01 novembre 2016

Comment faire pour qu’une nouvelle application informatique soit bien acceptée par les utilisateurs ? Un elevator pitch

1. Le problème, votre problème, comme une histoire (savez-vous que...)

J'ai assisté à une conversation entre un manageur et son collaborateur :

Manager - Peux-tu STP me donner la nomenclature de l'assemblage que tu viens de terminer ?

Collaborateur - Oui, bien sûr, tout de suite en format tableur.

Manageur - Euh, non, dans la base de données, plutôt !

Collaborateur - OK, dans ce cas je te la donne demain soir. Tu sais, la base de données, c'est long.

Manageur - Ah ! J'en ai besoin tout de suite, alors je préfère que tu me la donnes tout de suite en format tableur.

Savez-vous que 50 à 75% des applications informatiques ne sont pas utilisées par leurs utilisateurs ? Ceux-ci s’habituent au projet informatique comme à un mal nécessaire. L’organisation s’adapte à son environnement à pas lents, coûteux et à contrecœur.

2. Comment le problème est résolu à ce jour.

  • Souvent, le commanditaire s’adresse aux gens concernés au cours du lancement du projet ;
  • des super-utilisateurs sont invités à collaborer à la conception de la solution informatique ainsi qu’aux tests ;
  • l’équipe projet de développement informatique forme les utilisateurs ;
  • le help-desk répond aux questions des utilisateurs.

Tout cela est nécessaire mais insuffisant, si on juge par les résultats.

3. Ce que vous proposez comme solution.

Il a été montré que pour faire adhérer des collaborateurs à de nouveaux outils, il faut que ceux-ci...

  • comprennent le besoin de changer,
  • comprennent ce qui change pour eux personnellement,
  • acquièrent la compétence sur les nouveaux outils,
  • résolvent les problèmes au quotidien et
  • soient remerciés et encouragés par le commanditaire du projet.

Ce que je propose, c’est de réussir à ce que 80% des utilisateurs ciblés utilisent effectivement la nouvelle application informatique.

Je collabore avec l’équipe projet qui conçoit, développe et déploie la solution informatique, et avec l’équipe de support Métier, même après la fin du projet.

Plus spécifiquement :

  • je détermine avec le commanditaire en quoi le changement d’habitudes de travail est essentiel pour atteindre les objectifs du projet ;
  • j’organise les conversations nécessaires avec le commanditaire, les manageurs de proximité et les collaborateurs
  • j’assure le déploiement de la formation aux nouveaux outils auprès des manageurs de proximité et des collaborateurs
  • je mets en œuvre le coaching sur site pour résoudre les problèmes au quotidien
  • j’organise avec le commanditaire le renforcement des nouvelles habitudes de travail en montrant l’atteinte des objectifs du projet

4. Le bénéfice pour le client, pour la personne à qui vous parlez.

  • l’atteinte des objectifs pour lesquels l’investissement avait été lancé,
  • une expérience collective du succès utile au lancement des projets suivants, 
  • une organisation plus agile

5. Comment vous vous différenciez des autres prestataires.

  • J’aide tous les interlocuteurs à prendre leur part dans le succès du projet auprès des utilisateurs
  • Je collabore côté Métiers en lien étroit avec l’équipe projet informatique
  • Je module l’approche en fonction de la situation en suivant le Modèle ADKAR®

6. L’action à laquelle vous invitez votre interlocuteur.

Auriez-vous un moment pour évoquer un projet en cours d’application informatique qui, alors qu’il est stratégique, pourrait être mal accepté, et considérer ensemble comment le faire réussir ?


27 mai 2015

Au lecteur perplexe devant une initiative à prendre

Mon sujet : vous aider à réussir votre initiative. Et ci-dessous, des réponses aux questions que vous pourriez vous poser.

Pourquoi manager une initiative est-il important à ce point ?

Parce qu’on lance un projet pour obtenir des résultats, pour atteindre des objectifs. Or, il y a trop souvent un trou béant entre l’idée et le projet, pour ne pas parler de l’abîme entre le projet et les objectifs atteints.

Vous vous souvenez de cette laiterie en Seine-et-Marne ? Comment elle a fermé après avoir perdu ses contrats de fourniture, suite aux non-conformités persistantes ? Non pas que manquait le désir de survivre, mais personne n'a su prendre l'initiative, personne n'a fait bouger les gens pour aboutir ensemble à des résultats probants. Manager l'initiative, ça a pour but que cela ne se reproduise pas.

L’initiative démarre à l’idée, elle réalise le projet et assure l’adhésion et l’utilisation jusqu’aux objectifs atteints. Et, pour réduire l'incertitude sur le résultat, nous devons manager l'initiative.

Apprendre à manager une initiative, pour quoi faire ?

  • Pour démarrer maintenant, c’est à dire sans plus tarder, lorsque nous sommes avant le projet
  • Pour encadrer le projet en cours, lorsqu’il a démarré
  • Pour encourager les utilisateurs du produit ou service à s'exprimer en amont, et les concepteur à les écouter au plus tôt
  • Pour amener les utilisateurs du produit ou service livré à l’utiliser efficacement jusqu’à atteindre les objectifs business

Qu’est-ce que manager une initiative apporte par rapport à ce que je sais déjà ?

Si vous maîtrisez le management de projet, manager une initiative ajoute :

  • Les conversations, plus importantes que les documents
  • Les conversations avec les parties prenantes : commanditaires (lancer, renforcer), superviseurs (désirer/avoir envie, savoir faire/capacité) et utilisateurs/opérateurs (désirer, apprendre, savoir faire)
  • La collaboration avec les utilisateurs plus tôt, plus encadrées avec les superviseurs, plus longtemps après la livraison du produit ou du service.
  • Les intéractions avec les chefs de projet et d’autres profils (les Ressources Humaines, etc.)

Si vous maîtrisez la formation, le management de l’initiative apporte :

  • De l’aide (diagnostic, formation, accompagnement, renforcement)
  • Du focus (le juste nécessaire, pour former les apprenants et transformer l'apprentissage)
  • De l’application sur le terrain
  • Du collaboratif (un groupe soudé qui travaille ensemble)
  • De l’assistance (aller sur le terrain avec les manageurs d’initiatives)

Qu’est-ce qui pourrait m'être difficile si j’adhérais ?

Une difficulté classique, c'est de prendre rendez-vous avec le sponsor, les superviseurs, les opérateurs. En revanche, les conversations elles-mêmes sont bien préparées de telle sorte qu’elles se déroulent souvent mieux que ce à quoi vous vous attendriez.

Il peut être difficile de gérer la relation avec les chefs de projet, qui peuvent voir dans le management de l’initiative une ingérence dans leur gestion du contenu, leur méthodologie, leur communication. En contribuant efficacement à baisser le niveau de risque du projet, nous nous rapprocherons des chefs de projet au point qu'ils nous considèrent non plus comme des menaces, mais comme des ressources pertinentes.

Est-ce que l’approche pédagogique Intéresser-Susciter-Former-Accompagner-Renforcer peut m’aider ?

Cette approche pédagogique parle le langage du management de projet (« la situation est sous contrôle ») et celui de la gestion du changement (les personnes et, par elles l’organisation, réussissent le changement).

C’est une approche vécue entre pairs, elle permet à chacun de s’enrichir des pratiques et des expériences des autres.

En contributant à réduire les retours en arrière et les reprises de production, cette approche conforte la confiance dans le projet, elle accélère l'adhésion des parties prenantes et améliore l'utilisation du produit du projet.

Y a-t-il des ressources sur lesquelles m'appuyer par moi-même ?

Est-ce que vous pouvez m’aider ?

Certainement, du fait de ce en quoi il croit : nous avons tout ici et maintenant pour réussir.

Clairement, du fait de mon parcours : chef de projet, praticien certifié en management du changement, formateur en management de projet.

Indubitablement, du fait de mon projet personnel : consacrer son énergie et son temps au management des initiatives et à l’accompagnement de ceux qui les prennent.

Qu’est-ce que ça me coûtera ?

Du temps pris sur les opérations quotidiennes afin de prendre du recul sur la situation, préparer les conversations, faire le point entre pairs et décider d’actions à venir.

De l’argent, à rapprocher de la valeur qu’ont le temps et l’énergie sauvés du fait de s’épargner les retours en arrière et les reprises de production.

Qu’est-ce que ça me rapportera ?

  • Du temps
  • D’autres rapports avec les parties prenantes
  • Des réussites
  • Des découvertes sur le chemin
  • L’envie de poursuivre et continuer

Si je dis oui, par quoi commencerons-nous ?

Nous consacrons le premier atelier à faire connaissance avec les acteurs, à regarder la carte de leur géographie locale, à collecter les retours d’expérience, à présenter l’itinéraire et à s’exercer pour l’étape suivante : des rencontres et des conversations sur le terrain.

Les ateliers suivants s’articulent de façon semblable. 1) Débriefing

  • Comment se sont passées vos conversations ?
  • Quels résultats nouveaux ?
  • Quelles informations nouvelles ?

Puis 2) réexamen de la carte, dessin de l’itinéraire et exercice pour l’étape suivante.

Qu’est-ce que j’aurai à la fin, si nous travaillons ensemble ?

  • D’autres rapports avec les parties prenantes autour de vous
  • Une vision éclairée et profonde de ce qui se passe dans votre environnement
  • Un succès sur lequel capitaliser
  • Une histoire à raconter d’expérience
  • Des compétences transférables à d’autres moments et d’autres contextes
  • Un emploi / des emplois dans la durée
  • Une perspective pour l’avenir

En guise de conclusion

Qu'est-ce qui vous plu le plus dans ce que vous venez de lire ? Comment cela cadre-t-il avec vos objectifs professionnels et personnels ?

14 janvier 2015

Entretiens de découverte et entretiens de validation de son projet professionnel

Dans le processus que Richard Nelson BOLLES propose dans What Color  is your Parachute ? A practical manual for job-hunters and carreer-changers, Berkeley, Ten Speed Press, 1992 et chaque année depuis, également en français : “De Quelle Couleur est votre Parachute ?”, dans ce processus, donc, il y a les entretiens de découverte et les entretiens de validation du projet professionnel une fois celui-ci déterminé.

Le but de l’entretien de découverte : apprendre du terrain, relire sa propre expérience, obtenir deux autres pistes pour poursuivre les entretiens de découverte.

Le but de l’appel pour solliciter un entretien de découverte : se faire inviter à un entretien de découverte.

Le but de l’entretien de validation du projet professionnel : recueillir les avis des personnes en place, obtenir deux autres pistes pour poursuivre les entretiens de validation du projet professionnel, aboutir à la personne qui a le pouvoir de m’embaucher.

Le but de l’appel pour solliciter un entretien de validation du projet professionnel : se faire inviter à un entretien de validation du projet professionnel.

Pour faciliter les choses, pour ceux qui auraient peur du téléphone, voici un guide de conversation pour solliciter au téléphone un rendez-vous pour un entretien de découverte. Pour le même en format WORD 1997 (*.doc) :

GuideConversationTelephoniqueEntretiensDecouverteEtValidationProjetProfessionnel

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Guide de conversation téléphonique pour entretiens de découverte

Ce guide de conversation téléphonique pour entretiens de découverte est largement inspiré de Richard Nelson BOLLES, What Color Is Your Parachute ?, Berkeley, Ten Speed Press.

Le but de l’entretien de découverte : apprendre du terrain, relire sa propre expérience, obtenir deux autres pistes pour poursuivre les entretiens de découverte.

Le but de l’appel pour solliciter un entretien de découverte : se faire inviter à un entretien de découverte.

 

Le but de l’entretien de validation du projet professionnel : recueillir les avis des personnes en place, obtenir deux autres pistes pour poursuivre les entretiens de validation du projet professionnel, aboutir à la personne qui a le pouvoir de m’embaucher.

Le but de l’appel pour solliciter un entretien de validation du projet professionnel : se faire inviter à un entretien de validation du projet professionnel.

 

DÉBUT

Je ne connais pas la personne à rencontrer

  • Appeler le standard de l’entreprise.

Sinon...

  • Appeler la personne.

ÉTAPE A

Bonjour, Madame/Monsieur. Je m’appelle Matthieu L.

Est-ce que je vous dérange ?

La personne répond « oui »

  • A quel moment puis-je vous rappeler sans vous déranger ?
  • GO TO ÉTAPE D.

Nous sommes en janvier

  • Je vous présente mes meilleurs vœux

Je suis recommandé par une personne

  • Je vous appelle de la part de ...

Je me présente : j’ai 20 ans, je suis pris chez les Compagnons du Devoir pour une formation de chaudronnier niveau CAP qui débutera en septembre 2015.

Je suis passionné du travail du métal mais cherche à en savoir plus sur le métier de chaudronnier.

A ce stade, je rencontre des personnes qui travaillent le métal pour leur poser des questions sur leur métier.


ÉTAPE B

SCENARIO #1 : Je ne connais pas la personne à rencontrer (j’appelle le standard ou la personne que je suis en train d’appeler ne peut me recevoir)

  • Si non : go to Etape C

Est-ce que vous connaissez dans votre entreprise une personne à qui je peux m’adresser et qui pourrait répondre à mes questions ?

Je précise que je demande ni emploi ni stage, je demande juste à poser des questions à un professionnel du travail du métal.

La personne répond « non »

  • GO TO ÉTAPE D.

Comment s’appelle cette personne ?

 

Est-ce que vous pourriez s’il vous plait me mettre en relation avec elle ?

La personne répond « non »

  • A quel moment est-ce que je peux contacter la personne en question ?
  • Est-ce que cette personne a un téléphone direct où je peux la joindre ?
  • Ou cette personne a-t-elle une adresse email ?
  • GOTO ÉTAPE D.

Merci, je reste en ligne.

L’opérateur transfère la ligne.

GO TO ÉTAPE A.

ÉTAPE C

SCENARIO #2 : Je connais la personne à rencontrer (parce que le standard me la passe ou parce que c’est elle que j’appelle en direct)

Je suis recommandé par une personne

  • Untel/Unetelle m’a invité à vous contacter.

Est-ce que je pourrais vous rencontrer prochainement pour vous poser ces trois questions :

  1. Qu’est-ce que vous faites, en quoi consiste une journée typique pour vous ?
  2. Qu’est-ce qui est difficile ?
  3. Avec qui vous travaillez ?

La personne répond « non »

  • GO TO ÉTAPE B.

 

ÉTAPE D

Je vous remercie pour votre accueil et pour votre temps.

Est-ce que je peux vous demander votre adresse email pour vous envoyer un mot de remerciement ?

 

Merci à vous. Au revoir / à bientôt

 

 

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12 janvier 2015

Les cinq principes Prosci du management du changement

Traduction française du document http://www.change-management.com/tutorial-five-tenets-mod1.htm de la société Prosci, Loveland, Colorado, USA.

Le jeu de questions ci-dessous résume les cinq principes Prosci du management du changement. Utilisez ce jeu de questions pour manifester la façon dont vous pensez votre propre initiative de management du changement, ou encore comme guide d’une conversation à avoir avec l’équipe projet afin de leur faire toucher du doigt leur besoin d’un management du changement.

 

Principe N°1 - Il y a une raison à notre changement

Q. Pour quelles raisons changeons-nous ?

Principe N°2 - Un changement de l’organisation nécessite un changement au niveau des personnes

Q. Qui doit faire son travail différemment, du fait du projet ou de l’initiative ?

Principe N°3 - Les résultats organisationnels sont le résultat de la somme des changements personnels

Q. Comment la transition de chaque individu participe-t-elle aux résultats attendus de notre changement ?

Principe N°4 - Le management du changement constitue un cadre efficace pour manager la part humaine du changement

Q. Quelle approche structurée mettons-nous en œuvre pour permettre aux employés de connaître, d’adopter et de réaliser le changement ?

Principe N°5 - Nous utilisons le management du changement en vue d’obtenir les bénéfices et les résultats attendus du changement

Q. Jusqu’à quel point les bénéfices et les résultats attendus sont-ils importants ? Qu’êtes-vous prêt à faire et investir pour vous assurer qu’ils seront obtenus ?

 

Ce peut être un défi que d’introduire un responsable ou un chef de projet au management du changement. Cela dit, la conversation changera totalement avec vos interlocuteurs dès lors que vous parlerez du management du changement sur la base du changement en train de se faire - c’est le but des quatre premiers principes - et que vous montrerez la contribution du management du changement au succès du projet en cours - c’est l’œuvre du cinquième principe.

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19 février 2014

Faut-il choisir entre mérite individuel et potentialités de la situation ?

J’ai eu cette conversation aujourd’hui avec Brigitte, qui développe des documents d’aide aux utilisateurs d’une application informatique. L’application en question est en cours de développement.

Brigitte : je vais développer mes documents sur un environnement disponible, dans lequel je vais créer les données nécessaires au déroulé pédagogique. Je pourrai faire des impressions d’écran.

Moi : si je comprends bien, cet environnement ne comporte pas les développements, puisque ces derniers sont en cours. Les écrans à venir sont sensiblement différents de ceux qui sont disponibles aujourd’hui : tu vas devoir refaire toutes tes impressions d’écran lorsque l’application sera enfin livrée sur cet environnement, n’est-ce pas ?

Brigitte : oui, je devrai tout refaire, mais ça sera rapide.

Moi : Quant au jeu de données que tu vas y créer, j’ai cru comprendre qu’il sera perdu à chaque mise à jour de l’environnement, alors pourquoi faire en sorte d’avoir besoin de cet environnement ? C’est comme si tu t’engageais à refaire et refaire encore.

Brigitte : En fait, c’est mieux que rien, cet environnement, alors je m’y mets.

J’abandonne là la conversation, saisi d’un sentiment de gâchis et éberlué tant Brigitte me paraît têtue. Comme à chaque fois, nous manquons cruellement de temps pour développer nos supports pédagogiques, et ça fait un mois que je vois Brigitte produire des diapositives par dizaines pour n’en conserver qu’une poignée. A ce rythme-là, c’est la catastrophe assurée.

Et puis, ce soir, j’y repense. Je me souviens de ma leçon de sociologie des organisations : lorsqu’un système est stable, c’est qu’il profite, malgré ses dérives, à des acteurs.

Et si, malgré les apparences, Brigitte était habile ?

Imaginons que Brigitte doute sincèrement de sa propre capacité à rendre un travail de qualité, toutes choses égales par ailleurs. Un scénario réconcilie dans mon esprit toutes les données et donne sens à une stratégie de Brigitte :

Brigitte travaille avec énergie, tout le monde en est témoin.

Son travail est perdu régulièrement, par la faute des informaticiens, non par sa faute. Quel dommage ! Nous ressentons de l’empathie pour Brigitte. Par ailleurs, nous sommes empêchés de constater le degré d’avancement de son travail, ce dernier étant perdu. Le peu que nous en voyons est tout excusé.

Brigitte doit retravailler, nous la plaignons. Elle a une solution à tout, et particulièrement celle-ci : y’a pas, il faut qu’on l’aide ! Elle est gentille, nous l’aidons. Et finissons par faire une partie de plus en plus grande de son travail. Elle est sympathique, elle nous remercie du fond du cœur.

Tableau final : Brigitte a beaucoup travaillé, le résultat est de qualité. Affectivement, tout va bien. Sauf que Brigitte est pour bien peu dans le résultat et que ce dernier a coûté bien plus que prévu. Effectivement, ça n’est pas brillant. Sauf pour Brigitte, qui passe pour courageuse et bonne collaboratrice, voire bonne manageuse, ayant su fédérer autour d’elle les talents nécessaires.

Qu’en est-il de Fabien, son collègue qui développe à côté d’elle la seconde moitié du corpus pédagogique et qui se réclame de l’approche « bon du premier coup », « en refaire le moins possible » ? Il ne touche pas audit environnement, il développe à partir de documents validés des supports où les opérateurs trouveront le détail des manipulations à faire le jour venu sur l’application livrée, de sorte que les impressions d’écran seront faites bien et vite.

Fabien aura clairement moins travaillé, il aura même inquiété ses chefs : comment travaille-t-il ? Ne perçoit-il pas l’urgence du moment ? Plus grave, Fabien aura généré moins d’empathie, il y aura attaché moins de bons souvenirs à sa mémoire, il sera vu comme le personnage insaisissable qui ne paniquait pas dans l’urgence, qui ne demandait pas à l’aide et, du fond de sa solitude, il sera passé pour asocial. Peu lui sera compté de son économie de moyen pour un résultat de qualité sensiblement égale à celui de Brigitte.

De ce collaborateur méthodique, j’aurais envie de connaître les motivations profondes. Fabien, qu’est-ce qui te fait tenir ta place dans le projet ? Je me figure que tu le sais, et j’espère que ça suffit à ton bonheur, parce qu’il semble vain d’attendre de tes collègues qu’ils abondent dans ton sens. Vois-tu, Brigitte n’a cessé de nous rassurer, quand toi, Fabien, tu nous inquiétais jusqu’à la fin.

Du coup, je me prends à revoir mon appréciation des personnes au travail.

Ce jeune homme, Irénée, qui s’occupe d’ergonomie de l’application et dont je me demande bien comment il emplit ses journées, n’est-il pas comme Fabien un adepte du geste juste au moment juste ? Pourquoi s’affolerait-il si les potentialités de la situation travaillent plus que lui-même au succès du projet ?

Mais alors, quid du mérite personnel ? Brigitte semble en avoir beaucoup, c’est même grâce à ses talents de manageuse que la barque a été écopée. Fabien semble en avoir peu, c’est plus à la situation qu’à son énergie qu’il doit d’avoir rendu une copie de qualité.

Finalement, n’y a-t-il pas là deux philosophies ? L’une du mérite personnel, l’autre de la gestion des potentialités de la situation, l’une de la personne qui fait la différence, l’autre de l’incertitude acceptée, l’une des plans détaillés, l’autre du flou assumé, l’une de la flamboyance, l’autre de la discrétion.

Les deux approches sont répandues, plus ou moins selon les cultures j’imagine, et les deux ont leurs charmes. Par exemple, l’approche de Brigitte donne du travail à beaucoup de monde ; celle de Fabien tempère les risques de burn-out. Faut-il choisir l’une ou l’autre ? Je ne sais. En tous cas, je crois pour moi-même qu’il me faut savoir pourquoi je me tiens là où j’œuvre. Et que je dois me tenir prêt à rendre compte de mon choix. Ensuite, advienne que pourra.

06 février 2014

A quoi pensent les commanditaires ?

Selon moi, ils pensent à ce qui pourra faire que leurs clients leur achètent non une fois seulement mais plusieurs fois, et au bon prix. En conséquence, à quoi pourrais-je penser, quant à moi ? A la même chose : à l'initiative qui pourra faire que les clients de mes commanditaires leur achètent non une fois seulement mais plusieurs fois, et au bon prix. 

Cela revient à dire : je lance une initiative en pensant au client de mon client afin qu'il achète plus.

Exemple, je suis fabriquant de pneus, mon initiative consiste à produire des pneus increvables, je vends l'initiative au constructeur de bicyclettes (il devient mon commanditaire). Ses clients achèteront ses vélos plutôt que ceux de la concurrence en partie grâce à mon innovation : ils arriveront au bureau sans retard, les mains propres et les bras de chemise impeccables (et non noirs de camboui). 

Pareil pour une conversation en interne : il s’agit pour moi d’aider mon interlocuteur à vendre mon idée à son interlocuteur à lui. D’aider mon chef à vendre l’idée à son propre chef. 

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10 octobre 2013

Environnement 2. Questionnaire de découverte

Expérimentation - savoir-être. Solliciter des entretiens et les réaliser.

Allez à la rencontre de vos collègues. Commencez informellement, par ceux qui sont proches, préférez les degrés les plus modestes de la hiérarchie.

Dans le cadre d’un projet, vous seriez légitime à procéder de façon formelle (prise de rendez-vous). Aujourd’hui, l’informel est suffisant.

Encore les trois mêmes questions, cette fois-ci sur l’environnement présent :

Questionnaire de découverte

  • Ce que vous faites.
  • Ce qui est difficile.
  • Avec qui vous êtes en relation. 

Comme pour vous-même lors du premier temps, intéressez-vous à la journée-type de votre interlocuteur, aux difficultés résolues ou en passe de l’être, techniques ou relationnelles et aux relations de la personne avec les autres dans son environnement. Là aussi, identifiez le signe de chaque relation (est-elle cordiale ? est-elle tendue ?) et notez-en l’intensité, forte ou faible.

Il est fréquent que l’entretien se prolonge, de ¾ d’heure à 2 heures. C’est important pour la prise de rendez-vous. Ma pratique personnelle : proposer un créneau de ¾ d’heures à un moment de la semaine ou de la journée où un débordement est possible ; quelques minutes avant l’heure de fin, je demande à mon vis-à-vis comment il souhaite procéder. La plupart du temps, il souhaite poursuivre l’entretien.

Le sujet est l’environnement présent et non une situation passée. Certains d’entre nous ont besoin de toucher, de visiter pour mieux comprendre, c’est réalisable dans le cadre de l’environnement présent, c’est difficile pour le passé. De plus, la mémoire sélectionne des souvenirs ; les entretiens qui portent sur le présent sont plus objectifs.

Peut-on faire ces entretiens au téléphone ? Dans un premier temps, préférer absolument la présence physique, s’asseoir aux côtés de la personne le cas échéant. Il s’agit pour nous de percevoir par nos cinq sens ce que la personne nous communique.

Débriefing

Le débriefing est fondé sur les trois questions de la relecture, dans cet ordre :

Relecture

  1. Qu’est-ce que j’ai trouvé ?
  2. Qu’est-ce que ça me fait ?
  3. Qu’est-ce que j’en fais ?

Dans le cadre d’un atelier, un animateur organise le débriefing par petits groupes de 3-4 personnes et donne à chaque groupe un objet : un feutre, une trousse, quelque chose qui tient dans la main. La personne qui reçoit l’objet prend la parole et, lorsqu’elle a fini, transmet l’objet à la personne suivante. Ceci favorise la prise de parole et l’écoute mutuelle.

Dans le cadre d’une démarche isolée, vous pouvez ouvrir un cahier et recourir à l’écriture. Dans ce cas, une fois par mois ou plus fréquemment, partagez de vive voix avec une personne de confiance.

Retours d'expériences

Charles. J’ai découvert que certains sauvent la situation régulièrement, presque quotidiennement. Je n’avais aucune idée de ce que les gens vivent vraiment. PM. Ils sauvent la situation. Charles. Oui, ils résolvent des problèmes au quotidien. Heureusement qu’ils sont là. PM. Qu’est-ce que ça vous fait ? Charles. Je ressens de l’étonnement et de la gratitude. Ces gens contribuent à ce que le bateau continue de flotter et d’avancer. PM. Eux aussi contribuent à faire avancer le bateau où vous vous trouvez. Charles. Pour certains, je m’imaginais qu’ils freinaient, mais en fait ils écopent une fuite que j’ignorais. PM. Vous découvrez un recoin de votre environnement. Charles. Je vais poursuivre mes rencontres. Je suis curieux de ce que je découvre, ça me donne de l’énergie.

Philippe. Au cours de mes rendez-vous, j’ai eu souvent affaire à des gens qui veulent savoir ce que les autres ont dit. Comment réagir ? PM. Ils veulent savoir ce que font les autres. Vous ont-ils semblé suspicieux ? Philippe. Oui, un rien inquiets. PM. Il arrive que nous cherchions à savoir ce que celui qui nous interroge fera des informations que nous pourrions donner. Lorsqu’il parle de ceux qui nous ont précédés, nous auscultons notre intervieweur. Philippe. Une façon indirecte de lui demander ce qu’il fait de ce qu’il a entendu ? PM. Oui, une façon détournée. Philippe. Pour l’instant, j’ai répondu que ce que j’entendais ne sortait pas de mes notes, et que c’était pour ma compréhension personnelle de mon environnement. Ca a eu l’air de leur convenir. PM. Ils en ont déduit qu’ils pouvaient vous parler sans que leurs propos soient répétés.

L’étape suivante

Quand passer à l’étape suivante ? Lorsque vous avez rencontré les personnes qui vous entourent directement.

Notre prochaine étape consiste à dessiner un sociogramme : les relations entre les personnes, relations qui recéleraient une logique, un système dont la connaissance faciliterait nos démarches à venir. 

En résumé :

Hypothèse / affirmation - savoir. Ceux qui m'entourent sont aussi des acteurs au sens du sociologue.

Outil - savoir-faire. Questionnement de découverte, le même que précédemment : qu'est-ce que vous faites, qu'est-ce qui est difficile, avec qui vous êtes en relation

Expérimentation - savoir-être. Solliciter des entretiens et les réaliser. Voir ci-dessous.

Références - savoir. Interview d'acteurs dans un système, Crozier-Friedberg.

Parties prenantes - responsabilité. Ceux qui m'entourent.

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