Changer sans se perdre

Merci à vous, fidèles lecteur.trice.s de ce blog, passionné.e.s d'initiative business : "atteindre tel objectif business EN lançant tel projet" !

Pour que vous vous y retrouviez mieux, plus vite, plus efficacement dans votre initiative, j'ai mis en ligne ce site orienté vers le succès de l'initiative que vous souhaitez prendre :

http://projet-initiative101.com

Depuis le 2 octobre 2017, je garde précieusement le présent blog Canalblog à jour des articles qu'il contient déjà. En revanche, je publie tout nouveau message, billet, article et document sur le nouveau site projet-initiative101.com, structuré pour la réalisation opérationnelle de votre initiative. Rendez-vous de l'autre côté du clic ?!

---- Initiative101 ----

Plus qu’un méthode,
une façon d’agir pensée
pour vous !

Les vieilles habitudes saturent nos organisations et ont des répercussions sur notre quotidien : stress, fatigue, perte de sens, menace sur l’emploi.

Lors des ateliers en entreprise, Initiative101 vous aide à identifier les situations de blocage de votre organisation et les gestes simples pour réduire l’influence de ces encroûtements toxiques.

Avec Initiative101, vous pratiquez une méthode de transformation saine et respectueuse de votre entourage.

Avec uniquement une fiche Initiative et une fiche Projet, vous faites progresser votre organisation efficacement et convertissez les résistances au changement en implication.

Vos collègues respirent, vos clients sourient et vous aussi ! Sans compter que, désormais, vous trouvez du temps et de l'énergie pour ce qui a du sens pour vous, personnellement !

Pour me contacter, rien de plus simple : cliquez sur "contactez l'auteur" en haut à gauche, ou rendez-vous sur projet-initiative101.com.

 

 

 

Posté par RetourExperience à 09:44 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : , , ,


01 octobre 2017

Pourquoi former des chefs de projet est (souvent) si inefficace ?

Parfois, former des collaborateurs au management de projet ne change rien. Les apprenants comprennent que le management de projet, c'est du Gros Bon Sens. Seulement, leurs manageurs, eux, n'ont pas été formés à leur rôle spécifique dans le projet et, c'est naturel, ils freinent. Au retour de la formation, les apprenants retrouvent la situation comme ils l'avaient laissée, avant la formation.

Cela produit :

  • des chefs de projet de plus en plus forts en tableurs et en diagrammes de Gantt,
  • des décisions qu'on n'arrive pas à prendre, parce que les protagonistes ne se laissent pas atteindre,
  • un projet qui n'avance pas mieux, hélas.

Le Modèle ADKAR® est pertinent à utiliser dans ce cas, pour comprendre ce qui se passe, et aussi pour créer une adhésion des acteurs concernés à la nouvelle façon de procéder dans l'organisation.

Pour continuer la lecture, rendez-vous sur cet article dans ce site tout nouveau consacré au juste nécessaire dans le management d'une initiative et d'un projet.

31 octobre 2016

Pourquoi se préoccuper du démarrage du projet

Dans un examen de travail du PMI (Project Management Institute, association professionnelle des chefs de projet dans le monde), nous lisons cette question-ci : Quelle phase du projet est typiquement la plus grevée d’incertitudes et la plus risquée ? Est-ce :

  1. Le démarrage ?
  2. Le développement ?
  3. L’exécution ?
  4. La conclusion ?

Eh bien, la réponse attendue est : le démarrage. Cette période de l’initiative où les parties prenantes se mettent d’accord sur l’intérêt du projet à venir, cette période qui prendra fin avec leur approbation de la charte du projet.

L’idée est la suivante : bondir sur la planification nous amène à laisser les plus grandes incertitudes non résolues. D’autant que, les témoignages convergent, une fois le projet lancé, l’on perd de vue son objectif.

Une autre question du même questionnaire de travail du PMI:

Quel est la période la plus cruciale pour vérifier les parties prenantes du projet et leurs intentions ?

  1. Lorsque la complexité du projet augmente ?
  2. Durant la phase de planification ?
  3. Durant la phase de démarrage ?
  4. Après que le plan de projet a été finalisé ?

Réponse de la communauté des chefs de projet du PMI : même si l’on garde un oeil sur les parties prenantes durant tout le projet, c’est durant la phase de démarrage que scruter les parties prenantes est le plus crucial.

Qu’est-ce à dire, si je suis propulsé dans un projet qui a démarré sans moi ? Eh bien, plutôt que de plonger dans la planification, je ferais mieux de commencer par analyser les parties prenantes.

02 octobre 2016

Des boulots pour occuper les gens ?

David GRAEBER, auteur entre autres de "Dette : 5000 ans d'histoire" constate "l’hypertrophie du temps de travail qui veut que nous travaillons beaucoup pour des boulots dont une grande partie ne sert à rien d’autre qu’à occuper les gens". Je rapproche ça du constat de mes collègues informaticiens : entre 50 et 75% des applications informatiques que nous livrons sont inutilisées.

Qu'est-ce à dire ? En développant ces applications informatiques, en accomplissant ces projets, nous sommes-nous consacrés à des choses sans autre utilité que celle de nous occuper sainement ?

Si oui, alors poser la question de l'utilité d'une initiative avant d'en faire un projet est un problème. Comme est un problème de mesurer la différence qu'a faite une application informatique quelques mois après sa livraison. En effet, si nous renonçons à faire un projet parce qu'il est inutile, si nous montrons que 50% à 75% de nos livraisons sont inutiles, qu'adviendra-t-il de notre emploi ?

L'approche projet - ADKAR® promeut cette question initiale et cette revue post-démarrage. Et donc menace, d'une certaine façon, notre emploi. C'est ainsi que je m'explique la bonne foi de mon collègue informaticien dans une banque : jamais nous ne mesurons la différence qu'a faite un de nos projets.

En soi, les raisons sociales (le maintien de l'emploi) me paraissent légitimes. En même temps, le coût écologique de cette suractivité à haute technologie me semble démentiel.

Tout un système est à l'oeuvre. Il favorise les technologies les plus coûteuses et se pare d'écologie à la marge. Exemple : la HD, Haute Définition. Des mégapixels de clichés envoyés par des réseaux énormes sur ces serveurs colossaux dans des datacenters pharaoniques - mais refroidis de la plus écologique des façons. Tous les acteurs s'entendent et se renforcent les uns les autres. Les capacités croissent. Et l'utilité ?

Pour aider les gens à interroger leur modèle, il me semble qu'il faut aborder la question de l'emploi. Par exemple, qu'est-ce qui garantit que j'aurai un emploi si je quitte le bateau de la HD ? Ou celui du développement d'applications inutiles ?  Ou celui de l'accumulation d'informations superflues ? 

Est-ce la même situation pour la recherche de la Qualité ? Amis de Toyota, vous assortissez votre recherche Qualité par la promesse qu'il y aura toujours de problèmes, de toute façon, et donc aucun chômage pour ceux que passionne leur résolution.

Alors, que dire à ceux qui s'inquiètent et avouent : "nous voulons bien nous centrer sur l'utile au nom de l'écologie mais quid si nos emplois disparaissent ?"

Là, je sèche. Une idée ?

19 janvier 2016

L'opuscule invite à l'action

De quoi s’agit-il, avec ce blog ? S'agit-il seulement de réduire nos incertitudes ? Tout le monde veut réduire ses incertitudes. De se sentir important ? Oui, comme tout le monde souhaite se sentir important. Je vous propose quelque chose de plus : il s'agit de se sentir acteur de son quotidien, de savoir qu'on fait une différence en ce monde, il s'agit de se sentir vivant.

Moi je serais heureux que vous puissiez vous dire : ce que j’ai fait là, c’est important, c’était important. Je serais heureux que vous puissiez vous dire dans six mois, lorsque le projet aura produit son produit, livré son livrable, vous disiez : c’était important que ça se fasse et j’ai été un facteur important de cette réussite, peut-être même sans moi les choses auraient été différentes.

Comment faire ? Ce que je vais vous proposer est certes important mais n’est pas complexe ni compliqué. Ce sont des actions simples que vous avez la possibilité de réaliser. Il faut simplement le faire. Nous avons donné ce Noël à ma nièce un livre de méditation en pleine conscience, elle le lit, c’est bien, mais elle ne fait pas les exercices. Elle saura parler de méditation en pleine conscience, mais sans expérimenter la transformation que seul procure l'exercice. Est-ce que ce livre lui aura été utile ? Eh bien, tant qu’elle ne pratique pas, tant qu’elle ne fait pas les exercices, non, ce livre ne lui sera pas utile, sinon à passer un moment agréable et à rêver qu’elle peut en faire quelque chose.

Pascal Le Deley's Books and Publications Spotlight

Pascal LE DELEY, PMP®, fait aboutir initiatives et projets de 6 à 6000 jours.hommes. Il forme au management de projet des responsables d'initiatives et des collègues manageurs de projets. Il fait partie de la communauté des praticiens en management du changement certifiés par Prosci.

http://www.lulu.com

Cet opuscule, 45 minutes suffisent pour le lire et j’espère avoir fait qu'il soit agréable à lire. Mais pour connaître les courants de la rivière, il faut entrer dans l'eau ; pour savoir, il faut faire. J’allais dire ‘passer à l’action’.

Ce que je vous propose, ce sont des moments d’action, des choses que vous pouvez faire et qui sont importantes : elles transforment la situation, elles transforment votre perception de la situation et la perception qu’ont les autres de la situation et la perception que les autres ont de vous. C’est transformant. Est-ce que c’est complexe ? Non. Est-ce que ça va vous emmener vers des choses inconnues ? Oui. Mais s’agit-il d’en avoir peur ? Vous pouvez craindre cela, mais maintenant, puisque le connu ne vous convient plus, pourquoi ne pas prendre le risque, un risque calculé, un risque géré, pour embrasser l’inconnu ?

Il y a 10 étapes et chacune se présente à un moment juste, que vous choisirez. Il est certainement bon de procéder par ordre et l’ordre dans lequel j’expose les choses est un ordre raisonnable.

Je peux me tromper, mais je pense qu’une lecture complète peut être utile pour réduire votre incertitude sur l’ensemble de la démarche. Et ensuite, commencez, commencez par le début, commencez maintenant. Pas demain, non, maintenant. S’il y a une machine à café près de chez vous, allez-y et entraînez-vous. Et vous connaîtrez quelques surprises, mais vous devriez être heureux, une joie profonde devrait naître, et sûrement une certitude graduellement se fera sur ce pourquoi vous êtes là, sur ce pourquoi vous bougez, ce pourquoi vous avancez, et c’est ce que je vous souhaite.

Alors, lorsque viendront les moments difficiles, et il y aura des moments difficiles ou bien juste pas évidents, vous vous souviendrez de pourquoi vous êtes là, et ces moments difficiles ne submergerons pas votre désir de poursuivre l’aventure, et vous irez jusqu’à la réussite de votre projet, de votre initiative. Quand je dis ‘votre’, c’est votre initiative à vous et aussi celle de ceux que vous aurez embarqués dans la réussite.

Eh bien voilà, bonne lecture et bonne action.

Confiance

Posté par RetourExperience à 19:45 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : , , , , , , ,


23 juillet 2015

"La multiplication des chefs de projet est une catastrophe managériale majeure", affirme le sociologue François Dupuy

Lu sur le site de l’Usine Nouvelle, article de posté par Christophe BYS le 16 janvier 2015, http://www.usinenouvelle.com/article/la-multiplication-des-chefs-de-projet-est-une-catastrophe-manageriale-majeure-affirme-le-sociologue-francois-dupuy.N307730

En substance, François Dupuy développe l'idée que les organisations suscitent des chefs de projet pour faire de la transversalité là où prospèrent les silos, en vain.

Expérience personnelle : former ces mêmes chefs de projet aux yakafokons du management de projet donne rarement les résultats escomptés. Illustration de l’illusion commune à laquelle j’ai initialement sacrifié : le produit est bon (en l’occurrence le management de projet transversal), la formation est bonne (donnée par les bons experts), alors l’exécution suivra. Or, l’exécution suit rarement, parce que l'environnement des chefs de projet n'est pas prêt à les suivre.

François Dupuy propose d’aborder le sujet par un trio de prémisses : les gens sont intelligents, les gens font selon ce que leur environnement promeut, les gens évitent ce que leur environnement sanctionne. Dès lors, si l’environnement ne promeut pas la coopération et sanctionne les erreurs individuelles, multiplier les chefs de projet revient à uriner dans un stradivarius—ainsi qu'à décourager les violonistes et faire fuir les auditeurs.

Examinons les trois prémisses une à une.

  1. Les gens sont intelligents. OK, car s’ils sont stupides, autant adopter directement la dictature : je sais, vous faites. Mais nous savons ce qu’endurent les dictateurs.
  2. Les gens font selon ce que leur environnement promeut : si l'antiquaire donne $10 pour chaque papyrus, le berger rapporte plusieurs manuscrits de la Mer Morte car il a déchiré au préalable celui qu'il a trouvé. Cas cité par Rolf Dobelli dans « The Art Of Thinking Clearly ».
  3. Les gens évitent ce que leur environnement sanctionne : les préparateurs de l'avion collaborent avec leur coordinateur au sol aussi longtemps que c'est lui/elle qui assigne bons et mauvais points. Dès lors qu'une réorganisation prive le coordinateur au sol de ce levier de sanction, les coordinations se grippent et les vols prennent du retard. Cas Air France cité par François Dupuy dans « Sociologie du Changement ».

Du coup, l’introduction du management de projet invite à se poser la question suivante avec les parties prenantes : Pourquoi adhérer à une pratique qui désigne plus sûrement le coupable ? Un plan de projet clair et suivi ne pointe-t-il pas les responsabilités sans ambigüité ? Les coupables ne sont-ils pas sanctionnés ? Alors, résister à l’application du management de projet apparaît comme une stratégie intelligente : un plan de projet obscur et difficile à suivre est dans l'intérêt des acteurs dépourvus de maîtrise de leur environnement. De plus, le flou - et l’extrême précision, à l’effet identique - ouvrent des perspectives de négociation, d’arrangements. 

Il y aurait donc résistance intelligente à l'implantation du management de projet. Alors, que faire ?

Je puis me tromper, mais je suggère ces quatre points :

  1. Clarifier avec les commanditaires ce qu'ils veulent voir changer dans leur environnement. Des projets imprévisibles, des pénalités de retard, des collaborateurs burn-out, une image désastreuse ? Puis examiner avec eux quel management de projet est propre à répondre à ces attentes. Enfin, inviter les commanditaires à communiquer leur vision avec force et clarté aux manageurs, aux experts et aux chefs de projet.
  2. Passer de la formation "Yakafokon du management de projet" à la facilitation d’un groupe managers + experts + chefs de projet, donner aux chefs de projet en formation les moyens de se susciter un commanditaire/sponsor dans l'objectif d'initier un management de projet juste nécessaire. Cette approche part du terrain vers les décisionnaires (bottom-up).
  3. Former les stagiaires au management d’une initiative, c’est à dire d’une idée encore à préciser qui génèrera un projet (ou pas) mais qui transformera l’environnement de façon durable et efficace pour un mieux produire et un mieux-être au travail.
  4. Accompagner chacun selon le Modèle ADKAR®.
    .

En tous cas, c’est dans cet esprit que j’anime les sessions de management de projet qui me sont confiées.

11 juin 2015

Nous avons tout ce qu'il nous faut ici et maintenant

Je crois que nous avons ici et maintenant tout ce qu'il nous faut pour bien vivre, produire mieux et être heureux sur la Terre de nos enfants ; c'est pourquoi je fais en sorte que mes collègues réussissent dans leur job avec moins d'énergie et de temps, pour qu'ils discernent eux-mêmes ce qui a du sens pour eux ; c'est la raison pour laquelle je me consacre au management de projet et à l'accompagnement des personnes en situation de changements.

Ces 20 dernières années, j'ai rencontré en entretiens face à face plus de 300 professionnel(le)s. Tou(te)s ont répondu à mes trois questions : qu'est-ce que vous faites, qu'est-ce qui est difficile, avec qui travaillez-vous. Ce qui me frappe chez elles/eux ? La passion pour leur job, leur compétence blanchie sous le harnais, leur fidélité à résoudre des problèmes quotidiennement. Et leur souhait qu'on les aide à déblayer les obstacles sur leur chemin.

C'est comme cela que j'explique ma fidélité au management de projet et, malgré ses difficultés, ma passion pour ce job. Ma façon de faire, c’est d'aider toutes les parties prenantes et chacune d'entre elles à adhérer activement aux initiatives qui sont lancées. C'est pourquoi je propose la présente approche de management d'une initiative, disponible dans "Quels biscuits avez-vous en poche ? Faites réussir vos initiatives, Utilisez le juste nécessaire" et détaillée dans le présent blog.

28 mai 2015

Initiative101 ? Ce que j'entends par là. Définition d'une initiative.

Ce petit coin de nature est l’endroit idéal pour vous parler de... l’accompagnement à la réussite des initiatives, que j'ai nommé Initiative101.

Une initiative, c’est une idée pour atteindre un résultat business, qui produit un changement perceptible dans votre environnement.

A l’origine, il y a un besoin. Par exemple,

  • augmenter notre chiffre d’affaires, c’est à dire notre base client en nombre, en volume et en valeur.

Les uns et les autres ne manquent pas d’idées pour répondre à ce besoin.

Une idée, c’est une approche spécifique qui concourt à répondre au besoin. Exemples :

  • faire connaître nos produits nous amènerait des prospects
  • obtenir la certification de notre usine permettrait de répondre à des appels d’offres

Les idées n’engagent personne tant qu’elles restent « idéales ».

Quelqu’un prend alors une idée et imagine sa mise en œuvre par une initiative. Une initiative a pour syntaxe : obtenir en réalisant . Par exemple,

  • faire connaître nos produits en participant au concours général agricole ;
  • obtenir la certification de notre usine en réduisant toutes les non-conformités relevées par l’audit Qualité.

L’initiative s’incarnera dans un ou plusieurs projets. Par exemple, l’initiative « recertification de notre usine en réduisant les non-conformités » pourrait comprendre ces quelques projets :

  • Réaliser des audits internes
  • Réorganiser le flux des matières au sein de l’atelier
  • Changer les machines de production les plus critiques
  • Mettre en place un plan de prévention
  • Former les opérateurs à l’hygiène sous toutes ses formes

Or, chaque projet comporte une part de changement : certaines personnes perçoivent que leurs activités, leurs rôles, leurs responsabilités ne seront plus les mêmes. Il faut s’attendre de leur part à une résistance, réaction naturelle au changement, une résistance néanmoins différente d’une personne à l’autre. Que se passe-t-il si certaines personnes renoncent à changer ? Quelle part des résultats attendus dépend de l'adhésion efficace des personnes en jeu ? Quels risques y a-t-il à renoncer à ces résultats ? 

Initiative101

Au début, tout est flou hormis le besoin. Les projets sont encore indéfinis.

Dès ce moment, la démarche d’accompagnement à la réussite des initiatives a du sens. Etape par étape, vous vous posez des questions :

  • Comment discerner les initiatives pertinentes ?
  • Comment choisir les projets idoines ?
  • Comment amener le commanditaire à lancer l’initiative, les superviseurs à soutenir le projet et les opérateurs à surmonter leur résistance et à réaliser le changement ?

La démarche d’accompagnement à la réussite des initiatives permet d’y répondre, étape par étape : apprenez avec Initiative101 à intéresser, susciter, former, accompagner et renforcer.

Initiative101 est là pour ça. Et moi avec.

PS. Pourquoi Initiative101 ? Lorsque nous avons déménagé aux Etats-Unis avec nos enfants, Sophie, 10 ans, trois mots d'Anglais à son répertoire, est entrée à la Middle School locale 100% américaine pour en ressortir 9 mois plus tard bilingue ou presque, avec un accent parfait et les expressions idiomatiques qui vont bien. Sa salle de cours d'anglais avait pour nom "English101", c'est à dire premier étage, première salle : c'était bien par là qu'il fallait commencer. 

27 mai 2015

Au lecteur perplexe devant une initiative à prendre

Mon sujet : vous aider à réussir votre initiative. Et ci-dessous, des réponses aux questions que vous pourriez vous poser.

Pourquoi manager une initiative est-il important à ce point ?

Parce qu’on lance un projet pour obtenir des résultats, pour atteindre des objectifs. Or, il y a trop souvent un trou béant entre l’idée et le projet, pour ne pas parler de l’abîme entre le projet et les objectifs atteints.

Vous vous souvenez de cette laiterie en Seine-et-Marne ? Comment elle a fermé après avoir perdu ses contrats de fourniture, suite aux non-conformités persistantes ? Non pas que manquait le désir de survivre, mais personne n'a su prendre l'initiative, personne n'a fait bouger les gens pour aboutir ensemble à des résultats probants. Manager l'initiative, ça a pour but que cela ne se reproduise pas.

L’initiative démarre à l’idée, elle réalise le projet et assure l’adhésion et l’utilisation jusqu’aux objectifs atteints. Et, pour réduire l'incertitude sur le résultat, nous devons manager l'initiative.

Apprendre à manager une initiative, pour quoi faire ?

  • Pour démarrer maintenant, c’est à dire sans plus tarder, lorsque nous sommes avant le projet
  • Pour encadrer le projet en cours, lorsqu’il a démarré
  • Pour encourager les utilisateurs du produit ou service à s'exprimer en amont, et les concepteur à les écouter au plus tôt
  • Pour amener les utilisateurs du produit ou service livré à l’utiliser efficacement jusqu’à atteindre les objectifs business

Qu’est-ce que manager une initiative apporte par rapport à ce que je sais déjà ?

Si vous maîtrisez le management de projet, manager une initiative ajoute :

  • Les conversations, plus importantes que les documents
  • Les conversations avec les parties prenantes : commanditaires (lancer, renforcer), superviseurs (désirer/avoir envie, savoir faire/capacité) et utilisateurs/opérateurs (désirer, apprendre, savoir faire)
  • La collaboration avec les utilisateurs plus tôt, plus encadrées avec les superviseurs, plus longtemps après la livraison du produit ou du service.
  • Les intéractions avec les chefs de projet et d’autres profils (les Ressources Humaines, etc.)

Si vous maîtrisez la formation, le management de l’initiative apporte :

  • De l’aide (diagnostic, formation, accompagnement, renforcement)
  • Du focus (le juste nécessaire, pour former les apprenants et transformer l'apprentissage)
  • De l’application sur le terrain
  • Du collaboratif (un groupe soudé qui travaille ensemble)
  • De l’assistance (aller sur le terrain avec les manageurs d’initiatives)

Qu’est-ce qui pourrait m'être difficile si j’adhérais ?

Une difficulté classique, c'est de prendre rendez-vous avec le sponsor, les superviseurs, les opérateurs. En revanche, les conversations elles-mêmes sont bien préparées de telle sorte qu’elles se déroulent souvent mieux que ce à quoi vous vous attendriez.

Il peut être difficile de gérer la relation avec les chefs de projet, qui peuvent voir dans le management de l’initiative une ingérence dans leur gestion du contenu, leur méthodologie, leur communication. En contribuant efficacement à baisser le niveau de risque du projet, nous nous rapprocherons des chefs de projet au point qu'ils nous considèrent non plus comme des menaces, mais comme des ressources pertinentes.

Est-ce que l’approche pédagogique Intéresser-Susciter-Former-Accompagner-Renforcer peut m’aider ?

Cette approche pédagogique parle le langage du management de projet (« la situation est sous contrôle ») et celui de la gestion du changement (les personnes et, par elles l’organisation, réussissent le changement).

C’est une approche vécue entre pairs, elle permet à chacun de s’enrichir des pratiques et des expériences des autres.

En contributant à réduire les retours en arrière et les reprises de production, cette approche conforte la confiance dans le projet, elle accélère l'adhésion des parties prenantes et améliore l'utilisation du produit du projet.

Y a-t-il des ressources sur lesquelles m'appuyer par moi-même ?

Est-ce que vous pouvez m’aider ?

Certainement, du fait de ce en quoi il croit : nous avons tout ici et maintenant pour réussir.

Clairement, du fait de mon parcours : chef de projet, praticien certifié en management du changement, formateur en management de projet.

Indubitablement, du fait de mon projet personnel : consacrer son énergie et son temps au management des initiatives et à l’accompagnement de ceux qui les prennent.

Qu’est-ce que ça me coûtera ?

Du temps pris sur les opérations quotidiennes afin de prendre du recul sur la situation, préparer les conversations, faire le point entre pairs et décider d’actions à venir.

De l’argent, à rapprocher de la valeur qu’ont le temps et l’énergie sauvés du fait de s’épargner les retours en arrière et les reprises de production.

Qu’est-ce que ça me rapportera ?

  • Du temps
  • D’autres rapports avec les parties prenantes
  • Des réussites
  • Des découvertes sur le chemin
  • L’envie de poursuivre et continuer

Si je dis oui, par quoi commencerons-nous ?

Nous consacrons le premier atelier à faire connaissance avec les acteurs, à regarder la carte de leur géographie locale, à collecter les retours d’expérience, à présenter l’itinéraire et à s’exercer pour l’étape suivante : des rencontres et des conversations sur le terrain.

Les ateliers suivants s’articulent de façon semblable. 1) Débriefing

  • Comment se sont passées vos conversations ?
  • Quels résultats nouveaux ?
  • Quelles informations nouvelles ?

Puis 2) réexamen de la carte, dessin de l’itinéraire et exercice pour l’étape suivante.

Qu’est-ce que j’aurai à la fin, si nous travaillons ensemble ?

  • D’autres rapports avec les parties prenantes autour de vous
  • Une vision éclairée et profonde de ce qui se passe dans votre environnement
  • Un succès sur lequel capitaliser
  • Une histoire à raconter d’expérience
  • Des compétences transférables à d’autres moments et d’autres contextes
  • Un emploi / des emplois dans la durée
  • Une perspective pour l’avenir

En guise de conclusion

Qu'est-ce qui vous plu le plus dans ce que vous venez de lire ? Comment cela cadre-t-il avec vos objectifs professionnels et personnels ?

23 mai 2015

Prendre l'initiative ? Pourquoi ferais-je une chose pareille ?

Lecteur - Prendre l'initiative ? Pourquoi ferais-je une chose pareille ? Je ne suis pas la bonne personne parce que...

  • je n'ai pas d'avenir dans la boîte
  • j'ai de l'avenir dans la boîte
  • je suis un subalterne
  • je suis un dirigeant
  • je suis un exécutant
  • je suis un décideur
  • je suis une femme
  • je suis un homme
  • je n'ai pas d'expertise
  • je suis un expert
  • je n'ai pas la santé
  • je suis en pleine forme
  • j'ai un Q.I. de poulpe
  • j'ai le Q.I. d'Einstein
  • etc.

J'entends bien. Cela dit, vous voyez bien que ça ne peut pas continuer comme ça, la situation ne convient pas, vous allez collectivement dans le mur. Il y a besoin de changer quelque chose à votre quotidien pour retrouver un avenir, de la visibilité. Si vous laissez faire, vous vous y perdrez vous-même et avec vous d'autres personnes, il vous faudra quitter l'environnement, le business, vous vendrez vos biens, vous déménagerez. Il faut changer quelque chose à votre quotidien, pour la survie du service, de l'unité d'affaires, de l'entreprise, et pour votre survie personnelle.

Lecteur - Certes, je suis OK pour sauver mon emploi, contribuer à sauver mon environnement du naufrage. Mais si je n'étais pas la bonne personne pour produire l'étincelle ? Attendons que quelqu'un réagisse, il sera toujours temps de suivre.

Rosa Parks non plus n'était pas la bonne personne. Seulement, après s'être dit : il faudrait que quelqu'un réagisse à l'injustice qui nous est faite ! elle a fini par apporter elle-même une réponse clé : puisque personne (de mieux qualifié, de plus légitime, etc.) ne réagit, il faut que ce soit moi, non ?

Lecteur - De toute façon, je ne pense pas pouvoir y arriver seul(e), il me faudra de l'aide pour les conversations à venir.

Eh bien, commençons par le début, utilisons l'approche décrite dans Quels biscuits avez-vous en poche ? et suivons les étapes une à une, chacun à son rythme.

Lecteur - Je suis OK pour prendre le lead, pour influencer les gens autour de moi, pour prendre l'initiative. Mais je ne veux pas rester isolé.

Au long de votre parcours, trouvez de l'aide sur place, suivi, coaching. Participez à un atelier, une formation, échangez vos retours d'expérience avec vos pairs au cours de la session. Enfin, pour l'option formation, organisez une session de renforcement, séparément ou conjointement aux sessions de coaching, car les calendriers des initiatives sont différents (initiative sur un mois, sur un trimestre, sur une année). Il ne s'agit plus que de commencer.