22 juin 2015

Accompagner un commanditaire, quelques trucs

Ci-dessous, ce que j'ai en tête de quelques items liés au commanditaire (sponsor en anglais), que j'ai pour certains reçus de Prosci (Modèle ADKAR®).

Les trois caractéristiques du commanditaire :

  1. Du pouvoir
  2. Des ressources en propre ou négociées auprès de ses pairs
  3. Un intérêt personnel à la réussite du projet, à l'adoption du produit

Autrement dit, il peut y avoir plusieurs sponsors/commanditaires => réaliser une coalition de commanditaires pour faire réussir le projet et adopter le produit.

Si quelque chose doit changer, noter que ce n'est pas assez de livrer un produit ou service good-fast-cheap. Non, parce que l'atteinte des objectifs business dépend aussi (surtout) de ce que certaines personnes fassent leur job différemment (ce à quoi le produit ou service doit aider, certes). C'est donc une préoccupation clé pour le sponsor : comment faire que ces personnes fassent leur job différemment ? Est-ce que les former à un bon produit suffira ? (généralement, non). Que faut-il que je fasse, moi sponsor ? C'est l'objet des conversations décrites ci-dessous.

Avant le lancement du projet 

Questionnaire #1 (entre autres questions)

  1. Qu'est-ce que le projet est sensé changer ?(le 'comment' relève du projet lui-même, il est trop tôt pour l'aborder)
  2. Pourquoi devrait-on changer ?
  3. Quel est le risque si le projet échoue et le changement avec lui ?
  4. En quoi lancer le projet est-il aligné sur les objectifs de l'unité business ?
  5. En quoi le succès du projet dépend-il de ce que des opérateurs fassent leurs jobs différemment ?

Une fois les réponses trouvées, le commanditaire est invité à les diffuser au plus grand nombre, plusieurs fois. Les autres rôles, superviseurs, chefs de projet, etc., ne sont pas légitimes aux yeux des opérateurs pour leur fournir ces réponses.

Questionnaire #2 (entre autres questions) : le commanditaire a une conversation avec chaque N-1 pour l'amener à avoir envie du changement :

  1. Qu'est-ce que le N-1 a à gagner dans ce projet / ce produit ?
  2. Qu'est-ce que les N-1 ont à gagner collectivement dans ce projet / ce produit ?
  3. Qu'est-ce que le N-1 devrait faire différemment ?
  4. Qu'est-ce qui change dans les responsabilités du N-1 ?

De surcroît, chaque N-1 est invité à avoir cette conversation avec ses propres collaborateurs (les N-2), etc. en cascadant jusqu'aux opérateurs.

Après la livraison du produit 

Actions de Renforcement par le sponsor : 3-6 mois après la livraison du produit ou service, au vu des résultats business obtenus, le sponsor reprend la parole et :

  • salue les réalisations concrètes
  • remercie les gens de travailler différemment
  • met en évidence les efforts à poursuivre.


26 mai 2015

Check-list : mon article répond-il aux questions du lecteur lambda ?

Je découvre un article sur la médiation asine, le murmure à l'oreille des mules, dans la revue Les Cahiers de l'Âne, et des questions me viennent avant même de le lire. Et s'il y avait une check-list de validation, si elle n'existe pas déjà, d'une communication écrite ? 

  • Ce sujet, pourquoi est-il important au point de l'avoir choisi parmi d'autres ? 
  • Ce sujet, pour quoi faire ? 
  • Qu'est-ce que ça change par rapport à ce que je sais déjà ? 
  • Qu'est-ce qui me serait difficile si j'adhérais ? 
  • Est-ce que ça peut m'aider ? Est-ce que la personne qui parle pourrait m'aider ? 
  • Qu'est-ce que ça me coûtera ? 
  • Si je dis oui, par quoi commencerons-nous ? 
  • Qu'est-ce que j'aurai à la fin, si nous travaillons ensemble ? 

A rapprocher des questions du Modèle ADKAR® (Cf. HIATT, ADKAR®, A Model for Change in Business, Government and our Community, 2006) :

Prise de conscience du changement :

  • Qu'est-ce qui change ?
  • Pourquoi changer ?
  • Quel risque courrons-nous si nous échouons à changer ?
  • En quoi changer nous permet-il d'atteindre nos objectifs ?

Désir de changer :

  • Qu'est-ce qui change dans mes activités ?
  • Qu'est-ce qui change dans mes responsabilités ?
  • Qu'est-ce que j'ai à y gagner ?
  • Qu'est-ce que nous avons collectivement à y gagner, moi et mon groupe ?

Je vois ce qu'il me reste à faire pour compléter cet article-là !

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13 février 2015

Un changement d'outil informatique chez mon loueur de voiture

On loue des voitures depuis un siècle. Les loueurs de voiture utilisent l'informatique depuis des lustres. Ce mardi après-midi, j'entre dans la casemate de mon loueur préféré, ma pré-réservation à la main. 3/4 h plus tard, la responsable d'agence me remet un contrat rédigé de sa blanche main après que l'opérateur ait épuisé ses tentatives et sa patience sur le système. Et vendredi, au retour de la voiture, c'est une impression brute, au format interne à la société de location, qu'elle me tend après 20 minutes de lutte avec le système. Trois jours plus tard, je me connecte au site internet pour récupérer ma facture pour remboursement de note de frais et le système répond : "Nous n'avons pas trouvé de facture". Fiasco.

Que s'est-il passé ?

Les informaticiens centraux ont changé l'application informatique durant le week-end précédent, les deux opérateurs dans la casemate ont été formés la semaine d'avant et pourtant plus rien de fonctionne comme ils l'attendaient, les deux super-utilisateurs de la région sont débordés d'appels et renseignent au compte-goutte. Retour au mode dégradé, papier-stylo.

Qu'en tirer comme enseignement ? Selon la grille ADKAR® :

Conscience du changement ? Dans la casemate, aucun des employés n'a justifié le changement style "ils ont fait ça pour telle raison". Ou bien ils l'ignorent, ou bien ils n'y croient pas.

Désir du changement ? Les employés y gagnent pour l'instant des ennuis - et encore, à l'instant "t", j'étais le seul client. Je ne veux pas imaginer ce que ça a donné lorsque le dernier train du soir a déversé une douzaine de cadres dynamiques en attente de leur voiture de location.

Connaissances ? Les employés compulsent le support de cours qui leur a été remis la semaine précédente et ravivent leurs souvenirs comme ils peuvent.

Capacités ? Ces deux personnes sont à égalité de connaissance et de pratique, pas de super-utilisateur parmi eux ; les lignes téléphoniques des formateurs sont occupées, un seul appel aboutira, celui passé à une autre casemate de la région, là aussi dépourvue de super-utilisateur.

Renforcement ? Les opérateurs me disaient : "Depuis que notre informatique a été concentrée en Angleterre, ils nous font des modifications comme ça sans qu'on sache vraiment pourquoi". Il n'y a donc pas de renforcement ?

Je m'adresserais bien à la société de location de voiture pour débriefer avec elle de cet épisode. Change Management : business d'avenir ? 

12 janvier 2015

Manager le changement : un "elevator pitch".

A l'heure où nombre de projets peinent à réussir, savez-vous que le premier facteur-clé de succès d'un projet est l'implication des parties prenantes ?

Aujourd'hui, les équipes projet mettent en place un accompagnement du changement fondé sur l'information et la formation ("les participants auront 75% de bonnes réponses au quizz"), mais elles butent sur la résistance au changement des personnes qui ne désirent pas s'impliquer.

En adoptant l'approche Conscience-Désir-Connaissance, nous prenons la naturelle résistance au changement par le bon bout : d'abord chaque personne comprend le changement, puis elle a le désir de changer, puis elle est formée, coachée et finalement renforcée dans le changement.

Pour le commanditaire, c'est la somme des changements individuels qui aboutit à l'atteinte des objectifs business du projet. Et le projet a toutes les chances d'aboutir dans les temps et le budget qu'il a investi : comme tous jouent le jeu, l'organisation fonctionne et performe.

Nous préconisons une approche par le commanditaire, par les superviseurs et par les opérateurs, et nous aidons chacun spécifiquement selon son rôle jusqu'à ce que les objectifs business soient atteints. C'est ce qui nous différencie des autres approches.

Que diriez-vous si nous trouvions un moment dans votre agenda pour que nous nous voyions plus longuement et que vous puissiez décider si vous voulez essayer notre approche sur un projet concret ?

Pour une définition de l'elevator pitch.

30 octobre 2013

Initiative 5. Ça a quel impact ?

Pour lire sur le nouveau site projet-initiative101.com l'article Donner envie, la conversation Desire entre manageur et collaborateur.

Questionnaire sur le désir du changement

 

 

Parties prenantes - responsabilité. Parties prenantes.

Voir "Comment réussir une initiative" sur le nouveau site projet-initiative101.com.

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