09 avril 2017

Initiative = introduire du management de projet dans un fonctionnement d'entreprise. Exemple de prestation.

COMPREHENSION

J'ai compris que l'initiative du Directeur Général consiste à introduire du project management pour contribuer à sortir son entreprise de la passe business difficile dans laquelle elle se trouve.

S'il en est ainsi, le management de projet semble a priori une bonne idée. En même temps, pas tout le project management (le Kerzner actuel fait 1296 pages...). Quoi implémenter de ce vaste sujet ? Quels quick-wins viser ? Où s'arrêter ?

De plus, en soi le management de projet n'opère rien. L'expérience a montré que c'est le tryptique Sponsorship - Project Management - Change Management qui fonctionne. D'où l'importance de nous coordonner entre prestataires, project managers et change managers. Et d'impliquer le sponsor dans cette prestation : nous lui proposerons une road-map personnelle.

Donc, quoi implémenter du management de projet, et comment procéder pour y faire adhérer rapidement efficacement tous les protagonistes ?

PREPARATION (en trois rencontres avec le client)

1. Rencontre initiale du sponsor. Voici les questions que je souhaite poser, en six sous-ensembles :

  • Comment décririez-vous le changement que vous êtes en train d'implémenter dans votre entreprise ?
  • Quels sont les éléments business, clients, compétiteurs qui créent le besoin de changer ? Quel est votre degré de conscience du besoin de changer ? Comment évaluez-vous le degré de conscience qu'en a chaque participant, aujourd'hui ? (bas=1, haut=5)
  • Quels sont les facteurs positifs ou négatifs de ce changement qui ont un impact sur votre désir de changer ? qui influent sur celui des participants ? Considérant ces facteurs de motivation, comment estimez-vous votre désir de changer ? Comment évaluez-vous le désir de changer de chacun des participants ? (bas=1, haut=5)
  • Quels sont, à votre avis, les compétences et les savoirs nécessaires pour réussir ce changement ? A quelle place positionnez-vous le Project Management ? Comment estimez-vous votre niveau de connaissance du changement, votre niveau de compétence et de savoir ? A quel niveau évaluez-vous la connaissance, les compétences, les savoirs de chaque participant ? (bas=1, haut=5)
  • Considérant les compétences et les savoirs requis pour réussir ce changement, comment estimez-vous votre niveau de maîtrise ? Comment évaluez-vous le niveau de maîtrise de chaque participant ? (bas=1, haut=5)
  • Quelles mesures viennent renforcer le changement, quels avantages personnels le feront durer en ce qui vous concerne ? en ce qui concerne les participants ? En quoi ces mesures et ces avantages sont-ils adéquats pour faire durer le changement, quant à vous ? quant aux participants ? (bas=1, haut=5)

Ce questionnaire, que j'ai reçu de la société Prosci (réf. HIATT J.M., CREASE T.J., Change Management, The people side of change, 2012, Prosci Inc.), permet de déterminer où mettre l'effort pour commencer. S'agit-il d'abord :

  • de convaincre les participants du besoin de changer et d'adhérer au management de projet, ou bien
  • de clarifier avec eux ce qu'ils doivent changer à leurs façons de faire, ou bien
  • de former ces participants à une partie du management de projet ou d'autre chose, ou bien
  • de coacher les participants sur leur lieu de travail dans la bonne application de ce qu'ils savent, ou bien
  • de renforcer les participants sur ce qu'ils font bien, efficacement et vite ?

Une fois la première étape réalisée, quelle autre étape lancer dans l'ordre descendant pour réussir ce changement et en cueillir les fruits business ?

2. Rencontre de 2-5 participants en amont pour discerner où les rejoindre, d'où nous partons, jusqu'où aller dans le temps de l'animation et quel projet choisir comme support.

3. Rencontre de validation du sponsor et clarification de sa road-map en amont, au cours et en aval de l'animation elle-même.

ANIMATION (en 5 étapes)

Pour intéresser les participants executives, je préconise une animation courte, ludique et appliquée à un de leurs projets.

Voici l'aperçu de ce que je suggère, en 5 étapes, à adapter en fonction du résultat de la préparation.

Etape 1 (sens projet : il y a un pilote dans l'avion) : Ouverture par le sponsor : rappel du pourquoi nous sommes ici, à quoi nous verrons que nous avons réussi aujourd'hui

Etape 2 (sens projet : creuser les fondations d'une équipe) : Chacun son tour : ce que vous faites, ce qui est difficile, avec qui vous travaillez.

Etape 3 (sens projet : chacun est conscient de faiblesses et des atouts des autres, aussi nous pouvons travailler ensemble désormais) : Retour d'expérience : nos résultats (ceux dont nous sommes fiers, ceux que nous devrions améliorer) et nos manières de faire (celles dont nous sommes fiers et celles que nous devrions améliorer)

Etape 4 (sens projet : prendre du recul sur notre projet et apprendre en faisant) : faire ensemble, sur un projet que nous connaissons, le one-page project manager (OPPM®), à l'aide de post-it, etc.

Le one-page project manager comprend :

  • la charte du projet : qui, quoi, quand, budget
  • les objectifs
  • les parties prenantes
  • les livrables et les activités
  • l'affectation des responsabilités
  • la performance d'équipe
  • le point sur la consommation du budget
  • les risques

Pour ce faire, j'utilise feutres, post-it, paper-board et patafix blanche.

Etape finale (sens projet : bravo, merci, continuons sans rien lâcher) : avec le sponsor (à nouveau présent) : présentation du résultat de l'équipe + feedback libre + évaluation de ce que nous avons réussi aujourd'hui + prochaine étape.

NOTA BENE

Livrable initial tangible : un déroulé d'animation + un template de one-page-project-manager imprimé en A3, N&B, par personne.

Livrable final tangible : un one-page-project-manager complété par l'équipe pour un projet en cours.

Posté par RetourExperience à 16:59 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : , , ,


01 novembre 2016

Vendre une caractéristique, un avantage ou un bénéfice ?

Il me revient ce mardi soir un brin de notre conversation hier, où tu évoquais, camarade, que tous les consultants à qui tu pourrais t'identifier ont pour caractéristique qu'ils sortent des big four (ou big five, je ne sais plus).

J'y pense maintenant par analogie à l'aspirateur. Lorsque Dyson s'est penché sur le marché, tous les aspirateurs avaient pour caractéristique qu'ils avaient un sac.

Je crois me rappeler d'une conversation avec un collègue commercial qu'un produit a caractéristique, avantage et bénéfice. Selon lui, un client achète un produit en raison du bénéfice qu'il en tire, non en raison de la caractéristique du produit. L'exemple qu'il a pris était celui-ci : tel client-ci achètera ce véhicule break-là parce qu'il lui permet d'aller à la pêche trois week-ends par mois (bénéfice), du fait qu'il engloutit toutes les courses du mois dans son coffre (avantage), du fait de ses 650 litres de contenance (caractéristique).

Si tu t'essayais à te comparer à ces consultants ex-big four, que dirais-tu que sont tes caractéristiques, tes avantages et les bénéfices possibles pour ton client ? (cela dit, il me semble me souvenir que seul le client est à même de définir pour lui-même les bénéfices ; en même temps, quels bénéfices tes clients précédents ont-ils eus à faire affaire avec toi ? ça vaudrait le coup de l'évoquer).

Voilà mes pensées captées au vol. La vente est assez loin de mon métier, aussi je te prie d'excuser mes approximations et raccourcis.

Je peux me tromper, mais je pense qu'il serait intéressant de rencontrer certains de ces consultants, à qui tu poserais ces trois questions :

  • Qu'est-ce que vous faites ?
  • Qu'est-ce qui est difficile ?
  • Avec qui travaillez-vous ?

Lesdits consultants pourraient accepter de te répondre d'autant plus aisément que tu les choisirais assez en dehors de ta zone d'expertise, ou de chalandise.

Bon courage, bonnes rencontres !