22 janvier 2016

Time-boxing, ou boîte de temps

Je suis content de ma journée, j'ai fait une présentation PauvrePoint.

Xave m'avait demandé de faire une présentation PauvrePoint, et je savais qu'avec le Big Boss on allait passer grand maximum 1 heure sur cette présentation,  voire une demi-heure seulement. Et je ne voulais pas passer 5 ou 6 heures sur quelque chose qui allait être bâclée en une demi-heure. Alors j'ai fait du time-boxing.

Xave m'avait dit, rends-moi quelque chose à 14h, alors je m'y suis mis à 13h. J'ai fait d'autres choses à faire, je les faites avant, j'ai déjeuné, et ce n'est qu'à 13h que je m'y suis mis. J'ai livré quelque chose à 14h à Xave et à 15h Xave me répondait : il faudrait changer telle et telle diapo. J'ai pris une 1/2h et je me suis dit, voilà, dans 1/2h, tu livres quelque chose à Xave. à 15h30 je lui ai renvoyé la présentation et elle a dit OK. 

Qu'est-ce que ça veut dire ? Eh bien, qu'en une heure et demie de temps, j'ai contenté mon client. Alors que plus jeune, c'était ma propre exigence que je cherchais à satisfaire. Je passais tard le soir 3 ou 4 heures à peaufiner un document. Le lendemain à 10h00 je le présentais au client et à 10h15 il ne restait plus rien de mon travail. J'avais beaucoup investi pour répondre à mes propres critères et je livrais au client quelque chose de final pour moi et d'intermédiaire pour lui. Quelle déception ! Je finissais donc, préoccupé par mes propres exigences, par corriger pendant 4 heures, ce qui faisait au final 8 heures. Aujourd'hui en 1h 1/2 j'arrive au même résultat. Un rien moins beau, certes, mais qu'importe ? Justement, ce qui m'importe, ce n'est pas que je sois content de mon travail, c'est qu'il soit utilisé. 


21 janvier 2016

Se sentir important, importante

Vous vous sentez important(e), vous souhaitez vous sentir important(e), la plupart des gens le souhaitent.

Là où vous êtes, vous pouvez exercer votre importance d’une façon simple, juste, juste nécessaire.

Là où vous êtes, ce serait bien que d’autres puissent le faire, mais vous constatez que ce n’est pas le cas. Vous vous retournez, vous ne voyez personne, c’est que peut-être c’est à vous de le faire.

Tout(e) seul(e) ? Non, il ne s’agit pas de faire seul(e), en aucun cas, important ne veut pas dire solitaire, il y a d’autres gens qui vous entourent et qui souhaitent être importants, comme vous. Alors, certes, ils font d’autres choix, ils ont d’autres façons de se sentir importants, mais fondamentalement, vous partagez ça, nous partageons ça les uns avec les autres.

Il s’agit de prendre son importance et d’en faire quelque chose.

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23 juillet 2015

"La multiplication des chefs de projet est une catastrophe managériale majeure", affirme le sociologue François Dupuy

Lu sur le site de l’Usine Nouvelle, article de posté par Christophe BYS le 16 janvier 2015, http://www.usinenouvelle.com/article/la-multiplication-des-chefs-de-projet-est-une-catastrophe-manageriale-majeure-affirme-le-sociologue-francois-dupuy.N307730

En substance, François Dupuy développe l'idée que les organisations suscitent des chefs de projet pour faire de la transversalité là où prospèrent les silos, en vain.

Expérience personnelle : former ces mêmes chefs de projet aux yakafokons du management de projet donne rarement les résultats escomptés. Illustration de l’illusion commune à laquelle j’ai initialement sacrifié : le produit est bon (en l’occurrence le management de projet transversal), la formation est bonne (donnée par les bons experts), alors l’exécution suivra. Or, l’exécution suit rarement, parce que l'environnement des chefs de projet n'est pas prêt à les suivre.

François Dupuy propose d’aborder le sujet par un trio de prémisses : les gens sont intelligents, les gens font selon ce que leur environnement promeut, les gens évitent ce que leur environnement sanctionne. Dès lors, si l’environnement ne promeut pas la coopération et sanctionne les erreurs individuelles, multiplier les chefs de projet revient à uriner dans un stradivarius—ainsi qu'à décourager les violonistes et faire fuir les auditeurs.

Examinons les trois prémisses une à une.

  1. Les gens sont intelligents. OK, car s’ils sont stupides, autant adopter directement la dictature : je sais, vous faites. Mais nous savons ce qu’endurent les dictateurs.
  2. Les gens font selon ce que leur environnement promeut : si l'antiquaire donne $10 pour chaque papyrus, le berger rapporte plusieurs manuscrits de la Mer Morte car il a déchiré au préalable celui qu'il a trouvé. Cas cité par Rolf Dobelli dans « The Art Of Thinking Clearly ».
  3. Les gens évitent ce que leur environnement sanctionne : les préparateurs de l'avion collaborent avec leur coordinateur au sol aussi longtemps que c'est lui/elle qui assigne bons et mauvais points. Dès lors qu'une réorganisation prive le coordinateur au sol de ce levier de sanction, les coordinations se grippent et les vols prennent du retard. Cas Air France cité par François Dupuy dans « Sociologie du Changement ».

Du coup, l’introduction du management de projet invite à se poser la question suivante avec les parties prenantes : Pourquoi adhérer à une pratique qui désigne plus sûrement le coupable ? Un plan de projet clair et suivi ne pointe-t-il pas les responsabilités sans ambigüité ? Les coupables ne sont-ils pas sanctionnés ? Alors, résister à l’application du management de projet apparaît comme une stratégie intelligente : un plan de projet obscur et difficile à suivre est dans l'intérêt des acteurs dépourvus de maîtrise de leur environnement. De plus, le flou - et l’extrême précision, à l’effet identique - ouvrent des perspectives de négociation, d’arrangements. 

Il y aurait donc résistance intelligente à l'implantation du management de projet. Alors, que faire ?

Je puis me tromper, mais je suggère ces quatre points :

  1. Clarifier avec les commanditaires ce qu'ils veulent voir changer dans leur environnement. Des projets imprévisibles, des pénalités de retard, des collaborateurs burn-out, une image désastreuse ? Puis examiner avec eux quel management de projet est propre à répondre à ces attentes. Enfin, inviter les commanditaires à communiquer leur vision avec force et clarté aux manageurs, aux experts et aux chefs de projet.
  2. Passer de la formation "Yakafokon du management de projet" à la facilitation d’un groupe managers + experts + chefs de projet, donner aux chefs de projet en formation les moyens de se susciter un commanditaire/sponsor dans l'objectif d'initier un management de projet juste nécessaire. Cette approche part du terrain vers les décisionnaires (bottom-up).
  3. Former les stagiaires au management d’une initiative, c’est à dire d’une idée encore à préciser qui génèrera un projet (ou pas) mais qui transformera l’environnement de façon durable et efficace pour un mieux produire et un mieux-être au travail.
  4. Accompagner chacun selon le Modèle ADKAR®.
    .

En tous cas, c’est dans cet esprit que j’anime les sessions de management de projet qui me sont confiées.

20 juin 2015

Utiliser les biscuits en atelier ou en formation

Pour une prestation de formation, voici comment je viens d'utiliser l'approche des Biscuits :

Scénario #1 : "peux-tu nous former au management de projet pendant trois jours ?" "Certes, mais que voulez-vous changer, en formant les gens au management de projet ?" "Ah ça, il faut voir avec les intéressés !" "Eh bien, allons-y". Dès ce moment, j'utilise les Biscuits comme trame de l'audit préparatoire, puis de la co-conception, de l'animation, du coaching et du renforcement par le management.

Scénario #2 : "peux-tu animer cette session-ci ? Le support de cours est déjà imprimé." Là, pas de préparation possible, il faut juste prendre le support de cours tel qu'il existe, aller à la rencontre d'inconnus et faire de son mieux pour répondre à leurs attentes. C'est l'objet de ce qui suit : comment faire (une possibilité parmi d'autres, fondée sur les Biscuits et sur ADKAR®, de la société Prosci).

Voici pour le scénario #2, pas d'audit préparatoire possible :

1 Présentation de l'atelier

1.1 L'animateur explique pourquoi il est là

1.1.1 Ce que nous croyons

  • Nous avons tout ici et maintenant pour réussir et vivre mieux
  • Vous êtes les ressources-clés
  • Notre job, c’est de vous aider à changer le juste nécessaire.

1.1.2 Comment nous faisons les choses : nos principes

En premier, "Pourquoi ?" Référence : Simon SINEK, Let's start with WHY.

  • les gens vous suivent non pour votre plan
  • les gens vous suivent parce qu'ils croient en ce en quoi vous croyez

Faire AVEC vous vs faire pour vous

  • vous avez les relations client
  • vous allez me parler de vos relations client
  • nous faisons du co-développement

NOTA : j'ignore les relations clients que vous avez, aussi je ne suis pas légitime à vos yeux pour vous parler de relations client ; que diriez-vous d'un ophtalmologiste qui vous tendrait ses propres lunettes en vous disant : tenez, elles me conviennent parfaitement.

CHANGER quelque chose

  • au lieu d'augmenter la connaissance
  • Vous avez votre propre expertise en management de projet

NOTA :  Augmenter la connaissance sans rien changer au quotidien peut générer un malaise

  • Honte : je ne suis pas un bon chef de projet, comparé à ce que je devrais être
  • Culpabilité : je ne fais pas ce que je devrais faire
  • Ressentiment : mon environnement ne supporte pas mon métier et donc ne me supporte pas moi-même

Contexte = clé de compréhension et d'action

  • Vous vivez votre contexte et...
  • Votre contexte vous contraint : rôles, ressources, pressions, relations et opportunités
  • NOTA : j'ignore vos difficultés, aussi je me mets à votre écoute ; de plus, mon expérience est légitime à vos yeux parce qu'elle rejoint la vôtre

Une personne à la fois

  • Chacun vit dans un contexte particulier et d’une façon particulière.
  • One size does not fit all. Il n'y a pas de taille unique qui aille bien.

1.1.3 Ce que nous produisons

Ressources préparées

  • Support de cours

Rencontre centrée sur vous

  • votre quotidien
  • vos difficultés
  • vos relations et le genre de conversations que vous avez avec elles
  • votre contexte
  • votre environnement FOURNISSEUR / CLIENT

1.2 Tour de table où chacun se présente

  • Qui êtes-vous ?
  • Rôle chez votre organisation ?
  • Attentes de cette rencontre ?
  • Fleur ? quelque chose qui vous ravit à l’instant
  • Valise ? quelque chose qui vous afflige à l’instant

NOTA : fleur et valise sont de puissants brise-glace dans notre culture occidentale. L’instructeur commence car, en position de leader, c’est lui qui donne le ton / qui définit le terrain de jeu.

Exemples de fleur et valise : ma fille Sophie vient d’être reçue à son examen de flûte, j’ai oublié le code du cadenas de mon vélo.

1.3 L'animateur expose l'approche en trois étapes distinctes

Nos conversations se dérouleront en trois étapes :

1.3.1 « Quoi et pourquoi changer ? »

  • Nous faisons l’hypothèse qu’il y a besoin de changement, sans quoi nous ne serions pas ici ensemble maintenant.
  • Nous faisons aussi l’hypothèse que tout ne doit pas changer, sans quoi notre propos serait « comment quitter le navire ? » et non “faire évoluer ce qui est”.

1.3.2 « Qu'est-ce qui est difficile ? »

  • Ce qui est difficile pour vous est révélateur
  • D’incertitudes à réduire
  • De progrès possibles

1.3.3 Sujets choisis parmi les deux précédents

Nous traiterons chaque sujet avec cette séquence :

  1. Que savons-nous ici et maintenant ?
  2. Qu'ajouter ? avec quelles références (management de projet, psychologie, sociologie, leadership) ?
  3. Atelier
  4. Plan d'action personnel

1.4 Le groupe révise les fondamentaux

Le but est de fournir un socle de référence rassurant partagé par tous les participants : acteurs, équipe et cycle de vie d’un projet.

1.4.1 Nous parlerons d’acteurs

Acteurs au sens des sociologues, c’est à dire de personnes ou de groupes de personnes qui, comme nous,

  • agissent
  • ont du pouvoir
  • protègent leur autonomie
  • souffrent d’incertitudes
  • jouissent d’un rationalité limitée

1.4.2 Du groupe à l'équipe, Tuckman

  • Ici même, certains se rencontrent pour la première fois, nous démarrons comme un groupe de personnes. Mon job d’animateur est de faire de ce groupe une équipe.
  • C’est le cas au démarrage d’un projet, lors du kick-off meeting.

NOTA : Tuckman se prête bien à montrer le cycle de vie “démarrer, planifier, exécuter, clore” (“surveiller et contrôler” se déroulant du début à la fin du cycle). Bonne révision de l’approche PMI.

2 AWARENESS / prise de conscience

2.1 Que vous a dit le sponsor au sujet de...

Par groupes de 3-4 personnes, définir :

  1. Qu'est-ce qui change / devrait changer ?
  2. Pourquoi changer ?
  3. Quels risques si nous échouons à changer ?
  4. Alignement avec les objectifs de l'unité business ?

Mise en commun, prise de notes sous forme d’un tableau à quatre colonnes.

2.2 Si préparation possible, rencontrer le sponsor

  • Si nous préparons cett rencontre, nous écoutons le commanditaire donner ses réponses aux mêmes questions.
  • Communiquer aux participants pressentis, par la bouche du commanditaire

NOTA : les participants estiment qu’un chef de projet un animateur ne sont pas légitimes sur ces sujets. C’est au commanditaire de leur parler.

Le commanditaire ayant fait sa communication avant la session, refaire le tableau avec les participants : qu’ils se remémorent le message du commanditaire.

3 DESIRE / envie

3.1 Les questions clés de la découverte de l’acteur dans son environnement

  1. Que faites-vous au quotidien ? Une journée typique ?
  2. Qu’est-ce qui est difficile ?
  3. Avec qui travaillez-vous ? Quelles sont vos relations ?

NOTA : des difficultés, nous choisirons celles que nous traiterons, dans l’ordre d’importance donné par les participants eux-mêmes.

3.2 Quelles conversation souhaitez-vous avoir avec votre superviseur ?

NOTA : Cette section permet d’aller plus loin, le cas échéant. En l’occurrence, nous ne l’avons pas convertie lors de la session pilote de Juin 2015.

3.2.1 WIIFM what's in it for me? (quel intérêt pour moi ?)

  • Que cherchez-vous ?
  • Qu'est-ce qui est difficile ?

3.2.2 WIIFUs what's in it for us? (quel intérêt pour nous collectivement ?)

  • Que cherche votre manageur ?
  • Qu'est-ce qui est difficile pour votre entourage ?
  • Qu'est-ce qui est difficile pour votre manageur ? pour l'équipe qu'il manage ?

3.2.3 Delta activités

  • Que faites-vous aujourd'hui (votre quotidien)
  • Qu'aurez-vous d'autre à gérer ?

3.2.4 Delta responsabilités

  • Avec qui travaillez-vous ?
  • Sur quoi êtes-vous mesuré aujourd'hui ?
  • Qu'aurez-vous comme autres responsabilités à gérer ?

4 KNOWLEDGE / connaissances

4.1 Activités nouvelles

NOTA : Les difficultés nous amènent à discerner des activités nouvelles pour les participants. L’objectif de la section Knowledge est de découvrir ces activités et de pratiquer en séance celles qui paraissent les plus opportunes à traiter (Cf. sélection par l’approche LANGEVIN ci-dessous).

4.1.1 Communication

  • Clés de la communication
  • Courriels
  • Analyse transactionnelle
  • Crédit relationnel
  • Préférences cognitives, VAKOG
  • Faire la différence, gérer son impact

4.1.2 Partenariat

  • Confiance = (proximité * intimité) / risque
  • Plan d'actions ?

4.1.3 Conseil

  • Satisfaction client ?
  • Attentes client ?
  • Peurs du client ?
  • Lorsque vous êtes client, comment la jouez-vous ?

4.1.4 Négocier des solutions

  • Grille de négociation
  • Start with WHY? Cf. Simon SINEK
  • Elevator pitch

4.2 LANGEVIN Facteur

Pour chaque activité nouvelle, discuter avec les participants de l’opportunité de la pratiquer, de l’expliquer ou simplement de l’évoquer, en fonction des quatre paramètres LANGEVIN suivants :

  1. Importance pour le business
  2. Fréquence
  3. Difficulté d’apprentissage
  4. Expérience sur le poste de travail

4.3 OUTIL = Biscuits en Poche

Cette entière séquence d’animation est une application de l’approche que j’ai décrite dans “Quels biscuits avez-vous en poche ? Faites réussir vos initiatives Utilisez le juste nécessaire”.

5 ABILITY / capacité, habilité

Cette étape consiste à coacher les participants un à un sur leur lieu de travail.

6 REINFORCEMENT / renforcement

Cette étape consiste à ce que le sponsor revienne sur le terrain et présente aux participants les résultats business des changements réalisés.

22 mai 2015

Sachant tout ce qu'il y a à savoir, comment s'y prendre ?

Comment s'y prendre pour faire réussir une idée, une initiative, un changement ou un projet quand on ne sait pas grand' chose

  • en sociologie,
  • en psychologie,
  • en organisation,
  • en business,
  • en comptabilité,
  • en qualité,
  • en management de projet,
  • en management de personnes,
  • en accompagnement,
  • en coaching,
  • en mentoring,
  • en gestion des conflits,
  • en gestion des crises,
  • en gestion des risques,
  • en influence,
  • en communication,
  • en négociation,
  • en synthèse,
  • en analyse,
  • en programmation,
  • en débogage,
  • en philosophie,
  • en cuisine,

oui, comment s'y prendre pour faire réussir une initiative ?

Eh bien,

  • en commençant par le commencement
  • en apprenant en marchant
  • en se faisant accompagner
  • en se faisant confiance

Commencez par le commencement. Couper le bois avant d'avoir fait le plan du meuble, ça ne fonctionne pas ; concevoir le plan du meuble puis couper le bois en fonction du plan, ça fonctionne. Construire le meuble avant de déterminer à qui et à quoi il va servir, ça ne fonctionne pas ; déterminer à quoi le meuble va servir avec ceux qui vont s'en servir, puis construire le meuble, ça fonctionne. Il y a des manières de procéder qui fonctionnent mieux que d'autres, et qui préconisent de faire les choses dans un certain ordre. Parmi les manières de procéder qui ont fait leurs preuves, Quels biscuits avez-vous en poche ? adopte celle du juste nécessaire pour réussir l'initiative.

Apprenez en marchant, vous recevrez de l'aide au juste moment et si vous n'en recevez pas, vous en demanderez et vous en trouverez. Les gens prêts à vous aider vous entourent et attendent que vous le leur demandiez.

Faites-vous accompagner, ayez un tiers de confiance à qui parler, sur qui vider votre sac, qui vous regonflera le moral. En tous cas, quelqu'un qui vous aide à y voir plus clair et à décider au mieux.

Faites-vous confiance, vous en savez plus que vous ne croyez. Vos compétences acquises dans un environnement, vous les transfèrerez dans celui de votre initiative.

 

Pascal Le Deley's Books and Publications Spotlight

Pascal LE DELEY, PMP®, fait aboutir initiatives et projets de 6 à 6000 jours.hommes. Il forme au management de projet des responsables d'initiatives et des collègues manageurs de projets. Il fait partie de la communauté des praticiens en management du changement certifiés par Prosci.

http://www.lulu.com

Il ne s'agit plus que de commencer.

 


18 juillet 2014

En quoi "Quels biscuits avez-vous en poche ?" est-il le juste nécessaire ?

L'opuscule "Quels biscuits avez-vous en poche ? Faites réussir vos initiatives Utilisez le juste nécessaire" est le juste nécessaire, du moins l'ai-je ainsi conçu, en cela :

  1. c'est une démarche pas à pas,
  2. où les 10 étapes sont nécessaires, sans superflu,
  3. vous utiliserez au moins une fois chaque outil.

Pourquoi faire le juste nécessaire ? 

  • On a moins d'actions à mener, on peut s'y consacrer plus aisément,
  • C'est possible de se concentrer, donc de faire bien du premier coup,
  • Je gagne du temps et je peux en réinvestir dans mes relations avec les parties prenantes.

Pour aller plus loin, rendez-vous sur le site de la communauté des lanceurs d'initiatives francophones Initiative101.

Pour obtenir "Quels biscuits avez-vous en poche ?" : se procurer l'ebook / imprimer le carnet de terrain.

 

 

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30 mai 2014

Interview : Est-ce une bouteille à la mer ?

(PB : Pascal Bohn, PMP, PgMP)

(PLD : Pascal Le Deley, PMP, auteur de "Initiative101")

PB - Ton opuscule, est-ce une bouteille à la mer ?

PLD - J'ai été au chômage en 2002, comme beaucoup de collègues à l'occasion de l'éclatement de la bulle internet. J'ai alors repris le fil de ma carrière et j'ai cherché ce que je voulais vraiment faire. Et j'ai trouvé ceci : je veux qu'à mon enterrement, dix personnes défilent au micro et disent : "voilà, nous avons connu Pascal, nous avons travaillé avec lui et depuis, nous faisons ce qui nous est demandé avec moins d'énergie et de temps et nous investissons du temps et de l'énergie dans ce qui a du sens pour nous". C'est ce que je veux faire de ma vie professionnelle depuis lors.

J'ai écrit cet opuscule afin d'aider concrètement quiconque est face à un changement, à y consacrer l'énergie et le temps juste nécessaires et à le faire aboutir, le faire réussir.

PB - D'où vient-il, cet opuscule ?

PLD - En 2005, à la demande de deux groupes de collaborateurs, j'ai rédigé 70 pages sur des situations typiques de projet : on est en retard avant de commencer, personne ne vient à la réunion, les décisions prises sont remises en question, etc. J'ai partagé largement cet opuscule-là autour de moi et tous mes collègues l'ont trouvé pertinent, certains l'ont même enrichi.

En 2013, je rencontre les apprentis qualiticiens (Master 2 Professionnel Qualité et Analyse à l'Université Paris Est Créteil) et j'ai voulu reprendre mon opuscule de fond en combles : par quel bout prendre une initiative ? Comment s'y prendre pour réussir malgré les résistances au changement ?

PB - Beaucoup de changements échouent, pourtant.

PLD - Oui, et en même temps ce n'est pas une fatalité. Je propose une attitude d'artisan de changements collectifs, à commencer par définir le changement bénéfique à ma communauté.

PB-- Dans la partie crédo, tu affirmes beaucoup de choses. Si je ne partage pas tes affirmations, dois-je continuer à lire et pratiquer ton opuscule ?

PLD - C'est vrai, je viens de quelque part. Je trouve honnête de dire d'où je viens. Toutes mes croyances ne sont pas partagées.

C'est comme si je faisais visiter mon jardin. Les visiteurs pourraient imaginer que c'est venu en une saison, ces arbres, ces roses, mais non. Leur dire mon crédo, c'est comme leur mettre en main les outils que j'ai utilisés toutes les dernières saisons pour obtenir ce jardin-là, à eux de voir s'ils souhaitent utiliser les mêmes outils ou s'ils préfèrent en utiliser d'autres. Utiliser ses propres outils, c'est bien, et les connaître pour mieux les utiliser, c'est bien aussi. Je veux amener chacun à se dire à soi-même quels outils il/elle a, quelles croyances.

Des collègues plus expérimentés ont fertilisé ce jardin, des visiteurs l'ont trouvé utile : je partage ce que j'ai reçu, je mets à disposition du plus grand nombre ce que certains, dont moi-même, ont trouvé efficace. 

PB - Pourquoi parles-tu d'initiative ? Pourquoi pas de projet ou de changement, directement ?

PLD - C'est qu'un changement ou un projet commencent par être une initiative, comme un bébé commence par être un embryon. Tout se forme in utero et si tout s'y passe bien, le projet ou le changement devraient grandir harmonieusement.

PB - Tu poses la question : "quel sens ça a, ce qu'on me demande de faire ?"

PLD - Oui, la question "quel sens ça a ?" est pour moi centrale. Or, je crois que je peux amener un commanditaire à partager le sens que je donne à une initiative que je prends, et je crois aussi que je peux amener un commanditaire à réviser le sens qu'il donnait à une initiative qu'il prend en fonction de mes inputs. C'est un défi central, et je donne des moyens concrets de le relever.

PB - Alors, cet opuscule, livre ou cahier d'exercices ?

PLD - En fait, l'opuscule imprimé se veut un compagnon de route, un carnet de terrain : il y a le juste nécessaire pour faire les choses, pour les faire vraiment. Pour aller plus loin, il y a ce blog, avec des indexes qui facilitent la recherche. C'est simple, il faut juste le faire. C'est en faisant qu'on apprend et qu'on s'affûte. C'est même curieux, plus je fais, plus mes outils s'affûtent - beaucoup pourraient en témoigner.

PB - Finalement, en quoi ton opuscule est-il le juste nécessaire pour réaliser ce que tu veux vraiment faire ? Pourquoi cet opuscule plutôt qu'un allumeur de barbecue, qui lui aussi épargne du temps et des forces ?

PLD - Parce qu'il y a des changements partout et que, en réussissant un premier changement, nous trouvons d'autres changements à réaliser et à réussir. Je ne crois pas à des aboutissements où nous pourrions nous reposer sur nos lauriers. Je crois à la marche, au pas à pas, je crois que d'autres commencements succèdent aux premiers commencements, mais il nous faut réussir un commencement comme il nous faut réussir un pas pour marcher plus loin. Mon opuscule, c'est ça : aider à réussir ce pas-là et les autres à venir, les uns après les autres, sur le chemin propre à chacun.

 

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22 février 2014

Des responsables qualité m'ont dit...

Secoué par les apprentis responsables qualité, je contacte leurs ainés et sollicite une interview personnelle au cours de laquelle je leur poserai trois questions : qu'est-ce que vous faites, qu'est-ce qui est difficile, avec qui travaillez-vous. Etant visuel et kinesthésique - je comprends par des schémas et je raffole de visites d’atelier - je rencontre chacun sur son lieu de travail.

Voici la synthèse des sept premières rencontres.

Diapositive02

Voici les difficultés les plus souvent citées.

Diapositive03

Notez bien. Il s'agit d'une initiative personnelle, je n'ai pas de commanditaire - ou mieux, je suis mon propre commanditaire, pour l'instant, puisque a- j'ai le pouvoir de décider de mon travail, b- j'ai la main sur mes ressources, à savoir moi-même et c- j'ai un grand intérêt personnel et, le cas échéant, business, à ce que cette initiative soit fructueuse.

Je cherche à produire une communication courte, un discours fort, à l’adresse de commanditaires business.

Si je me lançais le nez au vent sans tout d'abord rencontrer les bénéficiaires de mon initiative, je risquerais 1- de faire fausse route et 2- de ne trouver personne pour financer cette impasse.

Ce travail préliminaire s'aligne parfaitement avec mon objectif : aider mes contemporains à réaliser leur job avec économie de moyen et de temps afin qu'ils investissent l'énergie sauvée dans ce qui leur tient à coeur. Et, pour ce faire, il me faut transmuter un big boss en commanditaire, c'est à dire le convaincre de financer sans attendre des groupes de travail orientés « juste nécessaire » et l'accompagner dans les actions et les prises de parole inhérentes à son rôle de commanditaire.

 

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20 janvier 2014

La décomposition structurée du travail = le juste nécessaire ?

Piloter la collaboration de professionnels épars se fait par des plannings détaillés. Lourds mais puissants. Coûteux en mise à jour. Coût/bénéfice ?

Dans certains cas, le planning détaillé fait obstacle au projet. Le responsable du projet reste scotché à son ordinateur jusqu'à en oublier le terrain, jusqu'à délaisser l'équipe projet. Sans plus de moyens d'être proactif, il en vient n'à voir du réel que les écarts au planifié. Son problème se résume à tenir ses documents à jour. Le cercle vicieux n'est pas loin.

Dans ces cas, précisément, je propose de nous arrêter à la décomposition du travail, quitte à planifier dans le temps, avec précision, les activités de la semaine/des deux semaines à venir, si nécessaire, et seulement celles-là. Finalement, la question-clé que se pose chaque collaborateur pourrait être : quel est mon prochain livrable ? plutôt que : quel est l'enchaînement de toutes les activités ?

Avantages de s'en tenir à la décomposition structurée du travail ? Je laisse au collaborateur le soin de discerner les activités nécessaires à la réalisation du livrable dont il a la charge et je lui fais confiance pour organiser son réseau de collaboration. Je focalise l'attention sur les réalisations concrètes, livrées ou à livrer, le progrès du projet se mesure alors objectivement. J'investis mon énergie sur les livrables, que je dois comprendre, non sur les activités (à propos desquelles, soit dit en passant, je suis techniquement incompétent). J'arrête la décomposition du travail au niveau de détail pertinent à mon niveau, je délègue aux collaborateurs dont je respecte l'expertise et l'autonomie.

Bénéfices de s'en tenir à la décomposition structurée du travail ? Je me consacre à déblayer les obstacles sur le chemin des collaborateurs, ils m'en savent gré, le projet avance, les gens sont heureux.

Les hypothèses et croyances sous-jacentes sont :

  • les collaborateurs du projet sont engagés, motivés.
  • Pour qu'une séquence de travail vive, il faut des collaborateurs vivants.
  • Les gens ont envie de travailler (théorie "X" de Mac Gregor).
  • Avec moins de temps vissé à l'ordinateur, chacun consacrera plus d'énergie aux personnes comme aux livrables. Le cercle vertueux s'enclenche.

Prochaine étape : réviser notre décomposition structurée du travail, telle qu'elle est aujourd'hui, afin qu'elle puisse servir ce propos : délégation à des personnes autonomes. Pourquoi ne pas solliciter nos pairs ?

14 novembre 2013

Projet 2. Qualité et Grade. Comment produisons-nous ce que nous sommes en train de produire (how good, fast and cheap) ?

Voir la discussion qualité / grade sur le nouveau site projet-initiative101.com.

Voir "Comment réussir une initiative" sur le nouveau site projet-initiative101.com.