27 février 2017

Avec le sociogramme, recherchons les acteurs au pouvoir réel dans l’organisation

Dessinez les bonnes et mauvaises relations des acteurs de votre environnement sous forme d’un sociogramme : vous découvrirez un système où les acteurs diminuent leur incertitude ; or, réduire l’incertitude, c’est avoir du pouvoir ; du coup, faire un sociogramme avant de toucher au système vous permet d’identifier les acteurs de pouvoir et d’anticiper les résistances à votre initiative.

Conflits et mauvaises relations ont leur place dans les organisations

L’entreprise est un lieu de relation, et les mauvaises comme les bonnes s’y développent, c’est un fait. Ce sont des conflits récurrents entre manageurs et collaborateurs sur des sujets comme l’emploi du temps, comme dans une unité de conducteurs de trains de banlieue que j’ai interviewée. Plus typique, dans une usine de construction automobile que j’ai visitée, un chef d’atelier pique des colères homériques, ses collègues en parlent comme d’un fou furieux. Pourtant, le directeur de l’usine l’apprécie et ne songe pas à s’en séparer. Ces personnages hauts en couleur sont courants, dans certaines organisations. D’autres fois, au contraire, des acteurs en protègent d’autres, comme s’ils faisaient alliance, sans raison évidente.

L’incertitude génère des émotions fortes lorsque les acteurs ont un gros enjeu

En l’occurrence, ce chef d'atelier-là, mesuré sur le nombre de moteurs qui sortent de ses chaînes de montage, affronte les mauvaises surprises des usines en amont (insuffisance de production des bielles, incident de livraison des culasses, etc.). Dépourvu de pouvoir hiérarchique sur ses prédécesseurs dans la chaîne de valeur, il joue de tout son pouvoir personnel : il menace, il hurle à tout va. C'est le rôle qui veut ça, et la psychologie du chef d'atelier supporte la pression du rôle au moyen d'un comportement "adapté".

Les conducteurs de train, leur enjeu, c’est de savoir comment adapter leur planning aux nécessités familiales, par exemple, comme un enfant à amener chez le docteur. Or, ils sont fatigués de se voir imposer leurs rotations des prochaines semaines sans égards pour leurs impératifs personnels. Qui maîtrise cette incertitude ? Leur manageur. Ce dernier se livre à des calculs fastidieux à chaque nouvelle exigence de service. Un conducteur demande une modification ? C'est une nouvelle galère pour lui. En même temps, qui diminue l’incertitude des rotations ? Les collègues conducteurs ! En effet, ils échangent volontiers des heures de conduites et arrangent les plannings. Les relations entre collègues conducteurs sont excellentes, on s’en doute. Et leur manageur ferme les yeux sur leurs arrangements.

Décrire le conflit par un sociogramme aide à découvrir l’incertitude-clé de l’organisation et à identifier les acteurs qui ont du pouvoir

Le sociogramme, c’est à dire le schéma des relations entre les acteurs, vous donne le panorama des conflit et des alliances, bon point de départ de la recherche de l’incertitude-clé. En effet, si le système de relations, malgré ses défauts, malgré ses tensions, est stable, c’est qu’il résout assez bien une incertitude-clé. Certains acteurs y jouent un rôle prépondérant : mieux ils travaillent, plus l’incertitude-clé est réduite. Aussi, ces acteurs-là réduisent l’incertitude d’autres acteurs du système.

Quel rapport entre réduire l’incertitude et avoir du pouvoir ? Le pouvoir, c’est lorsque Mme X peut faire que Mme Y fasse quelque chose que Mme Y n’aurait pas fait si Mme X n’était pas là. C’est assez clair pour le pouvoir hiérarchique. Maintenant, imaginez-vous voyager à l’étranger, dans un pays où vous avez perdu vos repaires, sauf que vous avez deux besoins-clés : miam-miam, dodo. Si vous rencontrez Mme Z dont vous croyez qu’elle peut rendre plus sûr où manger (et quoi manger sans se rendre malade) et où dormir aujourd’hui (sans se faire dévaliser pendant votre sommeil), vous aurez tendance à faire ce qu’elle vous demande : vous rendre ici, payer telle somme, etc. Cette personne a donc du pouvoir sur vous. Enfin, aussi longtemps que votre miam-miam dodo est incertain. Car dès que vous avez résolu où manger et dormir ce soir, Mme Z cesse d’avoir du pouvoir sur vous. A moins que le lendemain l’incertitude réapparaisse.

Le système se découvre entretien après entretien, il est bon de prendre son temps

Au début des entretiens, c’est fréquent, je suis dépassé par les informations que j’accumule ; pire, certains entretiens remettent en question l’idée que je m’étais construite sur la base des entretiens précédents. Phase normale où il me faut accepter d’avancer dans l’obscurité. Le système d’action se donne à découvrir avec lenteur. Patience ! Après un certain nombre de rencontres, les entretiens chassent le flou, l’image du sociogramme se met au point.

D’ailleurs, l’obscurité du début est signe que je ne plaque pas d’idées préconçues sur la situation : c’est certes inconfortable, mais c’est une très bonne chose pour l’écoute et l’observation de la réalité, du terrain.

L’analyse par la psychologie seule donne l’illusion que remplacer la personne résoudrait le problème

Mes premiers entretiens ont pu me donner du grain à moudre sur le plan de la psychologie des acteurs. Par exemple, j’ai entendu des jugements personnels. Si j'analyse ces appréciations par la psychologie, comme : "ces caractères sont incompatibles", une solution, c'est la bonne volonté : qu’ils mettent donc de l’eau dans leur vin ! Une autre solution, ça serait de changer de personne : le remplaçant résoudra les problèmes du remplacé.

Seulement, remplacer une personne prend du temps, coûte cher et ne donne pas la garantie que ça ira mieux, notamment si la cause de problème est une incertitude-clé, non la psychologie de l’acteur. Si une personne quelconque remplace à son poste un « cas social », et qu’elle développe des comportements semblables, pour autant que sa psychologie personnelle lui en donne les moyens, c’est que le problème était et reste ailleurs. Autant en avoir le cœur net avant de se lancer dans le remplacement d’une personne.

Ici, nous voyons la psychologie comme une ressource personnelle de l’acteur, une aide à jouer son rôle dans le système de relations. Décidément, commencer par établir le sociogramme est une bonne idée.

Maintenant que vous avez un sociogramme, recherchez l’incertitude-clé que les acteurs résolvent collectivement

Le sociogramme vous donne le panorama des relations de conflit et d’alliance : bon point de départ de la recherche de l’incertitude-clé.

Où trouver l’incertitude-clé ? Dans les entretiens avec les acteurs, dans les difficultés qu’ils ont citées.

Ça peut être une fragilité de l’organisation due à la technologie. Imaginez une gare en cul-de-sac, une gare à très fort trafic par laquelle transitent pour aller travailler des centaines de milliers de personnes matin et soir. La technologie impose de changer à chaque fois de locomotive : celle de tête est coupée des wagons, tandis qu’une autre locomotive arrive et est attachée en queue, puis tirera le train en sens inverse ; après le départ du train, l’ancienne locomotive de tête repartira vers le dépôt. L’organisation de la gare a optimisé les allers et venues des trains et des locomotives. Tellement optimisé qu’un train qui libère son quai 30 secondes de retard provoque chaque fois 30 minutes de désordre ; une minute de retard, une heure de désordre, et ainsi de suite. Dans cette gare, l’incertitude-clé est : comment faire pour qu’aucun train ne libère son quai en retard ? Du coup, regardez les acteurs qui maîtrisent le mieux cette incertitude-clé : les agents qui décrochent et accrochent les locomotives aux wagons au niveau des quais. Ce sont eux qui ont le plus de pouvoir réel, même si ce sont les agents les moins payés de l’organisation. Au moment d’introduire un changement quelconque, écouter ces acteurs-là est de la plus haute importance, du fait de leur pouvoir.

Comment établir un sociogramme

Relisez les notes prises au cours des entretiens que vous avez réalisés. Dessinez sur un schéma les personnes et leurs relations entre elles, celles dont elles vous ont parlé. Une relation donne une flèche. Donnez une épaisseur au trait de la flèche : celle-ci est plus épaisse lorsque la relation est plus intense. Donnez également un signe, suivant les émotions évoquées par la personne quant à sa relation : « + » pour une bonne relation, « - »  pour une mauvaise.

En parallèle, poursuivez les entretiens de découverte (les trois questions : qu'est-ce que vous faites, qu'est-ce qui est difficile, avec qui vous travaillez). Rencontrez les personnes dont vos interlocuteurs jusqu’à présent ont parlé, celles avec lesquelles ils sont en relation. Rencontrez en priorité les personnes les plus proches du terrain, en bas de l’organigramme.

Au début, votre sociogramme évoluera au fil des entretiens. Et au bout d’un certain temps, il se stabilisera. Dès lors, mettez-vous à la recherche de l’incertitude-clé de l’organisation et, en conséquence, des acteurs au pouvoir réel.

Face à des mésententes ou des conflits entre services ou entre collègues, avant d’invoquer la psychologie, dessinons un sociogramme

Identifions les alliances entre acteurs et cherchons l’incertitude cruciale autour de laquelle ils se sont organisés. Lorsque viendra le moment d’introduire un changement dans ce système, nous saurons respecter le pouvoir des acteurs, anticiper les résistances et convertir les hésitants bien plus aisément.

Les liens

Le message chronologiquement avant :

  • Comment / Outils / Découvrir les parties prenantes, en trois questions

Le message chronologiquement après :

  • Comment / Outils / Analyser des parties prenantes, définir impact et stratégie envers chacune d’elles


17 septembre 2014

SVP, donnez votre avis : quels outils sont juste nécessaires ?

Je mets à jour l'édition 2015 de mon opuscule. Parmi les outils ci-dessous, lesquels sont à votre avis le juste nécessaire et lesquels ne le sont pas :

  1. Annexe 1 – Vendre une initiative : l'elevator pitch
  2. Annexe 2 – Traiter un conflit. Les 5 façons.
  3. Annexe 3 – Rebondir suite à une interaction difficile. La relecture.
  4. Annexe 4 – Communiquer sans violence. La communication non violente.
  5. Annexe 5 – Préparer une négociation. La grille de négociation.
  6. Annexe 6 – Structurer un compte-rendu de réunion. Le plan d'un compte-rendu.
  7. Annexe 7 – Questionner sur l’avancement d’un livrable. Le questionnaire adressé au responsable de lot.
  8. Annexe 8 – Résumer l’initiative. Le QQPCOQP.
  9. Annexe 9 – Planifier et suivre un projet. L'outil de planification-suivi de projet One Page Project Manager (OPPM)
  10. Annexe 10 – Lire pour affûter ses outils : une bibliographie.

Et lesquels devraient être insérés dans la liste des outils juste nécessaires (que je veux conserver à 10, pas plus) ?

  1. le "parking lot", dit encore le 3W (Who, What, When), dit encore la liste des actions en cours.
  2. le RACI, dit encore matrice d'assignation des responsabilités.

Votre avis m'intéresse ! Que voudriez-vous que nos collègues utilisent comme outils ?

29 novembre 2013

Leadership 2. Comment se sortir d'un conflit ? 5 approches

Je suis recruté pour diriger une phase d'un projet de développement de site Web. Ni le chef de projet que je remplace, ni les équipiers ne m'ont choisi - certains ont même écrit à la terre entière qu'ils préfèreraient un autre manageur de projet - en vain. Ma période de doublon avec le chef de projet sortant est truffée de tensions, au point qu'un jour, de colère, je tape du poing sur la table et renverse la canette de soda tout partout... Ah, Sopalin, que ferais-je sans toi ?

Je suis finalement nommé. Je reçois deux conseils opposés : "Il te faut virer quelqu'un, comme ça ceux qui restent te craindront", et "Tu devrais trouver un moyen de collaborer efficacement avec chacun, tu as besoin de tout le monde pour réussir". Je choisis de suivre le second conseil.

Pendant les six mois de ma mission, je partis de la maison le ventre noué. Intéressant de circuler en moto sur le périphérique parisien dans cet état, croyez-moi. Cela dit, à mon grand étonnement, je remarquai que je revenais chaque soir avec un sentiment de paix, de fierté. A la relecture, plusieurs années après, je m'aperçus d'un paramètre clé : confronté à ma saute d'humeur passagère - si ça s'était reproduit, c'eût pu être dévastateur -, j'avais opté pour l'acceptation du conflit comme inévitable et a-moral : j'avais choisi les faits et renoncé aux jugements. Un certain jour, bien après la fin de ma mission, je reçus un sérieux coup de pouce personnel du collaborateur le plus opposé, à l'époque, à ma nomination comme chef de projet. Celui de la canette renversée.

Hypothèse / affirmation - savoir. Le conflit est inévitable, transformons-le en opportunité. Mon attitude est une puissante invitation adressée à mon vis-à-vis : y resistera-t-il/elle ?

Outil - savoir-faire. 5 approches pour traiter un conflit.

Modes de gestion de conflits

Il n'y a pas une ou deux approches pour traiter un conflit, mais cinq. Les voici :

Passage en force. Le pompier passe en force "Sortez immédiatement du bâtiment !" et, à la vue des flammes, je l'en remercie. Evaluer la décision après avoir tranché est une bonne idée. Qu'en serait-il, de fait, s'il n'y avait pas de flammes, finalement ?

Apaisement. Deux enfants se battent pour une pomme à son pommier mais, à notre grande surprise, bientôt se séparent sans qu'aucun n'ait rien cueilli. Pourquoi ? Fruit véreux, conflit sans objet. Fruit vert, nous reprendrons notre lutte au bon moment.

Confrontation. Par exemple par la négociation. Mais aussi la recherche, âpre parfois, d'un consensus.

Compromis. J'en prends et j'en laisse, et ainsi fait l'autre. Dans un souci d'avancer. Mais que se passe-t-il si, demain, je m'aperçois que ce que j'ai gagné, j'y tiens peu et ce que j'ai laissé, j'y tenais beaucoup ? Frustration.

Retrait. Je cède du terrain sans contrepartie, pour cette fois. Je garde mes forces pour le futur. Ou bien, simplement, je me rends compte de mon erreur. Dire "je me suis trompé(e)".

Remarques :

  1. Le conflit est une composante normale de l'action organisée à plusieurs Homo sapiens, et conflit n'entraîne pas systématiquement violence. C'est l'absence de parole qui entraîne la violence, pas le conflit en soi.
  2. Ces cinq approches ont leur pertinence et aucune n'est la martingale. Or, j'ai mes préférences, personnellement l'apaisement puis le passage en force. Chacun a ses préférences. Et vous, que préférez-vous ? L'idée est de vous inviter à pratiquer les trois autres approches, quitte à vous entraîner, à vous former si nécessaire.
  3. Chaque approche suppose une préparation et une aptitude personnelle au feu. Là encore, m'entraîner, me former si nécessaire. En tous cas, relire, au sens de la relecture exposée dans un message Leadership voisin.

Expérimentation—savoir-être. Expérimenter les dialogues adulte-adulte. Préparer l'interaction à venir.

Références—savoir. Analyse transactionnelle, négociation (crash course), les 5 approches pour traiter un conflit (PMBOK). DRESSLER Larry, Standing in the Fire: leading high-heat meetings with calm, clarity, and courage, San Francisco, CA, Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2010

Parties prenantes—responsabilité. Personne de confiance.

Précisions

En fait, le passage en force est une option pour résoudre un conflit, s'il y a urgence (comme un feu dans la maison). Style : je ne veux pas partir tout de suite, il faut que je sauve mes bijoux / Non, pas question Madame, dehors tout de suite. D'autre part, si passage en force, il est bon de proposer d'évaluer les conséquences de la décision de passer en force peu après. Dans mon exemple, si je suis forcé de partir en catastrophe mais qu'il s'avère que c'est une fausse alerte (pas de flammes, ou bien des flammes factices), je risque d'en vouloir au pompier qui m'a forcé à partir alors qu'il n'y avait pas matière à cela.

S'il n'y a pas d'urgence, utiliser le passage en force est contre-productif, il vaut mieux essayer le compromis (+/- rapide) ou la confrontation (+/- lent, mais gagnant-gagnant).

Je parlais d'aptitude au feu en référence à l'image du pompier. En fait, je veux dire que le passage en force et la confrontation sont deux façons de gérer un conflit, certes, mais elles réclament de moi une capacité à gérer mes émotions dans un contexte difficile. Certaines personnes ont une psychologie qui les pousse à jouer activement leur rôle dans un conflit, d'autres seront plus timides et iront vers le compromis voire vers l'évitement ou le retrait. L'image du feu et du pompier m'est venue d'une lecture éclairante, le livre "Standing In The Fire" de Larry DRESSLER.