12 septembre 2017

Introduction au management de projet à des élèves-ingénieurs 5° année

PROBLEMATIQUE

La relation au client n'est pas le fort de nos étudiants d'aujourd'hui... Ils semblent perdus devant un sponsor

La thèse que je compte développer : le sponsor-client est plus proche de nous que nous le pensons, à nous de le comprendre pour mieux le satisfaire.

Le fil rouge pour l'échange avec les étudiants : préparer la première rencontre avec le sponsor/commanditaire du projet (qui n'est qu'une initiative, au moment où nous parlons).

INTRODUCTION

Je demande des volontaires pour monter une pièce vocale à quatre voix mixtes devant l'amphi ce matin-même. L'objectif étant de se donner l'occasion de réfléchir à chaud sur cette problématique typiquement projet : comment réaliser de A à Z une tâche pas évidente avec des personnes qu'on n'a pas choisies ?

  • estimations du temps nécessaire ? Attention à la loi de Parkinson : "tout opérateur prend l'intégralité du temps qu'on lui donne".
  • engagement : nécessité d'un buffer = un coussin de temps.
  • pas de leader du groupe a priori : comment le groupe s'organise-t-il ?
  • absence d'experts, chacun réalise la tâche pour la première fois : comment gérer ?
  • quand est-ce que c'est fini ? qui dit que c'est fini ?
  • quid du résultat, finalement ?

Au final, quatre étudiants partent répéter pendant 20 mn et 5 mn de buffer. Puis ils reviennent chanter sous les applaudissements de tout l'amphi (120 personnes quand même). Ils ont du cran !

FACTEURS DE SUCCES D'UNE ENTREPRISE

Colle initiale : à votre avis, qu'est-ce qui a le plus d'influence sur le succès d'une entreprise ? Est-ce son environnement socio-économique, sont-ce ses processus de travail, ou encore ses experts ?

Dépouillement des 62 réponses des étudiants : Processus > Environnement > Experts

Pour ma part, ce serait plutôt : Environnement > Processus > Experts, comme si :

  1. Dans un environnement favorable, n'importe qui peut réussir, même en s'y prenant comme un manche. J'ai vu des piquets de bois prendre racine et se couvrir de feuilles dans le coin des Tropiques où je les avais plantés... à l'envers !
  2. Lorsque l'environnement se durcit, n'importe qui peut réussir moyennant de se doter de bons processus : réfléchir avant d'agir, etc. Les collaborateurs apprennent et ils réussissent. Ce ne sont pas encore des experts.
  3. C'est lorsque l'environnement est délétère, lorsque les processus sont arrivés au bout de ce qu'ils peuvent produire, que le recours aux experts fait la différence. Lesquels experts devraient proposer d'affûter les processus afin que les progrès nécessaires soient réalisés non par une poignée d'happy few mais par le plus grand nombre.

PREFERENCES COGNITIVES

Question VAKOG : êtes-vous Visuel, Auditif, Kinesthésique, Olfactif ou Gustatif (manque Tactile, certes).

  • Forte prévalence du Visuel dans l'amphi : 60 étudiants ont levé la main
    ****************************************
  • Kinesthésique arrive en second : 25 étudiants se sont reconnus
    *************
  • Auditif arrive bon dernier : 9 étudiants seulement
    *****
  • Olfactif et Gustatif non mesurés

PROJETS ET SPONSORS : QUELQUES REFLEXIONS

La notion de Projet. La notion de Business Initiative.

  • Atteindre un objectif business versus lancer un projet.

Question : qu’est-ce qui fait qu’un projet dérange ? Qui dérange-t-il ?

  • Un projet augmente l’incertitude de beaucoup de gens.
  • La notion d’Incertitude.
  • Notre job de chefs de projets consiste à réduire l'incertitude de chacun des acteurs. Une incertitude probablement différente pour chacun.

Question : c’est quoi, un sponsor ? Pourquoi en avons-nous besoin ?

Faut-il en faire plus qu’attendu pour son client ?

Bouquet final : Notre client sait-il ce qu’il veut ?

  • Pourquoi donne-t-il l’impression de le savoir (alors qu’il ne sait pas, clairement) ?
    Parce qu'il craint de perdre la face s'il avoue qu'il ne maîtrise pas la situation, alors même que le poste qu'il occupe suppose qu'il a la situation en main.
  • Que devons-nous lui soutirer comme information ?
    Oui, nous pouvons implémenter la solution que vous nous soumettez. En même temps, pourquoi cette solution ? (ou, plus souple : en implémentant cette solution, que voulez-vous changer ?)

CONCLUSION

Qu’est-ce que nous devrions faire lors de notre première rencontre avec notre client ?

  • Un Retour d’Expérience : ce que vous réussissez, ce que vous galérez à réaliser ; vos façons de faire à améliorer selon vous, celles dont vous êtes fier / fière.


12 février 2016

Planning détaillé, pas une bonne idée.

Pourquoi demande-t-on un planning détaillé alors qu’on est toujours en retard ?

Finalement, quand je suis arrivé sur le projet, j’ai fait un planning à grosse maille, eh bien, sachez que ce planning à grosse maille, nous le tenons.

Bien qu’il ne soit pas précis, cet échéancier est génial, rapide à réaliser, exact, puisqu’on le suit globalement, et facile à maintenir à jour.

Alors qu’un planning détaillé, il est frustrant parce que je sais que je produis quelque chose d'absurde sur quoi mes équipiers savent qu'on ne peut s'engager.

Planifier, c'est pour organiser le job et pour montrer qu'on avance. Mais surtout, que le job soit fait.

Cet article pourrait vous intéresser : Planning détaillé ou pas ?

09 février 2016

Un planning exact ou précis, il faut choisir.

Je partage avec vous mon sentiment que c’est curieux cette affaire de vouloir se rassurer en donnant beaucoup de détail à une planification à moyen terme. Xave me disait le premier jour de mon arrivée sur le projet : Voilà, il faut produire, il faut que tu fasses un planning et qu’il soit pilotable toutes les semaines, donc il faut que tu programmes, que tu planifies de livrer quelque chose toutes les semaines. Je lui dis : Ouah, je ne connais pas le client, je ne connais pas le contexte, je ne connais pas les tenants et aboutissants du projet ni l’ampleur de la tâche, je ne suis pas capable de le faire. Elle me dit : Si, si, tu es capable de le faire et de fait je vais t’aider à le réaliser. Et je l’ai fait, j’ai produit un fichier Excel de 70 livrables en utilisant ce que je connais de la méthodologie.

C’est aussi assez curieux, j’ouvre une parenthèse, la méthodologie, ça énerve les gens : Tu n’as pas besoin de suivre cette méthodologie, c’est lourd, c’est lent ! Ils aiment bien la méthodologie pour faire un planning détaillé, mais finalement, quand on évoque la méthodologie au moment de l'appliquer, ça les énerve : C'est lourd, c'est lent !

Je fais un planning et puis, au bout de deux semaines, Xave engage ce dialogue :

Xave : Ben là, tu n’as pas livré ce truc, tu es en retard.

Moi : Je vais être en retard à la fin du mois.

X. : C’est embêtant, tu peux être en retard de temps en temps mais pas tout le temps.

M. : Ecoute, je l’ai fait sur des hypothèses qui s’avèrent être fausses, au fur et à mesure du temps je m’aperçois que mes hypothèses que j’ai faites étaient erronées.

X. : Oui, mais finalement tu t’es engagé en faisant ce planning et maintenant tu te dégages, or tu ne peux pas dire toutes les semaines que tu changes parce que c’est manquer de respect aux personnes qui font le planning et le mettent à jour ; tu imposes des changements, tu manques de respect aux personnes qui croient au planning et tu manques à tes engagements.

M. : Moi, je ne m’engage pas sur ce planning, les hypothèses sur lesquelles je l’ai fait sont en soi des hypothèses à vérifier, quand on les vérifie on s’aperçoit que ce sont assez souvent des présupposés et les présupposés, 9 fois sur 10, ils sont erronés. Donc non, je ne m’engage pas.

X. : Mais tu ne peux pas ne pas t’engager, ce n’est pas sérieux, non.

Finalement, j’ai laissé courir. Je ne souhaitais pas argumenter, j’ai laissé filer, j’ai fait mes trucs, je préféré laisser les faits faire le travail de conviction et c’est ce qui s’est passé : au bout de deux mois,  nous sommes convenus Xave et moi d’enlever tous les détails. Donc, on retrouve un planning à grosses mailles, non plus à la semaine mais au mois pour un projet d’un an. Voilà.

C’était il y a quatre mois. Récemment Xave m’a redemandé un planning, je me rends compte qu’elle parle toujours d’un planning détaillé à la semaine, mais elle ne l’exige plus. Elle parle des livrables hebdomadaires comme quelque chose de nécessaire, mais elle ne les exige plus. Intéressant.

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22 janvier 2016

Time-boxing, ou boîte de temps

Je suis content de ma journée, j'ai fait une présentation PauvrePoint.

Xave m'avait demandé de faire une présentation PauvrePoint, et je savais qu'avec le Big Boss on allait passer grand maximum 1 heure sur cette présentation,  voire une demi-heure seulement. Et je ne voulais pas passer 5 ou 6 heures sur quelque chose qui allait être bâclée en une demi-heure. Alors j'ai fait du time-boxing.

Xave m'avait dit, rends-moi quelque chose à 14h, alors je m'y suis mis à 13h. J'ai fait d'autres choses à faire, je les faites avant, j'ai déjeuné, et ce n'est qu'à 13h que je m'y suis mis. J'ai livré quelque chose à 14h à Xave et à 15h Xave me répondait : il faudrait changer telle et telle diapo. J'ai pris une 1/2h et je me suis dit, voilà, dans 1/2h, tu livres quelque chose à Xave. à 15h30 je lui ai renvoyé la présentation et elle a dit OK. 

Qu'est-ce que ça veut dire ? Eh bien, qu'en une heure et demie de temps, j'ai contenté mon client. Alors que plus jeune, c'était ma propre exigence que je cherchais à satisfaire. Je passais tard le soir 3 ou 4 heures à peaufiner un document. Le lendemain à 10h00 je le présentais au client et à 10h15 il ne restait plus rien de mon travail. J'avais beaucoup investi pour répondre à mes propres critères et je livrais au client quelque chose de final pour moi et d'intermédiaire pour lui. Quelle déception ! Je finissais donc, préoccupé par mes propres exigences, par corriger pendant 4 heures, ce qui faisait au final 8 heures. Aujourd'hui en 1h 1/2 j'arrive au même résultat. Un rien moins beau, certes, mais qu'importe ? Justement, ce qui m'importe, ce n'est pas que je sois content de mon travail, c'est qu'il soit utilisé. 

07 juillet 2015

De difficiles développements en mode séquentiel

Je travaille avec des collègues chefs de projet d'un acteur français de l'énergie, et la conversation roule sur le travail à plusieurs entités en parallèle :

La première itération d'ingénierie se passe bien, les acteurs travaillent dans le bon ordre, en séquence.

Et puis, les modifications de tous bords bombardent les résultats de l'étude. Alors, les experts, comme des pompiers, réparent et colmatent en ordre dispersé sans coopérer les uns avec les autres, alors que les modifications des uns affectent les autres.

Notre conversation se poursuit : quels sont les problèmes sous-jacents ?

Pb #1 : trop de détail dans la première itération. Détail exigé par les prestataires pour participer au chiffrage, lesquels déclarent : "nous, on ne chiffrera pas si le cahier des charges n'est pas détaillé".

En quoi est-ce que ça pourrait aider d'exiger d'être exact (la bonne valeur est quelque part dans un intervalle de confiance), sinon précis (au risque d'être inexact) ? Et quels inconvénients pourraient naître de cette approche ?

Pb #2 : la gestion de la configuration est inefficace : assez tôt dans le projet, plus personne ne sait en quoi la configuration sur laquelle il travaille est compatible avec celles sur lesquelles travaillent les autres.

En quoi est-ce que ça pourrait aider de s'assurer que les acteurs travaillant en séquence oeuvrent sur la même version de référence - même si d'autres versions circulent ? Et quels inconvénients pourraient naître de cette approche ?

27 novembre 2014

Des coussins : pourquoi, comment, quoi ?

Il était une fois deux frères, Jack et Jean, voisins de palier, qui prenaient le train pour visiter leurs parents et recevoir leur part d’héritage, à la condition expresse qu’ils prennent ensemble le train de 18h00, à la gare distante estimée d’une demi-heure à pieds de chez eux. Jack devait acheter dentifrice et brosse à dents et faire sa valise, il estimait le temps qu’il lui fallait à 2 heures ; Jean devait repasser une chemise, moyennant quoi il avait sa valise prête, il estimait le temps qu’il lui fallait à une demi-heure. Hélas, ils manquèrent le train et l'héritage.

Qu'auraient-ils dû faire ? A quelles heures auraient-ils dû partir de chez eux pour recevoir leur part d’héritage ?

En résumé, ils auraient dû prendre des coussins de temps, de la marge.

  • Pourquoi des coussins, de la marge ? pour amortir les dérapages de temps et s’engager à être à l’heure.
  • Où mettre les coussins ? après les activités, pas avant.
  • Tous les coussins sont-ils équivalents ? non, car si l’un et l’autre doivent être à l’heure, alors un coussin commun est nécessaire.

Démonstration.

En théorie, Jack doit partir à 18h00 – ½ h – 2 h = 15h30.

Et Jean ? Jean doit partir à 18h – ½ h – ½ h = 17h00.

Est-ce que, partant à ces heures-là, Jack et Jean attraperont le train ? Non, ils le rateront, très probablement. Il peut se passer bien des choses qui prendront plus de temps que prévu, Jack ou Jean peuvent rater le train et ni l’un ni l’autre ne recevront leur part d’héritage. Il leur faut des coussins. Des coussins de temps, pour amortir ce qui pourrait dépasser le temps prévu.

Coussin A : donnons à Jack une demi-heure de plus pour acheter dentifrice et brosse à dents et faire sa valise. Demandons à Jack de préparer sa valise dès 15h00.

Jack : 15h00 + 2 h (valise de Jack) + ½ h (coussin A) + ½ h (trajet) = 18h00

Ce coussin A donne plus de chance à Jack d’être à l’heure pour prendre le train, mais n’aide pas Jean, l’héritage pourrait être perdu par la faute du retard de Jean.

Qu’à cela ne tienne ! Donnons aux deux frères un coussin commun.

Coussin B : que Jack et Jean se donnent rendez-vous à la gare une demi-heure avant l’heure de départ du train. Cela implique que Jack prépare sa valise dès 15h00 et que Jean commence à boucler la sienne dès 16h30.

Jack : 15h00 + 2 h (valise de Jack) + ½ h (trajet) + ½ h (coussin B) = 18h00

Jean : 16h30 + ½ h (valise de Jean) + ½ h (trajet) + ½ h (coussin B) = 18h00

Ce coussin B donne plus de chance à Jack et à Jean d’être à l’heure pour prendre le train, l’héritage est à portée de main.

Pour faire encore plus sûr, combinons les deux coussins : Jack commence à 14h30 (au lieu de 15h00)

Jack : 14h30 + 2 h (valise de Jack) + ½ h (coussin A) + ½ h (trajet) + ½ h (coussin B) = 18h00

Jean : 16h30 + ½ h (valise de Jean) + ½ h (trajet) + ½ h (coussin B) = 18h00

Mais qu’arrive-t-il si Jack, sûr d’avoir tout son temps, décide de prendre son café à 14h30 ? Eh bien, s’il reste une demi-heure à siroter son café, c’est comme s’il n’avait pas pris de coussin A. Le coussin A ne fonctionne que si Jack le prend après l’activité.

Et pour optimiser ? Jean pourrait rejoindre son frère à 15h00, y repasser sa chemise et boucler sa valise et aller acheter pour Jack dentifrice et brosse à dents. Ayant avancé Jack dans ses activités, Jean préparerait le thé, les deux frères pourraient prendre le thé jusqu’à 17h00. Puis ils partiraient pour la gare à 17h00 afin d’y arriver une demi-heure avant le départ du train.

 

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23 octobre 2014

Rétablir une erreur de jugement dans l'estimation

Lu le livre de Rolf Dobelli, The Art Of Thinking Clearly, pour avoir lu une dizaine de livres de management, c'est celui qui m'aide le plus à vivre avec clarté d'esprit, celui qui m'aide le plus à prendre des décisions.

Ceci en particulier : Pour réussir les choses complexes, faire le détail des activités étape par étape. Pour évaluer le temps et le budget à prévoir, comparer avec les projets similaires réalisés dans le passé. 

Eclairant, non ?

Pour aller plus loin :

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09 octobre 2014

Un time-sheet, pour quoi faire ?

Isabelle rentre à la maison toute fière : Nous avons fait des progrès, la chef de service nous a demandé quel pourcentage de temps Catherine passait sur nos différents dossiers et nous lui avons répondu : chez moi, 40%, chez moi 25%, chez moi 50%. Etonnée, la chef a dit : mais alors, Catherine était plus qu'à plein temps chez vous, ce n'est pas possible ! Réponse : non, chez X, Catherine était à 40% la semaine dernière, chez Y, elle était à 25% le mois dernier, chez moi, elle était à 50% la semaine d'avant. C'est plus clair.

Progrès tout relatif, puisque j'ignore encore le nombre d'heures effectif que Catherine a consacré aux divers travaux, et je reste incapable d'évaluer la ressource nécessaire à la remplacer. Pourquoi en suis-je incapable ? Parce que les pourcentages sont des résultats de calculs, et que j'ignore les prémices de ces calculs, comme les jours effectivement travaillés, la disponibilité de la ressource, etc. Parce que seul le temps passé exprimé en heures relève du fait.

Pourquoi compter en heures, et pas en jours ? Ce serait un progrès par rapport au pourcentage, certes, mais de quels jours s'agit-il ? Des journées de 7 heures, comme dans la loi ? Des journées de 14 heures, comme ceux d'Isabelle ? Parce que, pour remplacer un mi-temps d'Isabelle, il faut Catherine à plein temps, n'est-ce pas ?

Et encore, je raisonne à égalité d'efficience entre Catherine et Isabelle. Et il se pourrait bien que Catherine mette 3 heures à abattre le travail d'une heure d'Isabelle, plus sénior, plus organisée, plus experte.

Restons-en pour l'instant aux heures. Chaque vendredi, avant de partir en week-end, prenons 10 minutes pour relire notre semaine et mesurons ou estimons les heures effectivement consacrées aux différents projets et travaux. Et lorsque vient le moment d'estimer un travail à venir, apportons à la discussion les heures effectivement travaillées sur un travail similaire : "Pour un travail similaire, j'ai passé tant d'heures."

Avantage : introduire des faits dans les processus de négociation des travaux et des affectations à venir.

Bénéfice : limiter les charrettes au strict incontournable.

Inconvénient : l'impression de flicage.

Cet article pourrait vous intéresser, si vous vous posez la question des détails requis pour faire un bon planning : planning détaillé ou pas ?

Cet article aussi pourrait vous intéresser, si vous vous dites : comment prendre en compte notre manque de compétences ? : planning et courbe d'apprentissage

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