13 novembre 2013

Projet 1.2. De l'objectif à ce qu'il reste à développer (conception)

Hypothèse / affirmation - savoir. Concevoir le livrable avec les utilisateurs du livrable. Viser le juste nécessaire : c'est ça qui a de la valeur - ce qui est en plus sera considéré comme trop cher, toujours.

Outil - savoir-faire. Approche objectifs donc rôles donc besoins donc fonctionnalités donc situations d'usage donc reste-à-développer.

Goal-to-FeatureGraph-FR

1. Exprimer les objectifs, ceux de l'initiative.

  • réaliser une piste cyclable entre les différents bâtiments de l'usine afin de décongestionner les voies et parkings.

2. Identifier les rôles, ceux sur lesquels l'objectif a un impact.

  • les utilisateurs des vélos,
  • ceux qui les maintiennent en état et les réparent,
  • ceux qui les achètent,
  • ceux qui circulent dans l'usine à pied,
  • ceux qui circulent en voiture, en camion,
  • ceux qui surveillent la santé des salariés,
  • ceux qui communiquent à propos l'usine.

3. Recueillir auprès des parties prenantes leurs besoins quant à chaque rôle.

  • Les utilisateurs souhaitent éviter d'arriver en nage et de devoir prendre une douche à leur arrivée à destination,
  • ceux qui maintiennent les vélos en état souhaitent limiter le nombre de réparations triviales, les crevaisons, par exemple.

4. Décrire les situations d'usage de chaque rôle à propos de chaque besoin.

  • les utilisateurs des vélos souhaitent un parcours le plus direct entre deux points, évitant les arrêts (stop, feux) et les changements brusques d'altitude pour éviter de transpirer dans les côtes et de se refroidir dans les descentes ;
  • ceux qui les maintiennent en état et les réparent souhaitent le moins de crevaisons possible, d'où des pistes cyclables faciles à nettoyer (des bouts de verre, des clous, etc.) et sûres (éviter de passer sous les arbres à feuilles mortes, éviter les points où le vent s'engouffre et déséquilibre les cyclistes, etc.) pour limiter le nombre de vélos hors service à un instant t.

5. Déduire des situations d'usage les fonctionnalités du produit/service qui répondent aux attentes, lesquelles sont optionnelles (on pourrait s'en passer) et lesquelles sont à développer en priorité.

  • une voie principale et des raccourcis balisés,
  • une règle de priorité des vélos sur les voitures (sur la piste cyclable) et des piétons sur les vélos (dans les clous),
  • pas plus de 3% de pente quitte à serpenter
  • une assistance électrique sur les vélos,
  • le passage d'une machine de nettoyage de rue une fois par semaine de décembre à août et deux fois par semaine de septembre à novembre,
  • des pneus increvables, 
  • une manche à air aux points dangereux pour signaler un vent violent.

6. Définir le reste-à-développer, c'est à dire les livrables à développer et livrer en priorité pour fournir les fonctionnalités à développer en priorité.

  • un plan de masse avec les tracés des voies et les points dangereux,
  • des panneaux de signalisation à installer le long des voies,
  • des seaux de peinture spéciale voirie (non glissante pour les deux-roues),
  • le marquage des pistes cyclables,
  • trois manches à air,
  • un article dans la feuille de chou locale pour présenter la réalisation, etc.

Expérimentation - savoir-être. Concevoir les livrables avec les utilisateurs des livrables - et valider, valider, valider.

Bertrand. J'avais fait hier soir une analyse exhaustive - du moins, je croyais. PM. Que s'est-il passé ? Bertrand. J'ai présenté mes résultats aux collègues et, un quart d'heure après, il ne restait rien de ma pièce montée. PM. En quel sens ? Bertrand. Eh bien, mes idées n'étaient pas mauvaises, mais les collègues les ont arrangées, précisées, chacun s'en est emparé pour son métier à lui, son rôle à lui. PM. Qu'est-ce que ça te fait ? Bertrand. Je me sens fatigué de mes recherches nocturnes et déçu qu'elles n'aient pas survécu à la confrontation. PM. Fatigué et déçu. Bertrand. Oui. Cela dit, ce qu'il en sort, c'est plutôt bien : ça sort de chez eux, au moins. PM. Ils se sont approprié ta démarche. Bertrand. C'est bien ça, ils se sont approprié la démarche et sont allés un cran plus loin, vers des développements que je n'avais pas prévus. PM. Cela prend une tournure inattendue. Bertrand. Disons que ce n'est pas ce que j'avais en tête initialement. PM. Eh bien, allons-y avec eux, puisqu'ils sont du voyage.

Références - savoir. APTE, Analyse de la valeur, ADKAR, Agile-Scrum.

Bertrand de la BRETESCHE, La Méthode APTE, Analyse de la Valeur, Analyse Fonctionnelle, Editions Pétrelle, 2000. Voir aussi http://cabinet-apte.fr/

Parties prenantes - responsabilité. Utilisateurs.


Projet 1.1. Qu'est-ce qu'il faut faire, au (plus) juste ? (Conception)

Recueillir les besoins auprès de ceux qui utilisent, ceux qui ont les mains dessus. Le propriétaire : j'ai besoin de quelque chose pour couper l'herbe de la pelouse à une certaine hauteur chaque fois qu'elle dépasse une certaine hauteur. L'épouse du propriétaire : j'ai besoin que cette chose soit inodore et sans danger, qu'elle se tienne tranquille dans le garage quand on ne s'en sert pas. Les voisins du propriétaire : j'ai besoin que cette chose soit silencieuse quand on s'en sert. Le mécanicien : j'ai besoin que cette chose soit simple à maintenir et réparer quand j'opère la maintenance ou la réparation. Le vendeur : j'ai besoin que cette chose soit simple à vendre et à utiliser, lorsque je la vends à son utilisateur et lui apprends à l'utiliser. Le magasinier : j'ai besoin que cette chose se stocke aisément sans danger dans mon hangar quand je la gerbe sur étagère. Etc.

Hypothèse / affirmation - savoir. Concevoir le livrable avec les utilisateurs du livrable. Viser le juste nécessaire : c'est ça qui a de la valeur - ce qui est en plus sera considéré comme trop cher, toujours.

J'aborde le sujet en deux étapes : Projet 1.1. Qu'est-ce qu'il faut faire, au (plus) juste ? (le présent message) puis Projet 1.2. Qu'est-ce qui reste à développer ? (le message suivant)

Outil - savoir-faire. Méthode Langevin pour identifier le juste nécessaire dans la formation d'adultes.

Disons que mon initiative, c'est former des opérateurs. Hum. A quoi ? Pourquoi ? Est-ce bien de formation qu'il s'agit ? A quoi verront-elles qu'elles ont réussi, les différentes parties prenantes ? Ces questions et bien d'autres, c'est du côté de l'initiative. Aujourd'hui, c'est bel et bien à former les utilisateurs que je dois m'employer - c'est une action nécessaire à la réussite de l'initiative. Soit.

Diapositive17

Former, c'est consommer du temps d'un opérateur à lui donner les moyens de faire différemment. C'est un moment unique pour changer des moments multiples. C'est un moment forcément réduit, d'une durée finie, limitée. D'où la question : qu'est-ce que je peux mettre dans ce moment fini, limité, qui fasse la différence pour l'avenir ? La méthode Langevin me dit :  place d'abord les pièces les plus importantes, les briques les plus grosses, les exercices. Puis intègre les pièces moins volumineuses, les cailloux, les explications. Enfin, insère les pièces les plus fines, le sable, les évocations. Dans cet ordre. 

De fait, un formateur évoque, explique ou exerce/réalise avec les apprenants. Evoquer, de l'ordre de la seconde. Expliquer, de l'ordre de la minute. Exercer/réaliser, de l'ordre de l'heure.

Alors, de tous les sujets à aborder, comment distinguer les briques à exercer/réaliser ? En calculant l'indice suivant : fréquence + importance + difficulté - (3 x expérience). Vous trouverez ici des échelles de valeurs (première partie en français, seconde en anglais) : CustomScalesForTrainingNeedAnalysis

Résultat supérieur ou égal à 6 ? C'est ça qu'il faut exercer/réaliser avec eux dans le temps de la formation. Les apprenants manquent clairement d'expérience pour négocier par eux-mêmes le changement.

Résultat négatif ? Les apprenants ont l'expérience suffisante pour qu'évoquer le sujet suffise.

Entre les deux, expliquer.

Expérimentation - savoir-être. Concevoir les livrables avec les utilisateurs des livrables - et valider, valider, valider.

Soit 0, 1, 2 et 3 les valeurs pour fréquence, importance, difficulté ou expérience faible, moyenne, forte et très forte.

Ce que je dois apprendre : monter une cheminée à insert en lieu et place d'une cheminée à foyer ouvert installée en 1950. Fréquence, une unique fois, 0. Importance capitale (danger mortel), 3. Difficulté moyenne, 3. Expérience nulle, une première pour moi, 0. Indice = 0+3+3-3x0 = 6. Une aide en bonne et due forme est une bonne idée. Une explication sur internet ne devrait pas suffire.

Ce que je dois apprendre : purger un radiateur en fonte dans la maison. Fréquence annuelle, 1. Importance moyenne, 2. Difficulté moyenne, 2. Expérience, quelques fois, 1. Indice = 0+2+2-3x1 = 1. Une explication sur internet, quelqu'un me montre sur un site de vidéos amateurs, ça devrait aller.

Claire. Si je comprends bien, le juste nécessaire, ça vient de ce que nous travaillons à ressources limitées, comme un temps de formation limité à une heure. PM. Oui, c'est cela. Claire. Et qui décide de ce qui est juste nécessaire ? PM. Puis-je décider de ce qui est le juste nécessaire pour autrui ? Claire. Oui, c'est le sens de ma question. PM. Le juste nécessaire est à l'appréciation du client final, en théorie. C'est le client qui dit : "ceci, je veux bien payer pour ça, et cela, non, ça n'a pas de valeur pour moi." Claire. Mais alors, qui est le client ? Celui qui paie ? Celui qui utilise ? Celui qui range ? PM. Tous sont clients d'une certaine part du produit / du service que nous cherchons à définir. Claire. Donc, il me faut les rencontrer ? PM. Oui, les rencontrer, les écouter. Claire. Ca va prendre du temps et j'en ai peu. PM. Tu as entendu l'aphorisme : Nous n'avons pas le temps pour faire bon du premier coup, mais nous en avons toujours pour refaire. Claire. Certes, mais comment faire ? PM. En rencontrant les parties prenantes dès aujourd'hui. Avant même d'en avoir officiellement besoin. Tu récolteras des éléments pour discerner le juste nécessaire et affiner en pratique ce qui te paraît nébuleux en théorie. Lance-toi, maintenant.

François. Il m'est demandé de former les opérateurs à un processus nouveau et je crains que le succès de l'opération exige que d'autres personnes soient formées. PM. D'où vient cette crainte ? François. Elle vient de ce que les opérateurs que j'ai interviewés me disent travailler en relation avec d'autres parties prenantes et que le processus en question a un impact sur les responsabilités de ces gens-là. Prise de décision, consultation, etc. PM. Si je comprends bien, tu en viens à penser que former les opérateurs, comme cela t'est demandé, risque être inutile si d'autres personnes sont exclues de l'effort de formation ? François. C'est bien ça, et tout pourrait même être contre-productif. PM. Qui penses-tu aurait le plus à souffrir de l'échec de la formation et, au-delà, du projet ? François. Le commanditaire a la tête sur le billot, vraiment. PM. C'est une chance à saisir. Voilà une personne dont tu auras l'écoute. François. Mais comment l'aborder ? PM. Quels obstacles crains-tu ? François. Le manque de temps, la hauteur hiérarchique, la complexité de la situation. Une synthèse en moins de deux minutes, ça serait très utile. PM. Une synthèse utile à communiquer comme un '"elevator pitch" ? François. Voilà qui semble approprié. Je vais faire l'expérience et viendrai en reparler avec toi.

Références - savoir. Analyse de la valeur, Langevin : http://www.langevin.com/workshops/view/techniques-denseignement-pour-les-nouveaux-instructeurs.

Parties prenantes - responsabilité. Utilisateurs, instructeurs.

Voir "Comment réussir une initiative" sur le nouveau site projet-initiative101.com.

Voir l'article Former au changement sur le nouveau site projet-initiative101.com

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30 septembre 2013

L'initiative commence par le commanditaire dit encore sponsor

Un café à Montparnasse, où je rencontre deux consultants du cabinet APTE. "Si je comprends bien, me dit l'un d'eux, ce par quoi commencer, c'est : aller voir le big boss pour contrôler la validité du but du projet/changement/initiative, le mettre devant sa responsabilité de reformuler le but et le persuader de vous mettre en main le pouvoir de réaliser le projet/changement/initiative ?" Oui, c'est bien ça.

Lundi prochain, je plonge dans une initiative qui a débuté sans moi. Quel juste nécessaire peut me satisfaire à la fin de l'entretien, une fois rentré à la maison - je ne veux pas me dire : flûte, j'aurais dû poser cette question, cette autre-là, etc.

En fait, à la fin de l'entretien, j'aimerais comprendre les éléments suivants comme le commanditaire les comprend, si cette personne existe à cette heure, ou comme le commanditaire les exprimera aux parties prenantes de l'initiative, le temps venu, lorsque cette personne aura fait le choix de cette initiative parmi d'autres :

Diapositive07

Et enfin, dernière question et non la moindre : qui veut la réussite de cette initiative au point d'y risquer sa tête ? le "qui" en question étant doté de pouvoir et de ressources, of course.

Dans ce cas précis, l'initiative a démarré. Quelqu'un doté de pouvoir dédie des ressources à réussir une initiative à laquelle il/elle est intéressé(e) personnellement. Son nom est le sponsor ou, mieux, le commanditaire.  A moi de débusquer cette personne. De découvrir à quoi elle verra que l'initiative est une réussite.

Je dis ça parce que, si je trouve cette personne, j'ai une idée de ce que sera le projet.

Si je ne la trouve pas d'emblée, peut-être cette personne ignore ce qu'elle représente pour l'initiative - je la recherche et tâche de lui vendre l'initiative, de lui inculquer son rôle.

Si malgré mes efforts cette personne reste introuvable, je crains fort qu'il n'y ait pas d'initiative à mener. Fuyons.

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