients pourraient naître de cette approche ?

Pb #2 : la gestion de la configuration est inefficace : assez tôt dans le projet, plus personne ne sait en quoi la configuration sur laquelle il travaille est compatible avec celles sur lesquelles travaillent les autres.

En quoi est-ce que ça pourrait aider de s'assurer que les acteurs travaillant en séquence oeuvrent sur la même version de référence - même si d'autres versions circulent ? Et quels inconvénients pourraient naître de cette approche ?


20 juin 2015

Utiliser les biscuits en atelier ou en formation

Pour une prestation de formation, voici comment je viens d'utiliser l'approche des Biscuits :

Scénario #1 : "peux-tu nous former au management de projet pendant trois jours ?" "Certes, mais que voulez-vous changer, en formant les gens au management de projet ?" "Ah ça, il faut voir avec les intéressés !" "Eh bien, allons-y". Dès ce moment, j'utilise les Biscuits comme trame de l'audit préparatoire, puis de la co-conception, de l'animation, du coaching et du renforcement par le management.

Scénario #2 : "peux-tu animer cette session-ci ? Le support de cours est déjà imprimé." Là, pas de préparation possible, il faut juste prendre le support de cours tel qu'il existe, aller à la rencontre d'inconnus et faire de son mieux pour répondre à leurs attentes. C'est l'objet de ce qui suit : comment faire (une possibilité parmi d'autres, fondée sur les Biscuits et sur ADKAR®, de la société Prosci).

Voici pour le scénario #2, pas d'audit préparatoire possible :

1 Présentation de l'atelier

1.1 L'animateur explique pourquoi il est là

1.1.1 Ce que nous croyons

  • Nous avons tout ici et maintenant pour réussir et vivre mieux
  • Vous êtes les ressources-clés
  • Notre job, c’est de vous aider à changer le juste nécessaire.

1.1.2 Comment nous faisons les choses : nos principes

En premier, "Pourquoi ?" Référence : Simon SINEK, Let's start with WHY.

  • les gens vous suivent non pour votre plan
  • les gens vous suivent parce qu'ils croient en ce en quoi vous croyez

Faire AVEC vous vs faire pour vous

  • vous avez les relations client
  • vous allez me parler de vos relations client
  • nous faisons du co-développement

NOTA : j'ignore les relations clients que vous avez, aussi je ne suis pas légitime à vos yeux pour vous parler de relations client ; que diriez-vous d'un ophtalmologiste qui vous tendrait ses propres lunettes en vous disant : tenez, elles me conviennent parfaitement.

CHANGER quelque chose

  • au lieu d'augmenter la connaissance
  • Vous avez votre propre expertise en management de projet

NOTA :  Augmenter la connaissance sans rien changer au quotidien peut générer un malaise

  • Honte : je ne suis pas un bon chef de projet, comparé à ce que je devrais être
  • Culpabilité : je ne fais pas ce que je devrais faire
  • Ressentiment : mon environnement ne supporte pas mon métier et donc ne me supporte pas moi-même

Contexte = clé de compréhension et d'action

  • Vous vivez votre contexte et...
  • Votre contexte vous contraint : rôles, ressources, pressions, relations et opportunités
  • NOTA : j'ignore vos difficultés, aussi je me mets à votre écoute ; de plus, mon expérience est légitime à vos yeux parce qu'elle rejoint la vôtre

Une personne à la fois

  • Chacun vit dans un contexte particulier et d’une façon particulière.
  • One size does not fit all. Il n'y a pas de taille unique qui aille bien.

1.1.3 Ce que nous produisons

Ressources préparées

  • Support de cours

Rencontre centrée sur vous

  • votre quotidien
  • vos difficultés
  • vos relations et le genre de conversations que vous avez avec elles
  • votre contexte
  • votre environnement FOURNISSEUR / CLIENT

1.2 Tour de table où chacun se présente

  • Qui êtes-vous ?
  • Rôle chez votre organisation ?
  • Attentes de cette rencontre ?
  • Fleur ? quelque chose qui vous ravit à l’instant
  • Valise ? quelque chose qui vous afflige à l’instant

NOTA : fleur et valise sont de puissants brise-glace dans notre culture occidentale. L’instructeur commence car, en position de leader, c’est lui qui donne le ton / qui définit le terrain de jeu.

Exemples de fleur et valise : ma fille Sophie vient d’être reçue à son examen de flûte, j’ai oublié le code du cadenas de mon vélo.

1.3 L'animateur expose l'approche en trois étapes distinctes

Nos conversations se dérouleront en trois étapes :

1.3.1 « Quoi et pourquoi changer ? »

  • Nous faisons l’hypothèse qu’il y a besoin de changement, sans quoi nous ne serions pas ici ensemble maintenant.
  • Nous faisons aussi l’hypothèse que tout ne doit pas changer, sans quoi notre propos serait « comment quitter le navire ? » et non “faire évoluer ce qui est”.

1.3.2 « Qu'est-ce qui est difficile ? »

  • Ce qui est difficile pour vous est révélateur
  • D’incertitudes à réduire
  • De progrès possibles

1.3.3 Sujets choisis parmi les deux précédents

Nous traiterons chaque sujet avec cette séquence :

  1. Que savons-nous ici et maintenant ?
  2. Qu'ajouter ? avec quelles références (management de projet, psychologie, sociologie, leadership) ?
  3. Atelier
  4. Plan d'action personnel

1.4 Le groupe révise les fondamentaux

Le but est de fournir un socle de référence rassurant partagé par tous les participants : acteurs, équipe et cycle de vie d’un projet.

1.4.1 Nous parlerons d’acteurs

Acteurs au sens des sociologues, c’est à dire de personnes ou de groupes de personnes qui, comme nous,

  • agissent
  • ont du pouvoir
  • protègent leur autonomie
  • souffrent d’incertitudes
  • jouissent d’un rationalité limitée

1.4.2 Du groupe à l'équipe, Tuckman

  • Ici même, certains se rencontrent pour la première fois, nous démarrons comme un groupe de personnes. Mon job d’animateur est de faire de ce groupe une équipe.
  • C’est le cas au démarrage d’un projet, lors du kick-off meeting.

NOTA : Tuckman se prête bien à montrer le cycle de vie “démarrer, planifier, exécuter, clore” (“surveiller et contrôler” se déroulant du début à la fin du cycle). Bonne révision de l’approche PMI.

2 AWARENESS / prise de conscience

2.1 Que vous a dit le sponsor au sujet de...

Par groupes de 3-4 personnes, définir :

  1. Qu'est-ce qui change / devrait changer ?
  2. Pourquoi changer ?
  3. Quels risques si nous échouons à changer ?
  4. Alignement avec les objectifs de l'unité business ?

Mise en commun, prise de notes sous forme d’un tableau à quatre colonnes.

2.2 Si préparation possible, rencontrer le sponsor

  • Si nous préparons cett rencontre, nous écoutons le commanditaire donner ses réponses aux mêmes questions.
  • Communiquer aux participants pressentis, par la bouche du commanditaire

NOTA : les participants estiment qu’un chef de projet un animateur ne sont pas légitimes sur ces sujets. C’est au commanditaire de leur parler.

Le commanditaire ayant fait sa communication avant la session, refaire le tableau avec les participants : qu’ils se remémorent le message du commanditaire.

3 DESIRE / envie

3.1 Les questions clés de la découverte de l’acteur dans son environnement

  1. Que faites-vous au quotidien ? Une journée typique ?
  2. Qu’est-ce qui est difficile ?
  3. Avec qui travaillez-vous ? Quelles sont vos relations ?

NOTA : des difficultés, nous choisirons celles que nous traiterons, dans l’ordre d’importance donné par les participants eux-mêmes.

3.2 Quelles conversation souhaitez-vous avoir avec votre superviseur ?

NOTA : Cette section permet d’aller plus loin, le cas échéant. En l’occurrence, nous ne l’avons pas convertie lors de la session pilote de Juin 2015.

3.2.1 WIIFM what's in it for me? (quel intérêt pour moi ?)

  • Que cherchez-vous ?
  • Qu'est-ce qui est difficile ?

3.2.2 WIIFUs what's in it for us? (quel intérêt pour nous collectivement ?)

  • Que cherche votre manageur ?
  • Qu'est-ce qui est difficile pour votre entourage ?
  • Qu'est-ce qui est difficile pour votre manageur ? pour l'équipe qu'il manage ?

3.2.3 Delta activités

  • Que faites-vous aujourd'hui (votre quotidien)
  • Qu'aurez-vous d'autre à gérer ?

3.2.4 Delta responsabilités

  • Avec qui travaillez-vous ?
  • Sur quoi êtes-vous mesuré aujourd'hui ?
  • Qu'aurez-vous comme autres responsabilités à gérer ?

4 KNOWLEDGE / connaissances

4.1 Activités nouvelles

NOTA : Les difficultés nous amènent à discerner des activités nouvelles pour les participants. L’objectif de la section Knowledge est de découvrir ces activités et de pratiquer en séance celles qui paraissent les plus opportunes à traiter (Cf. sélection par l’approche LANGEVIN ci-dessous).

4.1.1 Communication

  • Clés de la communication
  • Courriels
  • Analyse transactionnelle
  • Crédit relationnel
  • Préférences cognitives, VAKOG
  • Faire la différence, gérer son impact

4.1.2 Partenariat

  • Confiance = (proximité * intimité) / risque
  • Plan d'actions ?

4.1.3 Conseil

  • Satisfaction client ?
  • Attentes client ?
  • Peurs du client ?
  • Lorsque vous êtes client, comment la jouez-vous ?

4.1.4 Négocier des solutions

  • Grille de négociation
  • Start with WHY? Cf. Simon SINEK
  • Elevator pitch

4.2 LANGEVIN Facteur

Pour chaque activité nouvelle, discuter avec les participants de l’opportunité de la pratiquer, de l’expliquer ou simplement de l’évoquer, en fonction des quatre paramètres LANGEVIN suivants :

  1. Importance pour le business
  2. Fréquence
  3. Difficulté d’apprentissage
  4. Expérience sur le poste de travail

4.3 OUTIL = Biscuits en Poche

Cette entière séquence d’animation est une application de l’approche que j’ai décrite dans “Quels biscuits avez-vous en poche ? Faites réussir vos initiatives Utilisez le juste nécessaire”.

5 ABILITY / capacité, habilité

Cette étape consiste à coacher les participants un à un sur leur lieu de travail.

6 REINFORCEMENT / renforcement

Cette étape consiste à ce que le sponsor revienne sur le terrain et présente aux participants les résultats business des changements réalisés.

11 juin 2015

Nous avons tout ce qu'il nous faut ici et maintenant

Je crois que nous avons ici et maintenant tout ce qu'il nous faut pour bien vivre, produire mieux et être heureux sur la Terre de nos enfants ; c'est pourquoi je fais en sorte que mes collègues réussissent dans leur job avec moins d'énergie et de temps, pour qu'ils discernent eux-mêmes ce qui a du sens pour eux ; c'est la raison pour laquelle je me consacre au management de projet et à l'accompagnement des personnes en situation de changements.

Ces 20 dernières années, j'ai rencontré en entretiens face à face plus de 300 professionnel(le)s. Tou(te)s ont répondu à mes trois questions : qu'est-ce que vous faites, qu'est-ce qui est difficile, avec qui travaillez-vous. Ce qui me frappe chez elles/eux ? La passion pour leur job, leur compétence blanchie sous le harnais, leur fidélité à résoudre des problèmes quotidiennement. Et leur souhait qu'on les aide à déblayer les obstacles sur leur chemin.

C'est comme cela que j'explique ma fidélité au management de projet et, malgré ses difficultés, ma passion pour ce job. Ma façon de faire, c’est d'aider toutes les parties prenantes et chacune d'entre elles à adhérer activement aux initiatives qui sont lancées. C'est pourquoi je propose la présente approche de management d'une initiative, disponible dans "Quels biscuits avez-vous en poche ? Faites réussir vos initiatives, Utilisez le juste nécessaire" et détaillée dans le présent blog.

07 juin 2015

Réflexions à propos de l'école

Habitudes scolaires : réussir seul, sans copier, il manquera toujours quelque chose non défini pour avoir 20/20/, quelque critère inconnu de l'étudiant. Un professeur d'université : je mets 20/20 quand l'étudiant me dépasse et me surprend. Dans le projet, au contraire, travailler à plusieurs, copier ce qui fonctionne, définir à l'avance le "fini" et viser le 20/20 en conformité aux attentes et à l'usage qui en sera fait. Différent, n'est-ce pas ?

Concours : ce n'est pas la perfomance en elle-même qui est valorisée, comme c'est la cas dans l'atteinte d'une classe de notes A+, etc. Une excellente performance en soi peut être dévalorisée en référence aux performances d'autrui. Pessimisme : peu importe ma valeur, finalement, je pourrais toujours être coiffé au poteau. Je réussis ou j'échoue ? C'est la faute aux autres, en plus ou moins grande part. Versus l'éducation américaine : good job ! Tout élève a la possibilité d'obtenir tous les points de l'année, des points de rattrapage avec des actions au bénéfice de la communauté, etc. (même si les étudiants américains pratique la compétition, ô combien).

Prophétie auto-réalisante : les étudiants, ils en font le moins possible, on ne peut pas leur faire confiance... Prophétie auto-réalisante ? Ben non, puisque ça m'est arrivé de leur faire confiance. Et alors ? Alors, ils finissent par faire des choses qui ne me conviennent pas, par ne pas assez travailler. Ah, et alors ? Alors je les reprends, parce qu'on ne peut pas leur faire confiance. CQFD. Qu'est-ce qui rend auto-réalisante la prophétie ? C'est que l'étudiant sait que quoi qu'il fasse il se fera ramasser. Insupportable quand il a fait tout son possible. Du coup, il en fait moins, beaucoup moins, car il choisit la raison pour laquelle il se fera ramasser : hautement préférable à "essaie, mais n'arrive pas", l'étudiant se prépare à : "n'a pas assez travaillé".

Narcissisme : par moi avec moi et en moi, rien de ce qui est fait sans moi n'est valable... Je mets mon grain de sel partout, à tout sujet. Quitte à le rendre plus difficile à gérer - mais l'effort supplémentaire donnera au résultat un supplément de valeur. Eh bien non, dans le management de projet, l'effort compte peu, le livrable livré conforme est le but recherché, le livrable qui permet d'atteindre l'objectif par un usage auquel il convient--fitness for use. Si c'est par moins de travail, c'est encore mieux. Si c'est sans moi, soit.

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02 juin 2015

GED (gestion électronique des documents) et management du changement

Je me demande si des éditeurs d'applications de gestion électronique des documents (GED), entre autres, n'auraient pas intérêt à proposer une prestation d'accompagnement au changement.
De fait, je rencontre deux collègues d'une entreprise du CAC40 qui évoquent ce projet de GED livrée il y a deux ans mais terriblement sous-utilisée et les objectifs manqués d'économie et d'efficacité.
Peut-être la démarche de management du changement a-t-elle été proposée, mais j'entends que rien n'a été réalisé en accompagnement. En tous cas, le constat est là :
En substance, 50% des personnes utilisent la GED mais encore à 50% des capacités d'icelle, chacun utilise ses propres arborescences pour classer les documents.

Pour la petite histoire, certains habitués des projets PLM (Product Lifecycle Management) parlent du syndrome 20-20-100 : 20% des utilisateurs ciblés utilisent l’outil PLM, 20% des fonctionnalités sont utilisées, 100% du budget du projet est consommé avant la fin...

Les disques virtuels de stockage restent utilisés et donc maintenus, malgré leur désordre tel que nul ne sait vraiment où trouver quoi s'il n'est introduit dans les arcanes.
N'est-ce pas un cas d'école pour le management du changement ?
Ne serait-ce pas dans l'intérêt des éditeurs de faire en sorte que le produit installé à grands frais ne déçoive pas leurs clients dans le court et moyen terme - une non-productivité devenue notoire de leurs produits devrait durcir leurs relations commerciales, non ? 

28 mai 2015

Initiative101 ? Ce que j'entends par là. Définition d'une initiative.

Ce petit coin de nature est l’endroit idéal pour vous parler de... l’accompagnement à la réussite des initiatives, que j'ai nommé Initiative101.

Une initiative, c’est une idée pour atteindre un résultat business, qui produit un changement perceptible dans votre environnement.

A l’origine, il y a un besoin. Par exemple,

  • augmenter notre chiffre d’affaires, c’est à dire notre base client en nombre, en volume et en valeur.

Les uns et les autres ne manquent pas d’idées pour répondre à ce besoin.

Une idée, c’est une approche spécifique qui concourt à répondre au besoin. Exemples :

  • faire connaître nos produits nous amènerait des prospects
  • obtenir la certification de notre usine permettrait de répondre à des appels d’offres

Les idées n’engagent personne tant qu’elles restent « idéales ».

Quelqu’un prend alors une idée et imagine sa mise en œuvre par une initiative. Une initiative a pour syntaxe : obtenir en réalisant . Par exemple,

  • faire connaître nos produits en participant au concours général agricole ;
  • obtenir la certification de notre usine en réduisant toutes les non-conformités relevées par l’audit Qualité.

L’initiative s’incarnera dans un ou plusieurs projets. Par exemple, l’initiative « recertification de notre usine en réduisant les non-conformités » pourrait comprendre ces quelques projets :

  • Réaliser des audits internes
  • Réorganiser le flux des matières au sein de l’atelier
  • Changer les machines de production les plus critiques
  • Mettre en place un plan de prévention
  • Former les opérateurs à l’hygiène sous toutes ses formes

Or, chaque projet comporte une part de changement : certaines personnes perçoivent que leurs activités, leurs rôles, leurs responsabilités ne seront plus les mêmes. Il faut s’attendre de leur part à une résistance, réaction naturelle au changement, une résistance néanmoins différente d’une personne à l’autre. Que se passe-t-il si certaines personnes renoncent à changer ? Quelle part des résultats attendus dépend de l'adhésion efficace des personnes en jeu ? Quels risques y a-t-il à renoncer à ces résultats ? 

Initiative101

Au début, tout est flou hormis le besoin. Les projets sont encore indéfinis.

Dès ce moment, la démarche d’accompagnement à la réussite des initiatives a du sens. Etape par étape, vous vous posez des questions :

  • Comment discerner les initiatives pertinentes ?
  • Comment choisir les projets idoines ?
  • Comment amener le commanditaire à lancer l’initiative, les superviseurs à soutenir le projet et les opérateurs à surmonter leur résistance et à réaliser le changement ?

La démarche d’accompagnement à la réussite des initiatives permet d’y répondre, étape par étape : apprenez avec Initiative101 à intéresser, susciter, former, accompagner et renforcer.

Initiative101 est là pour ça. Et moi avec.

PS. Pourquoi Initiative101 ? Lorsque nous avons déménagé aux Etats-Unis avec nos enfants, Sophie, 10 ans, trois mots d'Anglais à son répertoire, est entrée à la Middle School locale 100% américaine pour en ressortir 9 mois plus tard bilingue ou presque, avec un accent parfait et les expressions idiomatiques qui vont bien. Sa salle de cours d'anglais avait pour nom "English101", c'est à dire premier étage, première salle : c'était bien par là qu'il fallait commencer.