12 septembre 2017

Introduction au management de projet à des élèves-ingénieurs 5° année

PROBLEMATIQUE

La relation au client n'est pas le fort de nos étudiants d'aujourd'hui... Ils semblent perdus devant un sponsor

La thèse que je compte développer : le sponsor-client est plus proche de nous que nous le pensons, à nous de le comprendre pour mieux le satisfaire.

Le fil rouge pour l'échange avec les étudiants : préparer la première rencontre avec le sponsor/commanditaire du projet (qui n'est qu'une initiative, au moment où nous parlons).

INTRODUCTION

Je demande des volontaires pour monter une pièce vocale à quatre voix mixtes devant l'amphi ce matin-même. L'objectif étant de se donner l'occasion de réfléchir à chaud sur cette problématique typiquement projet : comment réaliser de A à Z une tâche pas évidente avec des personnes qu'on n'a pas choisies ?

  • estimations du temps nécessaire ? Attention à la loi de Parkinson : "tout opérateur prend l'intégralité du temps qu'on lui donne".
  • engagement : nécessité d'un buffer = un coussin de temps.
  • pas de leader du groupe a priori : comment le groupe s'organise-t-il ?
  • absence d'experts, chacun réalise la tâche pour la première fois : comment gérer ?
  • quand est-ce que c'est fini ? qui dit que c'est fini ?
  • quid du résultat, finalement ?

Au final, quatre étudiants partent répéter pendant 20 mn et 5 mn de buffer. Puis ils reviennent chanter sous les applaudissements de tout l'amphi (120 personnes quand même). Ils ont du cran !

FACTEURS DE SUCCES D'UNE ENTREPRISE

Colle initiale : à votre avis, qu'est-ce qui a le plus d'influence sur le succès d'une entreprise ? Est-ce son environnement socio-économique, sont-ce ses processus de travail, ou encore ses experts ?

Dépouillement des 62 réponses des étudiants : Processus > Environnement > Experts

Pour ma part, ce serait plutôt : Environnement > Processus > Experts, comme si :

  1. Dans un environnement favorable, n'importe qui peut réussir, même en s'y prenant comme un manche. J'ai vu des piquets de bois prendre racine et se couvrir de feuilles dans le coin des Tropiques où je les avais plantés... à l'envers !
  2. Lorsque l'environnement se durcit, n'importe qui peut réussir moyennant de se doter de bons processus : réfléchir avant d'agir, etc. Les collaborateurs apprennent et ils réussissent. Ce ne sont pas encore des experts.
  3. C'est lorsque l'environnement est délétère, lorsque les processus sont arrivés au bout de ce qu'ils peuvent produire, que le recours aux experts fait la différence. Lesquels experts devraient proposer d'affûter les processus afin que les progrès nécessaires soient réalisés non par une poignée d'happy few mais par le plus grand nombre.

PREFERENCES COGNITIVES

Question VAKOG : êtes-vous Visuel, Auditif, Kinesthésique, Olfactif ou Gustatif (manque Tactile, certes).

  • Forte prévalence du Visuel dans l'amphi : 60 étudiants ont levé la main
    ****************************************
  • Kinesthésique arrive en second : 25 étudiants se sont reconnus
    *************
  • Auditif arrive bon dernier : 9 étudiants seulement
    *****
  • Olfactif et Gustatif non mesurés

PROJETS ET SPONSORS : QUELQUES REFLEXIONS

La notion de Projet. La notion de Business Initiative.

  • Atteindre un objectif business versus lancer un projet.

Question : qu’est-ce qui fait qu’un projet dérange ? Qui dérange-t-il ?

  • Un projet augmente l’incertitude de beaucoup de gens.
  • La notion d’Incertitude.
  • Notre job de chefs de projets consiste à réduire l'incertitude de chacun des acteurs. Une incertitude probablement différente pour chacun.

Question : c’est quoi, un sponsor ? Pourquoi en avons-nous besoin ?

Faut-il en faire plus qu’attendu pour son client ?

Bouquet final : Notre client sait-il ce qu’il veut ?

  • Pourquoi donne-t-il l’impression de le savoir (alors qu’il ne sait pas, clairement) ?
    Parce qu'il craint de perdre la face s'il avoue qu'il ne maîtrise pas la situation, alors même que le poste qu'il occupe suppose qu'il a la situation en main.
  • Que devons-nous lui soutirer comme information ?
    Oui, nous pouvons implémenter la solution que vous nous soumettez. En même temps, pourquoi cette solution ? (ou, plus souple : en implémentant cette solution, que voulez-vous changer ?)

CONCLUSION

Qu’est-ce que nous devrions faire lors de notre première rencontre avec notre client ?

  • Un Retour d’Expérience : ce que vous réussissez, ce que vous galérez à réaliser ; vos façons de faire à améliorer selon vous, celles dont vous êtes fier / fière.


27 février 2017

Avec le sociogramme, recherchons les acteurs au pouvoir réel dans l’organisation

Dessinez les bonnes et mauvaises relations des acteurs de votre environnement sous forme d’un sociogramme : vous découvrirez un système où les acteurs diminuent leur incertitude ; or, réduire l’incertitude, c’est avoir du pouvoir ; du coup, faire un sociogramme avant de toucher au système vous permet d’identifier les acteurs de pouvoir et d’anticiper les résistances à votre initiative.

Conflits et mauvaises relations ont leur place dans les organisations

L’entreprise est un lieu de relation, et les mauvaises comme les bonnes s’y développent, c’est un fait. Ce sont des conflits récurrents entre manageurs et collaborateurs sur des sujets comme l’emploi du temps, comme dans une unité de conducteurs de trains de banlieue que j’ai interviewée. Plus typique, dans une usine de construction automobile que j’ai visitée, un chef d’atelier pique des colères homériques, ses collègues en parlent comme d’un fou furieux. Pourtant, le directeur de l’usine l’apprécie et ne songe pas à s’en séparer. Ces personnages hauts en couleur sont courants, dans certaines organisations. D’autres fois, au contraire, des acteurs en protègent d’autres, comme s’ils faisaient alliance, sans raison évidente.

L’incertitude génère des émotions fortes lorsque les acteurs ont un gros enjeu

En l’occurrence, ce chef d'atelier-là, mesuré sur le nombre de moteurs qui sortent de ses chaînes de montage, affronte les mauvaises surprises des usines en amont (insuffisance de production des bielles, incident de livraison des culasses, etc.). Dépourvu de pouvoir hiérarchique sur ses prédécesseurs dans la chaîne de valeur, il joue de tout son pouvoir personnel : il menace, il hurle à tout va. C'est le rôle qui veut ça, et la psychologie du chef d'atelier supporte la pression du rôle au moyen d'un comportement "adapté".

Les conducteurs de train, leur enjeu, c’est de savoir comment adapter leur planning aux nécessités familiales, par exemple, comme un enfant à amener chez le docteur. Or, ils sont fatigués de se voir imposer leurs rotations des prochaines semaines sans égards pour leurs impératifs personnels. Qui maîtrise cette incertitude ? Leur manageur. Ce dernier se livre à des calculs fastidieux à chaque nouvelle exigence de service. Un conducteur demande une modification ? C'est une nouvelle galère pour lui. En même temps, qui diminue l’incertitude des rotations ? Les collègues conducteurs ! En effet, ils échangent volontiers des heures de conduites et arrangent les plannings. Les relations entre collègues conducteurs sont excellentes, on s’en doute. Et leur manageur ferme les yeux sur leurs arrangements.

Décrire le conflit par un sociogramme aide à découvrir l’incertitude-clé de l’organisation et à identifier les acteurs qui ont du pouvoir

Le sociogramme, c’est à dire le schéma des relations entre les acteurs, vous donne le panorama des conflit et des alliances, bon point de départ de la recherche de l’incertitude-clé. En effet, si le système de relations, malgré ses défauts, malgré ses tensions, est stable, c’est qu’il résout assez bien une incertitude-clé. Certains acteurs y jouent un rôle prépondérant : mieux ils travaillent, plus l’incertitude-clé est réduite. Aussi, ces acteurs-là réduisent l’incertitude d’autres acteurs du système.

Quel rapport entre réduire l’incertitude et avoir du pouvoir ? Le pouvoir, c’est lorsque Mme X peut faire que Mme Y fasse quelque chose que Mme Y n’aurait pas fait si Mme X n’était pas là. C’est assez clair pour le pouvoir hiérarchique. Maintenant, imaginez-vous voyager à l’étranger, dans un pays où vous avez perdu vos repaires, sauf que vous avez deux besoins-clés : miam-miam, dodo. Si vous rencontrez Mme Z dont vous croyez qu’elle peut rendre plus sûr où manger (et quoi manger sans se rendre malade) et où dormir aujourd’hui (sans se faire dévaliser pendant votre sommeil), vous aurez tendance à faire ce qu’elle vous demande : vous rendre ici, payer telle somme, etc. Cette personne a donc du pouvoir sur vous. Enfin, aussi longtemps que votre miam-miam dodo est incertain. Car dès que vous avez résolu où manger et dormir ce soir, Mme Z cesse d’avoir du pouvoir sur vous. A moins que le lendemain l’incertitude réapparaisse.

Le système se découvre entretien après entretien, il est bon de prendre son temps

Au début des entretiens, c’est fréquent, je suis dépassé par les informations que j’accumule ; pire, certains entretiens remettent en question l’idée que je m’étais construite sur la base des entretiens précédents. Phase normale où il me faut accepter d’avancer dans l’obscurité. Le système d’action se donne à découvrir avec lenteur. Patience ! Après un certain nombre de rencontres, les entretiens chassent le flou, l’image du sociogramme se met au point.

D’ailleurs, l’obscurité du début est signe que je ne plaque pas d’idées préconçues sur la situation : c’est certes inconfortable, mais c’est une très bonne chose pour l’écoute et l’observation de la réalité, du terrain.

L’analyse par la psychologie seule donne l’illusion que remplacer la personne résoudrait le problème

Mes premiers entretiens ont pu me donner du grain à moudre sur le plan de la psychologie des acteurs. Par exemple, j’ai entendu des jugements personnels. Si j'analyse ces appréciations par la psychologie, comme : "ces caractères sont incompatibles", une solution, c'est la bonne volonté : qu’ils mettent donc de l’eau dans leur vin ! Une autre solution, ça serait de changer de personne : le remplaçant résoudra les problèmes du remplacé.

Seulement, remplacer une personne prend du temps, coûte cher et ne donne pas la garantie que ça ira mieux, notamment si la cause de problème est une incertitude-clé, non la psychologie de l’acteur. Si une personne quelconque remplace à son poste un « cas social », et qu’elle développe des comportements semblables, pour autant que sa psychologie personnelle lui en donne les moyens, c’est que le problème était et reste ailleurs. Autant en avoir le cœur net avant de se lancer dans le remplacement d’une personne.

Ici, nous voyons la psychologie comme une ressource personnelle de l’acteur, une aide à jouer son rôle dans le système de relations. Décidément, commencer par établir le sociogramme est une bonne idée.

Maintenant que vous avez un sociogramme, recherchez l’incertitude-clé que les acteurs résolvent collectivement

Le sociogramme vous donne le panorama des relations de conflit et d’alliance : bon point de départ de la recherche de l’incertitude-clé.

Où trouver l’incertitude-clé ? Dans les entretiens avec les acteurs, dans les difficultés qu’ils ont citées.

Ça peut être une fragilité de l’organisation due à la technologie. Imaginez une gare en cul-de-sac, une gare à très fort trafic par laquelle transitent pour aller travailler des centaines de milliers de personnes matin et soir. La technologie impose de changer à chaque fois de locomotive : celle de tête est coupée des wagons, tandis qu’une autre locomotive arrive et est attachée en queue, puis tirera le train en sens inverse ; après le départ du train, l’ancienne locomotive de tête repartira vers le dépôt. L’organisation de la gare a optimisé les allers et venues des trains et des locomotives. Tellement optimisé qu’un train qui libère son quai 30 secondes de retard provoque chaque fois 30 minutes de désordre ; une minute de retard, une heure de désordre, et ainsi de suite. Dans cette gare, l’incertitude-clé est : comment faire pour qu’aucun train ne libère son quai en retard ? Du coup, regardez les acteurs qui maîtrisent le mieux cette incertitude-clé : les agents qui décrochent et accrochent les locomotives aux wagons au niveau des quais. Ce sont eux qui ont le plus de pouvoir réel, même si ce sont les agents les moins payés de l’organisation. Au moment d’introduire un changement quelconque, écouter ces acteurs-là est de la plus haute importance, du fait de leur pouvoir.

Comment établir un sociogramme

Relisez les notes prises au cours des entretiens que vous avez réalisés. Dessinez sur un schéma les personnes et leurs relations entre elles, celles dont elles vous ont parlé. Une relation donne une flèche. Donnez une épaisseur au trait de la flèche : celle-ci est plus épaisse lorsque la relation est plus intense. Donnez également un signe, suivant les émotions évoquées par la personne quant à sa relation : « + » pour une bonne relation, « - »  pour une mauvaise.

En parallèle, poursuivez les entretiens de découverte (les trois questions : qu'est-ce que vous faites, qu'est-ce qui est difficile, avec qui vous travaillez). Rencontrez les personnes dont vos interlocuteurs jusqu’à présent ont parlé, celles avec lesquelles ils sont en relation. Rencontrez en priorité les personnes les plus proches du terrain, en bas de l’organigramme.

Au début, votre sociogramme évoluera au fil des entretiens. Et au bout d’un certain temps, il se stabilisera. Dès lors, mettez-vous à la recherche de l’incertitude-clé de l’organisation et, en conséquence, des acteurs au pouvoir réel.

Face à des mésententes ou des conflits entre services ou entre collègues, avant d’invoquer la psychologie, dessinons un sociogramme

Identifions les alliances entre acteurs et cherchons l’incertitude cruciale autour de laquelle ils se sont organisés. Lorsque viendra le moment d’introduire un changement dans ce système, nous saurons respecter le pouvoir des acteurs, anticiper les résistances et convertir les hésitants bien plus aisément.

Les liens

Le message chronologiquement avant :

  • Comment / Outils / Découvrir les parties prenantes, en trois questions

Le message chronologiquement après :

  • Comment / Outils / Analyser des parties prenantes, définir impact et stratégie envers chacune d’elles

11 novembre 2016

Analyse de relations de travail à la lumière de l'incertitude des acteurs

Un projet met régulièrement les acteurs dans une situation nouvelle ; alors, s'il est vrai que chacun ré-évalue ses incertitudes et ses ressources, alors on peut s'attendre à ce que le comportement de chacun évolue au cours du projet.

Je fais l'hypothèse que les circonstances, les paramètres de la situation, expliquent mieux les mésententes dans une équipe projet que les psychologies en présence. Voilà ce que ça donne, dans l'analyse d'une situation conflictuelle de trois personnes : Xave, chef d'équipe, et Babeth et Olivier, ses collaborateurs.

En théorie, Xave, responsable d'équipe, devrait tancer Babeth du fait de sa faible productivité et louer Olivier du fait de la qualité de sa production. Or, c'est le contraire qu'on observe depuis quelques temps. Xave est piquante avec Olivier ; en même temps, elle se révèle patiente à l'égard de Babeth. Est-ce une question de personnes ?

Xave, 42 ans, se dit compétitrice dans l'âme, Olivier est un professionnel aguerri de 53 ans et Babeth, 57 ans, montre chaque jour combien elle est novice dans ce qui touche au projet et à la production. 

Et s'il s'agissait, pour Xave, d'une réaction à une situation de compétition ? Xave verrait en Olivier un compétiteur potentiel, et sur ce point Babeth la rassure tout-à-fait, aucune compétition entre elles deux.

J'aurais envie de demander à Xave quelle est son incertitude à elle. En tous cas, ni la qualité ni la rapidité de la production n'en font partie, sinon Babeth épuiserait la patience de Xave, ce qui ne se produit pas.

Peut-être Xave estime qu'à l'étape présente du projet, Olivier est plus nécessaire qu'elle au succès de l'équipe, parce que les livrables d'Olivier sont plus visibles ou plus attendus et les siens sont derrière elle. Si le chef de projet s'en aperçoit, Xave est sur la sellette. Aussi est-elle plus tendue vis-à-vis d'Olivier.

Pour autant, le raisonnement n'est pas déterministe, en ce sens que ce sont les acteurs qui, confrontés à l'évolution de leur situation, la ré-évaluent pour eux-mêmes. La conclusion qu'on pourrait tirer (je suis prudent) est : à changement de situation, changement probable de comportement. Autrement dit, les acteurs, loin d'être figés, sont en permanence susceptibles de s'ajuster.

Intéressant, non ?

31 octobre 2016

Pourquoi se préoccuper du démarrage du projet

Dans un examen de travail du PMI (Project Management Institute, association professionnelle des chefs de projet dans le monde), nous lisons cette question-ci : Quelle phase du projet est typiquement la plus grevée d’incertitudes et la plus risquée ? Est-ce :

  1. Le démarrage ?
  2. Le développement ?
  3. L’exécution ?
  4. La conclusion ?

Eh bien, la réponse attendue est : le démarrage. Cette période de l’initiative où les parties prenantes se mettent d’accord sur l’intérêt du projet à venir, cette période qui prendra fin avec leur approbation de la charte du projet.

L’idée est la suivante : bondir sur la planification nous amène à laisser les plus grandes incertitudes non résolues. D’autant que, les témoignages convergent, une fois le projet lancé, l’on perd de vue son objectif.

Une autre question du même questionnaire de travail du PMI:

Quel est la période la plus cruciale pour vérifier les parties prenantes du projet et leurs intentions ?

  1. Lorsque la complexité du projet augmente ?
  2. Durant la phase de planification ?
  3. Durant la phase de démarrage ?
  4. Après que le plan de projet a été finalisé ?

Réponse de la communauté des chefs de projet du PMI : même si l’on garde un oeil sur les parties prenantes durant tout le projet, c’est durant la phase de démarrage que scruter les parties prenantes est le plus crucial.

Qu’est-ce à dire, si je suis propulsé dans un projet qui a démarré sans moi ? Eh bien, plutôt que de plonger dans la planification, je ferais mieux de commencer par analyser les parties prenantes.

A qui vendre le management du changement ?

Comment faire pour que les gens de l'Informatique, de l'outil, livrent des applications utilisables ? Ergonomiques, certes, et aussi utilisables dans la vraie vie.

Comment faire pour que les gens des métiers utilisent les applications ?

Sabine, analyste métier dans une équipe d'informaticiens : C'est simple, ce que veut le promoteur du projet informatique, ce sont des équivalents-temps-plein en moins. 

S'il en est ainsi, je comprends que l'application ne soit pas utilisée par les utilisateurs dont elle menace l'emploi. La démarche menace l'emploi. De quel emploi s'agit-il, de qui ?

David, consultant en management de projet : Souvent, les commanditaires des projets ignorent combien coûte le projet et combien il est sensé rapporter ; alors, pourquoi le lancent-ils ?

Je risque une réponse : parce qu'en échange d'un os à ronger, l'Informatique produira des économies en équivalents-temps-plein. Même si c'est difficile à quantifier, ça vaut le coup d'essayer.

Du coup, à qui vendre le management du changement ? Quelle incertitude pertinente pour quel acteur le management du changement maîtrise-t-il ? Commencer par étudier les incertitudes des acteurs en présence.

Côté Métier, 

  • l'opérateur ? 
  • le super-utilisateur ?
  • le superviseur ?
  • le responsable business ?
  • le Directeur des Opérations ?

La mission, parce que la mission donne l'impulsion vers le long terme et soulève des problèmes à moyen terme et occupe à manager la nouveauté à court terme.

Côté Informatique,

  • le développeur ?
  • le manager ?
  • le chef de projet ?
  • le chef de service ?
  • le Directeur Informatique (CIO) ?

12 février 2016

Planning détaillé, pas une bonne idée.

Pourquoi demande-t-on un planning détaillé alors qu’on est toujours en retard ?

Finalement, quand je suis arrivé sur le projet, j’ai fait un planning à grosse maille, eh bien, sachez que ce planning à grosse maille, nous le tenons.

Bien qu’il ne soit pas précis, cet échéancier est génial, rapide à réaliser, exact, puisqu’on le suit globalement, et facile à maintenir à jour.

Alors qu’un planning détaillé, il est frustrant parce que je sais que je produis quelque chose d'absurde sur quoi mes équipiers savent qu'on ne peut s'engager.

Planifier, c'est pour organiser le job et pour montrer qu'on avance. Mais surtout, que le job soit fait.

Cet article pourrait vous intéresser : Planning détaillé ou pas ?

19 janvier 2016

L'opuscule invite à l'action

De quoi s’agit-il, avec ce blog ? S'agit-il seulement de réduire nos incertitudes ? Tout le monde veut réduire ses incertitudes. De se sentir important ? Oui, comme tout le monde souhaite se sentir important. Je vous propose quelque chose de plus : il s'agit de se sentir acteur de son quotidien, de savoir qu'on fait une différence en ce monde, il s'agit de se sentir vivant.

Moi je serais heureux que vous puissiez vous dire : ce que j’ai fait là, c’est important, c’était important. Je serais heureux que vous puissiez vous dire dans six mois, lorsque le projet aura produit son produit, livré son livrable, vous disiez : c’était important que ça se fasse et j’ai été un facteur important de cette réussite, peut-être même sans moi les choses auraient été différentes.

Comment faire ? Ce que je vais vous proposer est certes important mais n’est pas complexe ni compliqué. Ce sont des actions simples que vous avez la possibilité de réaliser. Il faut simplement le faire. Nous avons donné ce Noël à ma nièce un livre de méditation en pleine conscience, elle le lit, c’est bien, mais elle ne fait pas les exercices. Elle saura parler de méditation en pleine conscience, mais sans expérimenter la transformation que seul procure l'exercice. Est-ce que ce livre lui aura été utile ? Eh bien, tant qu’elle ne pratique pas, tant qu’elle ne fait pas les exercices, non, ce livre ne lui sera pas utile, sinon à passer un moment agréable et à rêver qu’elle peut en faire quelque chose.

Pascal Le Deley's Books and Publications Spotlight

Pascal LE DELEY, PMP®, fait aboutir initiatives et projets de 6 à 6000 jours.hommes. Il forme au management de projet des responsables d'initiatives et des collègues manageurs de projets. Il fait partie de la communauté des praticiens en management du changement certifiés par Prosci.

http://www.lulu.com

Cet opuscule, 45 minutes suffisent pour le lire et j’espère avoir fait qu'il soit agréable à lire. Mais pour connaître les courants de la rivière, il faut entrer dans l'eau ; pour savoir, il faut faire. J’allais dire ‘passer à l’action’.

Ce que je vous propose, ce sont des moments d’action, des choses que vous pouvez faire et qui sont importantes : elles transforment la situation, elles transforment votre perception de la situation et la perception qu’ont les autres de la situation et la perception que les autres ont de vous. C’est transformant. Est-ce que c’est complexe ? Non. Est-ce que ça va vous emmener vers des choses inconnues ? Oui. Mais s’agit-il d’en avoir peur ? Vous pouvez craindre cela, mais maintenant, puisque le connu ne vous convient plus, pourquoi ne pas prendre le risque, un risque calculé, un risque géré, pour embrasser l’inconnu ?

Il y a 10 étapes et chacune se présente à un moment juste, que vous choisirez. Il est certainement bon de procéder par ordre et l’ordre dans lequel j’expose les choses est un ordre raisonnable.

Je peux me tromper, mais je pense qu’une lecture complète peut être utile pour réduire votre incertitude sur l’ensemble de la démarche. Et ensuite, commencez, commencez par le début, commencez maintenant. Pas demain, non, maintenant. S’il y a une machine à café près de chez vous, allez-y et entraînez-vous. Et vous connaîtrez quelques surprises, mais vous devriez être heureux, une joie profonde devrait naître, et sûrement une certitude graduellement se fera sur ce pourquoi vous êtes là, sur ce pourquoi vous bougez, ce pourquoi vous avancez, et c’est ce que je vous souhaite.

Alors, lorsque viendront les moments difficiles, et il y aura des moments difficiles ou bien juste pas évidents, vous vous souviendrez de pourquoi vous êtes là, et ces moments difficiles ne submergerons pas votre désir de poursuivre l’aventure, et vous irez jusqu’à la réussite de votre projet, de votre initiative. Quand je dis ‘votre’, c’est votre initiative à vous et aussi celle de ceux que vous aurez embarqués dans la réussite.

Eh bien voilà, bonne lecture et bonne action.

Confiance

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27 mai 2015

Au lecteur perplexe devant une initiative à prendre

Mon sujet : vous aider à réussir votre initiative. Et ci-dessous, des réponses aux questions que vous pourriez vous poser.

Pourquoi manager une initiative est-il important à ce point ?

Parce qu’on lance un projet pour obtenir des résultats, pour atteindre des objectifs. Or, il y a trop souvent un trou béant entre l’idée et le projet, pour ne pas parler de l’abîme entre le projet et les objectifs atteints.

Vous vous souvenez de cette laiterie en Seine-et-Marne ? Comment elle a fermé après avoir perdu ses contrats de fourniture, suite aux non-conformités persistantes ? Non pas que manquait le désir de survivre, mais personne n'a su prendre l'initiative, personne n'a fait bouger les gens pour aboutir ensemble à des résultats probants. Manager l'initiative, ça a pour but que cela ne se reproduise pas.

L’initiative démarre à l’idée, elle réalise le projet et assure l’adhésion et l’utilisation jusqu’aux objectifs atteints. Et, pour réduire l'incertitude sur le résultat, nous devons manager l'initiative.

Apprendre à manager une initiative, pour quoi faire ?

  • Pour démarrer maintenant, c’est à dire sans plus tarder, lorsque nous sommes avant le projet
  • Pour encadrer le projet en cours, lorsqu’il a démarré
  • Pour encourager les utilisateurs du produit ou service à s'exprimer en amont, et les concepteur à les écouter au plus tôt
  • Pour amener les utilisateurs du produit ou service livré à l’utiliser efficacement jusqu’à atteindre les objectifs business

Qu’est-ce que manager une initiative apporte par rapport à ce que je sais déjà ?

Si vous maîtrisez le management de projet, manager une initiative ajoute :

  • Les conversations, plus importantes que les documents
  • Les conversations avec les parties prenantes : commanditaires (lancer, renforcer), superviseurs (désirer/avoir envie, savoir faire/capacité) et utilisateurs/opérateurs (désirer, apprendre, savoir faire)
  • La collaboration avec les utilisateurs plus tôt, plus encadrées avec les superviseurs, plus longtemps après la livraison du produit ou du service.
  • Les intéractions avec les chefs de projet et d’autres profils (les Ressources Humaines, etc.)

Si vous maîtrisez la formation, le management de l’initiative apporte :

  • De l’aide (diagnostic, formation, accompagnement, renforcement)
  • Du focus (le juste nécessaire, pour former les apprenants et transformer l'apprentissage)
  • De l’application sur le terrain
  • Du collaboratif (un groupe soudé qui travaille ensemble)
  • De l’assistance (aller sur le terrain avec les manageurs d’initiatives)

Qu’est-ce qui pourrait m'être difficile si j’adhérais ?

Une difficulté classique, c'est de prendre rendez-vous avec le sponsor, les superviseurs, les opérateurs. En revanche, les conversations elles-mêmes sont bien préparées de telle sorte qu’elles se déroulent souvent mieux que ce à quoi vous vous attendriez.

Il peut être difficile de gérer la relation avec les chefs de projet, qui peuvent voir dans le management de l’initiative une ingérence dans leur gestion du contenu, leur méthodologie, leur communication. En contribuant efficacement à baisser le niveau de risque du projet, nous nous rapprocherons des chefs de projet au point qu'ils nous considèrent non plus comme des menaces, mais comme des ressources pertinentes.

Est-ce que l’approche pédagogique Intéresser-Susciter-Former-Accompagner-Renforcer peut m’aider ?

Cette approche pédagogique parle le langage du management de projet (« la situation est sous contrôle ») et celui de la gestion du changement (les personnes et, par elles l’organisation, réussissent le changement).

C’est une approche vécue entre pairs, elle permet à chacun de s’enrichir des pratiques et des expériences des autres.

En contributant à réduire les retours en arrière et les reprises de production, cette approche conforte la confiance dans le projet, elle accélère l'adhésion des parties prenantes et améliore l'utilisation du produit du projet.

Y a-t-il des ressources sur lesquelles m'appuyer par moi-même ?

Est-ce que vous pouvez m’aider ?

Certainement, du fait de ce en quoi il croit : nous avons tout ici et maintenant pour réussir.

Clairement, du fait de mon parcours : chef de projet, praticien certifié en management du changement, formateur en management de projet.

Indubitablement, du fait de mon projet personnel : consacrer son énergie et son temps au management des initiatives et à l’accompagnement de ceux qui les prennent.

Qu’est-ce que ça me coûtera ?

Du temps pris sur les opérations quotidiennes afin de prendre du recul sur la situation, préparer les conversations, faire le point entre pairs et décider d’actions à venir.

De l’argent, à rapprocher de la valeur qu’ont le temps et l’énergie sauvés du fait de s’épargner les retours en arrière et les reprises de production.

Qu’est-ce que ça me rapportera ?

  • Du temps
  • D’autres rapports avec les parties prenantes
  • Des réussites
  • Des découvertes sur le chemin
  • L’envie de poursuivre et continuer

Si je dis oui, par quoi commencerons-nous ?

Nous consacrons le premier atelier à faire connaissance avec les acteurs, à regarder la carte de leur géographie locale, à collecter les retours d’expérience, à présenter l’itinéraire et à s’exercer pour l’étape suivante : des rencontres et des conversations sur le terrain.

Les ateliers suivants s’articulent de façon semblable. 1) Débriefing

  • Comment se sont passées vos conversations ?
  • Quels résultats nouveaux ?
  • Quelles informations nouvelles ?

Puis 2) réexamen de la carte, dessin de l’itinéraire et exercice pour l’étape suivante.

Qu’est-ce que j’aurai à la fin, si nous travaillons ensemble ?

  • D’autres rapports avec les parties prenantes autour de vous
  • Une vision éclairée et profonde de ce qui se passe dans votre environnement
  • Un succès sur lequel capitaliser
  • Une histoire à raconter d’expérience
  • Des compétences transférables à d’autres moments et d’autres contextes
  • Un emploi / des emplois dans la durée
  • Une perspective pour l’avenir

En guise de conclusion

Qu'est-ce qui vous plu le plus dans ce que vous venez de lire ? Comment cela cadre-t-il avec vos objectifs professionnels et personnels ?

17 octobre 2013

Environnement 4. Système délétère mais stable : pourquoi, comment ?

Dans une grande gare ferroviaire où les voies sont en cul-de-sac, la circulation des trains est si optimisée qu'un quai qui tarde à se libérer durant une soixantaine de secondes engendre une perturbation que les agents mettront trente minutes à contenir.

Dans cette situation, l'incertitude cruciale est la libération des voies en temps et en heure. S'il y a une panne, ou bien qu'un train arrive en retard, quelles seront les conséquences sur les entrées et sorties de gare des autres trains ?

Les agents de la gare ont mis en place tout un système. Optimisation de l'utilisation des voies, certes, mais aussi technologie utilisée pour libérer les voies à quai sont les paramètres-clés de la fluidité des allées et venues des rames de toutes sortes qui tricotent leurs croisements. Optimisation calculée des jours à l'avance, mais gestion des attachements et détachements des locomotives assurée dans l'instant. Par des êtres humains, des opérateurs de la base.

Hypothèse / affirmation - savoir. Le système permet aux acteurs de maîtriser collectivement une incertitude qui les dépasse individuellement. Tenir en respect cette incertitude vaut bien quelques désagréments collatéraux. Les acteurs pourraient protéger le système de l'intrusion d'une initiative, si bonne soit-elle, afin d'affermir leur maîtrise de l'incertitude - raison assez bonne pour "résister au changement" (expression consacrée). Identifier l'incertitude pertinente permet d'anticiper la réaction des acteurs à notre initiative.

Outil - savoir-faire. Incertitude pertinente, effort de synthèse. A quoi le système dans son ensemble est-il utile ?

Pourquoi s'en préoccuper ? Parce qu'une initiative, si bonne soit-elle, si justifiée qu'elle paraisse, peut bousculer ceux et celles qui régulent un système d'action au bénéfice de tous : le système en effet réduit une incertitude cruciale pour tous les acteurs et, s'ils ne peuvent la contenir individuellement, le système le fait, lui. L'intérêt des acteurs pourrait les amener à résister à une initiative parce qu'elle menace le système - résistance justifiée à leurs yeux : protéger le système, c'est contenir l'incertitude.

Expérimentation - savoir-être. Identifier l'incertitude couverte par le système. Pour ce faire, redoubler d'attention lorsqu'une panne survient : que se passe-t-il ? Qui ré-agit ? Quel but poursuivent-ils à court terme ? De surcroît, observer les acteurs qui préviennent la panne, qui indiquent souvent où le bât blesse ou pourrait blesser.

Dans le cas de la gare susdite, des opérateurs d'accrochage et de décrochage des locomotives aux rames prennent quelques étonnantes libertés pour accélérer la libération de la voie à quai. S'il devient évident que ce sont eux qui régulent l'incertitude cruciale qu'est la libération des voies en temps et en heure, toute initiative qui les impacte doit être entreprise avec leur assentiment, leur complicité. Sous peine de blocage complet de la gare en quelques heures.

Références - savoir. Sociogramme et système d'action concret chez Crozier-Friedberg, Cf. "L'acteur et le Système". Lire en priorité : BERNOUX P., La Sociologie des Organisations, Paris, Editions du Seuil, coll. « Point Essais », 1985 (et éditions revues et augmentées ultérieures).

Parties prenantes - responsabilité. Moi-même.

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