31 octobre 2016

Pourquoi se préoccuper du démarrage du projet

Dans un examen de travail du PMI (Project Management Institute, association professionnelle des chefs de projet dans le monde), nous lisons cette question-ci : Quelle phase du projet est typiquement la plus grevée d’incertitudes et la plus risquée ? Est-ce :

  1. Le démarrage ?
  2. Le développement ?
  3. L’exécution ?
  4. La conclusion ?

Eh bien, la réponse attendue est : le démarrage. Cette période de l’initiative où les parties prenantes se mettent d’accord sur l’intérêt du projet à venir, cette période qui prendra fin avec leur approbation de la charte du projet.

L’idée est la suivante : bondir sur la planification nous amène à laisser les plus grandes incertitudes non résolues. D’autant que, les témoignages convergent, une fois le projet lancé, l’on perd de vue son objectif.

Une autre question du même questionnaire de travail du PMI:

Quel est la période la plus cruciale pour vérifier les parties prenantes du projet et leurs intentions ?

  1. Lorsque la complexité du projet augmente ?
  2. Durant la phase de planification ?
  3. Durant la phase de démarrage ?
  4. Après que le plan de projet a été finalisé ?

Réponse de la communauté des chefs de projet du PMI : même si l’on garde un oeil sur les parties prenantes durant tout le projet, c’est durant la phase de démarrage que scruter les parties prenantes est le plus crucial.

Qu’est-ce à dire, si je suis propulsé dans un projet qui a démarré sans moi ? Eh bien, plutôt que de plonger dans la planification, je ferais mieux de commencer par analyser les parties prenantes.


A qui vendre le management du changement ?

Comment faire pour que les gens de l'Informatique, de l'outil, livrent des applications utilisables ? Ergonomiques, certes, et aussi utilisables dans la vraie vie.

Comment faire pour que les gens des métiers utilisent les applications ?

Sabine, analyste métier dans une équipe d'informaticiens : C'est simple, ce que veut le promoteur du projet informatique, ce sont des équivalents-temps-plein en moins. 

S'il en est ainsi, je comprends que l'application ne soit pas utilisée par les utilisateurs dont elle menace l'emploi. La démarche menace l'emploi. De quel emploi s'agit-il, de qui ?

David, consultant en management de projet : Souvent, les commanditaires des projets ignorent combien coûte le projet et combien il est sensé rapporter ; alors, pourquoi le lancent-ils ?

Je risque une réponse : parce qu'en échange d'un os à ronger, l'Informatique produira des économies en équivalents-temps-plein. Même si c'est difficile à quantifier, ça vaut le coup d'essayer.

Du coup, à qui vendre le management du changement ? Quelle incertitude pertinente pour quel acteur le management du changement maîtrise-t-il ? Commencer par étudier les incertitudes des acteurs en présence.

Côté Métier, 

  • l'opérateur ? 
  • le super-utilisateur ?
  • le superviseur ?
  • le responsable business ?
  • le Directeur des Opérations ?

La mission, parce que la mission donne l'impulsion vers le long terme et soulève des problèmes à moyen terme et occupe à manager la nouveauté à court terme.

Côté Informatique,

  • le développeur ?
  • le manager ?
  • le chef de projet ?
  • le chef de service ?
  • le Directeur Informatique (CIO) ?

23 juillet 2015

"La multiplication des chefs de projet est une catastrophe managériale majeure", affirme le sociologue François Dupuy

Lu sur le site de l’Usine Nouvelle, article de posté par Christophe BYS le 16 janvier 2015, http://www.usinenouvelle.com/article/la-multiplication-des-chefs-de-projet-est-une-catastrophe-manageriale-majeure-affirme-le-sociologue-francois-dupuy.N307730

En substance, François Dupuy développe l'idée que les organisations suscitent des chefs de projet pour faire de la transversalité là où prospèrent les silos, en vain.

Expérience personnelle : former ces mêmes chefs de projet aux yakafokons du management de projet donne rarement les résultats escomptés. Illustration de l’illusion commune à laquelle j’ai initialement sacrifié : le produit est bon (en l’occurrence le management de projet transversal), la formation est bonne (donnée par les bons experts), alors l’exécution suivra. Or, l’exécution suit rarement, parce que l'environnement des chefs de projet n'est pas prêt à les suivre.

François Dupuy propose d’aborder le sujet par un trio de prémisses : les gens sont intelligents, les gens font selon ce que leur environnement promeut, les gens évitent ce que leur environnement sanctionne. Dès lors, si l’environnement ne promeut pas la coopération et sanctionne les erreurs individuelles, multiplier les chefs de projet revient à uriner dans un stradivarius—ainsi qu'à décourager les violonistes et faire fuir les auditeurs.

Examinons les trois prémisses une à une.

  1. Les gens sont intelligents. OK, car s’ils sont stupides, autant adopter directement la dictature : je sais, vous faites. Mais nous savons ce qu’endurent les dictateurs.
  2. Les gens font selon ce que leur environnement promeut : si l'antiquaire donne $10 pour chaque papyrus, le berger rapporte plusieurs manuscrits de la Mer Morte car il a déchiré au préalable celui qu'il a trouvé. Cas cité par Rolf Dobelli dans « The Art Of Thinking Clearly ».
  3. Les gens évitent ce que leur environnement sanctionne : les préparateurs de l'avion collaborent avec leur coordinateur au sol aussi longtemps que c'est lui/elle qui assigne bons et mauvais points. Dès lors qu'une réorganisation prive le coordinateur au sol de ce levier de sanction, les coordinations se grippent et les vols prennent du retard. Cas Air France cité par François Dupuy dans « Sociologie du Changement ».

Du coup, l’introduction du management de projet invite à se poser la question suivante avec les parties prenantes : Pourquoi adhérer à une pratique qui désigne plus sûrement le coupable ? Un plan de projet clair et suivi ne pointe-t-il pas les responsabilités sans ambigüité ? Les coupables ne sont-ils pas sanctionnés ? Alors, résister à l’application du management de projet apparaît comme une stratégie intelligente : un plan de projet obscur et difficile à suivre est dans l'intérêt des acteurs dépourvus de maîtrise de leur environnement. De plus, le flou - et l’extrême précision, à l’effet identique - ouvrent des perspectives de négociation, d’arrangements. 

Il y aurait donc résistance intelligente à l'implantation du management de projet. Alors, que faire ?

Je puis me tromper, mais je suggère ces quatre points :

  1. Clarifier avec les commanditaires ce qu'ils veulent voir changer dans leur environnement. Des projets imprévisibles, des pénalités de retard, des collaborateurs burn-out, une image désastreuse ? Puis examiner avec eux quel management de projet est propre à répondre à ces attentes. Enfin, inviter les commanditaires à communiquer leur vision avec force et clarté aux manageurs, aux experts et aux chefs de projet.
  2. Passer de la formation "Yakafokon du management de projet" à la facilitation d’un groupe managers + experts + chefs de projet, donner aux chefs de projet en formation les moyens de se susciter un commanditaire/sponsor dans l'objectif d'initier un management de projet juste nécessaire. Cette approche part du terrain vers les décisionnaires (bottom-up).
  3. Former les stagiaires au management d’une initiative, c’est à dire d’une idée encore à préciser qui génèrera un projet (ou pas) mais qui transformera l’environnement de façon durable et efficace pour un mieux produire et un mieux-être au travail.
  4. Accompagner chacun selon le Modèle ADKAR®.
    .

En tous cas, c’est dans cet esprit que j’anime les sessions de management de projet qui me sont confiées.

13 juillet 2015

Manuel à l'usage des chefs de projet qui ont des parties prenantes difficiles

Vous êtes un/une pro du management de projet, mais voilà, cette fois-ci, rien ne se passe comme vous voudriez.

Le "Manuel à l'usage des chefs de projet qui ont des parties prenantes difficiles" est le complément indispensable à une méthodologie projet.

Avec ce manuel, vous allez anticiper ce qui vous attend dans le projet, faire d’un groupe une équipe efficace et plaisante, résoudre les problèmes qui vous sont soumis, communiquer efficacement au moindre coût, réussir vos négociations du moment, participer aux décisions plutôt que les subir, apprendre de vos erreurs comme de vos succès,

Consolidez votre expérience, produisez ensemble avec méthode avec les parties-prenantes qui vous entourent, réussissez plus facilement et plus vite et prenez-y plaisir.

« C’est léger, humoristique, bien écrit. Cela m’a rappelé bien des choses quand j’étais en société de services. » Bénédicte Courbon, consultante.

« Votre opuscule introduit bien au monde du projet, il dédramatise la pratique du management de projet. » Yann Le Guevel, Directeur Opérations Europe PMGS.

« Je viens de lire la moitié de cet opuscule sacrément original et plaisant. Quel style et quelles bonnes questions ! » Serge Masserot, DRH.

« J’ai trouvé la lecture de cet ouvrage très intéressante et surtout pertinente. Il y a là un véritable partage d’une expérience de chef de projet avec un angle d’attaque inhabituel. Avec mon expérience des projets, (...) je me suis même parfois dit : Oui, c’est exactement ça ! » Véronique Sagot, Chef de Projet. 

 

Pascal Le Deley's Books and Publications Spotlight

Pascal LE DELEY, PMP®, fait aboutir initiatives et projets de 6 à 6000 jours.hommes. Il forme au management de projet des responsables d'initiatives et des collègues manageurs de projets. Il fait partie de la communauté des praticiens en management du changement certifiés par Prosci.

http://www.lulu.com

 

07 juillet 2015

De difficiles développements en mode séquentiel

Je travaille avec des collègues chefs de projet d'un acteur français de l'énergie, et la conversation roule sur le travail à plusieurs entités en parallèle :

La première itération d'ingénierie se passe bien, les acteurs travaillent dans le bon ordre, en séquence.

Et puis, les modifications de tous bords bombardent les résultats de l'étude. Alors, les experts, comme des pompiers, réparent et colmatent en ordre dispersé sans coopérer les uns avec les autres, alors que les modifications des uns affectent les autres.

Notre conversation se poursuit : quels sont les problèmes sous-jacents ?

Pb #1 : trop de détail dans la première itération. Détail exigé par les prestataires pour participer au chiffrage, lesquels déclarent : "nous, on ne chiffrera pas si le cahier des charges n'est pas détaillé".

En quoi est-ce que ça pourrait aider d'exiger d'être exact (la bonne valeur est quelque part dans un intervalle de confiance), sinon précis (au risque d'être inexact) ? Et quels inconvénients pourraient naître de cette approche ?

Pb #2 : la gestion de la configuration est inefficace : assez tôt dans le projet, plus personne ne sait en quoi la configuration sur laquelle il travaille est compatible avec celles sur lesquelles travaillent les autres.

En quoi est-ce que ça pourrait aider de s'assurer que les acteurs travaillant en séquence oeuvrent sur la même version de référence - même si d'autres versions circulent ? Et quels inconvénients pourraient naître de cette approche ?


20 juin 2015

Utiliser les biscuits en atelier ou en formation

Pour une prestation de formation, voici comment je viens d'utiliser l'approche des Biscuits :

Scénario #1 : "peux-tu nous former au management de projet pendant trois jours ?" "Certes, mais que voulez-vous changer, en formant les gens au management de projet ?" "Ah ça, il faut voir avec les intéressés !" "Eh bien, allons-y". Dès ce moment, j'utilise les Biscuits comme trame de l'audit préparatoire, puis de la co-conception, de l'animation, du coaching et du renforcement par le management.

Scénario #2 : "peux-tu animer cette session-ci ? Le support de cours est déjà imprimé." Là, pas de préparation possible, il faut juste prendre le support de cours tel qu'il existe, aller à la rencontre d'inconnus et faire de son mieux pour répondre à leurs attentes. C'est l'objet de ce qui suit : comment faire (une possibilité parmi d'autres, fondée sur les Biscuits et sur ADKAR®, de la société Prosci).

Voici pour le scénario #2, pas d'audit préparatoire possible :

1 Présentation de l'atelier

1.1 L'animateur explique pourquoi il est là

1.1.1 Ce que nous croyons

  • Nous avons tout ici et maintenant pour réussir et vivre mieux
  • Vous êtes les ressources-clés
  • Notre job, c’est de vous aider à changer le juste nécessaire.

1.1.2 Comment nous faisons les choses : nos principes

En premier, "Pourquoi ?" Référence : Simon SINEK, Let's start with WHY.

  • les gens vous suivent non pour votre plan
  • les gens vous suivent parce qu'ils croient en ce en quoi vous croyez

Faire AVEC vous vs faire pour vous

  • vous avez les relations client
  • vous allez me parler de vos relations client
  • nous faisons du co-développement

NOTA : j'ignore les relations clients que vous avez, aussi je ne suis pas légitime à vos yeux pour vous parler de relations client ; que diriez-vous d'un ophtalmologiste qui vous tendrait ses propres lunettes en vous disant : tenez, elles me conviennent parfaitement.

CHANGER quelque chose

  • au lieu d'augmenter la connaissance
  • Vous avez votre propre expertise en management de projet

NOTA :  Augmenter la connaissance sans rien changer au quotidien peut générer un malaise

  • Honte : je ne suis pas un bon chef de projet, comparé à ce que je devrais être
  • Culpabilité : je ne fais pas ce que je devrais faire
  • Ressentiment : mon environnement ne supporte pas mon métier et donc ne me supporte pas moi-même

Contexte = clé de compréhension et d'action

  • Vous vivez votre contexte et...
  • Votre contexte vous contraint : rôles, ressources, pressions, relations et opportunités
  • NOTA : j'ignore vos difficultés, aussi je me mets à votre écoute ; de plus, mon expérience est légitime à vos yeux parce qu'elle rejoint la vôtre

Une personne à la fois

  • Chacun vit dans un contexte particulier et d’une façon particulière.
  • One size does not fit all. Il n'y a pas de taille unique qui aille bien.

1.1.3 Ce que nous produisons

Ressources préparées

  • Support de cours

Rencontre centrée sur vous

  • votre quotidien
  • vos difficultés
  • vos relations et le genre de conversations que vous avez avec elles
  • votre contexte
  • votre environnement FOURNISSEUR / CLIENT

1.2 Tour de table où chacun se présente

  • Qui êtes-vous ?
  • Rôle chez votre organisation ?
  • Attentes de cette rencontre ?
  • Fleur ? quelque chose qui vous ravit à l’instant
  • Valise ? quelque chose qui vous afflige à l’instant

NOTA : fleur et valise sont de puissants brise-glace dans notre culture occidentale. L’instructeur commence car, en position de leader, c’est lui qui donne le ton / qui définit le terrain de jeu.

Exemples de fleur et valise : ma fille Sophie vient d’être reçue à son examen de flûte, j’ai oublié le code du cadenas de mon vélo.

1.3 L'animateur expose l'approche en trois étapes distinctes

Nos conversations se dérouleront en trois étapes :

1.3.1 « Quoi et pourquoi changer ? »

  • Nous faisons l’hypothèse qu’il y a besoin de changement, sans quoi nous ne serions pas ici ensemble maintenant.
  • Nous faisons aussi l’hypothèse que tout ne doit pas changer, sans quoi notre propos serait « comment quitter le navire ? » et non “faire évoluer ce qui est”.

1.3.2 « Qu'est-ce qui est difficile ? »

  • Ce qui est difficile pour vous est révélateur
  • D’incertitudes à réduire
  • De progrès possibles

1.3.3 Sujets choisis parmi les deux précédents

Nous traiterons chaque sujet avec cette séquence :

  1. Que savons-nous ici et maintenant ?
  2. Qu'ajouter ? avec quelles références (management de projet, psychologie, sociologie, leadership) ?
  3. Atelier
  4. Plan d'action personnel

1.4 Le groupe révise les fondamentaux

Le but est de fournir un socle de référence rassurant partagé par tous les participants : acteurs, équipe et cycle de vie d’un projet.

1.4.1 Nous parlerons d’acteurs

Acteurs au sens des sociologues, c’est à dire de personnes ou de groupes de personnes qui, comme nous,

  • agissent
  • ont du pouvoir
  • protègent leur autonomie
  • souffrent d’incertitudes
  • jouissent d’un rationalité limitée

1.4.2 Du groupe à l'équipe, Tuckman

  • Ici même, certains se rencontrent pour la première fois, nous démarrons comme un groupe de personnes. Mon job d’animateur est de faire de ce groupe une équipe.
  • C’est le cas au démarrage d’un projet, lors du kick-off meeting.

NOTA : Tuckman se prête bien à montrer le cycle de vie “démarrer, planifier, exécuter, clore” (“surveiller et contrôler” se déroulant du début à la fin du cycle). Bonne révision de l’approche PMI.

2 AWARENESS / prise de conscience

2.1 Que vous a dit le sponsor au sujet de...

Par groupes de 3-4 personnes, définir :

  1. Qu'est-ce qui change / devrait changer ?
  2. Pourquoi changer ?
  3. Quels risques si nous échouons à changer ?
  4. Alignement avec les objectifs de l'unité business ?

Mise en commun, prise de notes sous forme d’un tableau à quatre colonnes.

2.2 Si préparation possible, rencontrer le sponsor

  • Si nous préparons cett rencontre, nous écoutons le commanditaire donner ses réponses aux mêmes questions.
  • Communiquer aux participants pressentis, par la bouche du commanditaire

NOTA : les participants estiment qu’un chef de projet un animateur ne sont pas légitimes sur ces sujets. C’est au commanditaire de leur parler.

Le commanditaire ayant fait sa communication avant la session, refaire le tableau avec les participants : qu’ils se remémorent le message du commanditaire.

3 DESIRE / envie

3.1 Les questions clés de la découverte de l’acteur dans son environnement

  1. Que faites-vous au quotidien ? Une journée typique ?
  2. Qu’est-ce qui est difficile ?
  3. Avec qui travaillez-vous ? Quelles sont vos relations ?

NOTA : des difficultés, nous choisirons celles que nous traiterons, dans l’ordre d’importance donné par les participants eux-mêmes.

3.2 Quelles conversation souhaitez-vous avoir avec votre superviseur ?

NOTA : Cette section permet d’aller plus loin, le cas échéant. En l’occurrence, nous ne l’avons pas convertie lors de la session pilote de Juin 2015.

3.2.1 WIIFM what's in it for me? (quel intérêt pour moi ?)

  • Que cherchez-vous ?
  • Qu'est-ce qui est difficile ?

3.2.2 WIIFUs what's in it for us? (quel intérêt pour nous collectivement ?)

  • Que cherche votre manageur ?
  • Qu'est-ce qui est difficile pour votre entourage ?
  • Qu'est-ce qui est difficile pour votre manageur ? pour l'équipe qu'il manage ?

3.2.3 Delta activités

  • Que faites-vous aujourd'hui (votre quotidien)
  • Qu'aurez-vous d'autre à gérer ?

3.2.4 Delta responsabilités

  • Avec qui travaillez-vous ?
  • Sur quoi êtes-vous mesuré aujourd'hui ?
  • Qu'aurez-vous comme autres responsabilités à gérer ?

4 KNOWLEDGE / connaissances

4.1 Activités nouvelles

NOTA : Les difficultés nous amènent à discerner des activités nouvelles pour les participants. L’objectif de la section Knowledge est de découvrir ces activités et de pratiquer en séance celles qui paraissent les plus opportunes à traiter (Cf. sélection par l’approche LANGEVIN ci-dessous).

4.1.1 Communication

  • Clés de la communication
  • Courriels
  • Analyse transactionnelle
  • Crédit relationnel
  • Préférences cognitives, VAKOG
  • Faire la différence, gérer son impact

4.1.2 Partenariat

  • Confiance = (proximité * intimité) / risque
  • Plan d'actions ?

4.1.3 Conseil

  • Satisfaction client ?
  • Attentes client ?
  • Peurs du client ?
  • Lorsque vous êtes client, comment la jouez-vous ?

4.1.4 Négocier des solutions

  • Grille de négociation
  • Start with WHY? Cf. Simon SINEK
  • Elevator pitch

4.2 LANGEVIN Facteur

Pour chaque activité nouvelle, discuter avec les participants de l’opportunité de la pratiquer, de l’expliquer ou simplement de l’évoquer, en fonction des quatre paramètres LANGEVIN suivants :

  1. Importance pour le business
  2. Fréquence
  3. Difficulté d’apprentissage
  4. Expérience sur le poste de travail

4.3 OUTIL = Biscuits en Poche

Cette entière séquence d’animation est une application de l’approche que j’ai décrite dans “Quels biscuits avez-vous en poche ? Faites réussir vos initiatives Utilisez le juste nécessaire”.

5 ABILITY / capacité, habilité

Cette étape consiste à coacher les participants un à un sur leur lieu de travail.

6 REINFORCEMENT / renforcement

Cette étape consiste à ce que le sponsor revienne sur le terrain et présente aux participants les résultats business des changements réalisés.

27 mai 2015

Au lecteur perplexe devant une initiative à prendre

Mon sujet : vous aider à réussir votre initiative. Et ci-dessous, des réponses aux questions que vous pourriez vous poser.

Pourquoi manager une initiative est-il important à ce point ?

Parce qu’on lance un projet pour obtenir des résultats, pour atteindre des objectifs. Or, il y a trop souvent un trou béant entre l’idée et le projet, pour ne pas parler de l’abîme entre le projet et les objectifs atteints.

Vous vous souvenez de cette laiterie en Seine-et-Marne ? Comment elle a fermé après avoir perdu ses contrats de fourniture, suite aux non-conformités persistantes ? Non pas que manquait le désir de survivre, mais personne n'a su prendre l'initiative, personne n'a fait bouger les gens pour aboutir ensemble à des résultats probants. Manager l'initiative, ça a pour but que cela ne se reproduise pas.

L’initiative démarre à l’idée, elle réalise le projet et assure l’adhésion et l’utilisation jusqu’aux objectifs atteints. Et, pour réduire l'incertitude sur le résultat, nous devons manager l'initiative.

Apprendre à manager une initiative, pour quoi faire ?

  • Pour démarrer maintenant, c’est à dire sans plus tarder, lorsque nous sommes avant le projet
  • Pour encadrer le projet en cours, lorsqu’il a démarré
  • Pour encourager les utilisateurs du produit ou service à s'exprimer en amont, et les concepteur à les écouter au plus tôt
  • Pour amener les utilisateurs du produit ou service livré à l’utiliser efficacement jusqu’à atteindre les objectifs business

Qu’est-ce que manager une initiative apporte par rapport à ce que je sais déjà ?

Si vous maîtrisez le management de projet, manager une initiative ajoute :

  • Les conversations, plus importantes que les documents
  • Les conversations avec les parties prenantes : commanditaires (lancer, renforcer), superviseurs (désirer/avoir envie, savoir faire/capacité) et utilisateurs/opérateurs (désirer, apprendre, savoir faire)
  • La collaboration avec les utilisateurs plus tôt, plus encadrées avec les superviseurs, plus longtemps après la livraison du produit ou du service.
  • Les intéractions avec les chefs de projet et d’autres profils (les Ressources Humaines, etc.)

Si vous maîtrisez la formation, le management de l’initiative apporte :

  • De l’aide (diagnostic, formation, accompagnement, renforcement)
  • Du focus (le juste nécessaire, pour former les apprenants et transformer l'apprentissage)
  • De l’application sur le terrain
  • Du collaboratif (un groupe soudé qui travaille ensemble)
  • De l’assistance (aller sur le terrain avec les manageurs d’initiatives)

Qu’est-ce qui pourrait m'être difficile si j’adhérais ?

Une difficulté classique, c'est de prendre rendez-vous avec le sponsor, les superviseurs, les opérateurs. En revanche, les conversations elles-mêmes sont bien préparées de telle sorte qu’elles se déroulent souvent mieux que ce à quoi vous vous attendriez.

Il peut être difficile de gérer la relation avec les chefs de projet, qui peuvent voir dans le management de l’initiative une ingérence dans leur gestion du contenu, leur méthodologie, leur communication. En contribuant efficacement à baisser le niveau de risque du projet, nous nous rapprocherons des chefs de projet au point qu'ils nous considèrent non plus comme des menaces, mais comme des ressources pertinentes.

Est-ce que l’approche pédagogique Intéresser-Susciter-Former-Accompagner-Renforcer peut m’aider ?

Cette approche pédagogique parle le langage du management de projet (« la situation est sous contrôle ») et celui de la gestion du changement (les personnes et, par elles l’organisation, réussissent le changement).

C’est une approche vécue entre pairs, elle permet à chacun de s’enrichir des pratiques et des expériences des autres.

En contributant à réduire les retours en arrière et les reprises de production, cette approche conforte la confiance dans le projet, elle accélère l'adhésion des parties prenantes et améliore l'utilisation du produit du projet.

Y a-t-il des ressources sur lesquelles m'appuyer par moi-même ?

Est-ce que vous pouvez m’aider ?

Certainement, du fait de ce en quoi il croit : nous avons tout ici et maintenant pour réussir.

Clairement, du fait de mon parcours : chef de projet, praticien certifié en management du changement, formateur en management de projet.

Indubitablement, du fait de mon projet personnel : consacrer son énergie et son temps au management des initiatives et à l’accompagnement de ceux qui les prennent.

Qu’est-ce que ça me coûtera ?

Du temps pris sur les opérations quotidiennes afin de prendre du recul sur la situation, préparer les conversations, faire le point entre pairs et décider d’actions à venir.

De l’argent, à rapprocher de la valeur qu’ont le temps et l’énergie sauvés du fait de s’épargner les retours en arrière et les reprises de production.

Qu’est-ce que ça me rapportera ?

  • Du temps
  • D’autres rapports avec les parties prenantes
  • Des réussites
  • Des découvertes sur le chemin
  • L’envie de poursuivre et continuer

Si je dis oui, par quoi commencerons-nous ?

Nous consacrons le premier atelier à faire connaissance avec les acteurs, à regarder la carte de leur géographie locale, à collecter les retours d’expérience, à présenter l’itinéraire et à s’exercer pour l’étape suivante : des rencontres et des conversations sur le terrain.

Les ateliers suivants s’articulent de façon semblable. 1) Débriefing

  • Comment se sont passées vos conversations ?
  • Quels résultats nouveaux ?
  • Quelles informations nouvelles ?

Puis 2) réexamen de la carte, dessin de l’itinéraire et exercice pour l’étape suivante.

Qu’est-ce que j’aurai à la fin, si nous travaillons ensemble ?

  • D’autres rapports avec les parties prenantes autour de vous
  • Une vision éclairée et profonde de ce qui se passe dans votre environnement
  • Un succès sur lequel capitaliser
  • Une histoire à raconter d’expérience
  • Des compétences transférables à d’autres moments et d’autres contextes
  • Un emploi / des emplois dans la durée
  • Une perspective pour l’avenir

En guise de conclusion

Qu'est-ce qui vous plu le plus dans ce que vous venez de lire ? Comment cela cadre-t-il avec vos objectifs professionnels et personnels ?

12 janvier 2015

Les 10 premiers jours d'un manageur de changement

Je peux me tromper, mais j'imagine assez bien ces débuts pour un manageur en charge du volet humain d'un projet technique. Dans l'hypothèse d'une équipe projet à plein temps, et en commençant par la fin :

J-10 : allers-retours avec le chef du projet technique et le commanditaire. le commanditaire approuve le plan de management du changement v0 comme base de départ et le fait savoir aux superviseurs. Les superviseurs et moi-même nous donnons rendez-vous pour J-11, au programme : travailler selon le plan et mettre à jour le plan autant que nécessaire (pas trop de détails).

J-8-9 : je soumets le plan v0 de management du changement au chef de projet en charge du projet technique, nous ajustons et coordonnons. Ce serait bien d'utiliser le même outil de planification et de suivi du projet, à savoir le One Page Project Manager. Le soir de J-9, en toute transparence avec le chef du projet technique, je présente au commanditaire le plan de projet v0 et répond à ses questions.

J-6-7 : Je forme les superviseurs au management du volet humain du projet, en utilisant le Modèle ADKAR®. Au cours de cette formation, nous abordons la conscience qu'ils ont du changement (j'ai compris), leur désir de participer au changement (j'ai envie) et nous développons ensemble le premier plan de management du changement (version v0).

J-5 : je propose au chef du projet technique de mettre à jour la charte de projet avec le discours "Conscience du changement", le commanditaire expose le projet aux responsables d'équipes pressentis et leurs superviseurs, il présente le chef de projet comme le responsable du management du projet technique et me présente comme en charge du volet humain dudit projet. Je demande aux superviseurs de réserver leur J-6-7.

J-1-4 : je rencontre le commanditaire et note ses idées et directives. Je lui demande de pouvoir rencontrer en face à face des représentants des parties prenantes du projet (les gens impactés par le projet) en commençant par l'échelon de base, à savoir les opérateurs, et en remontant la ligne hiérarchique, c'est-à-dire les superviseurs puis éventuellement les directeurs, puis le commanditaire en personne une fois encore. Chaque soir, je rédige une synthèse de mes trouvailles sous forme d'une charte du management du changement. Le soir de J-4, je présente au commanditaire et au chef du projet technique la charte du management du changement et réponds à leurs questions. Le commanditaire convoque les responsables d'équipes pressentis et leurs superviseurs pour le lendemain, J-5.

Les 10 premiers jours d'un chef de projet (entre autres possibilités)

Pourquoi se préoccuper des 10 premiers jours sur un projet (supposément à plein temps) ? Pour réduire l'incertitude du commanditaire, pour lui vendre qu'il faut du temps à quiconque pour avoir les idées claires avant de décider quoi que ce soit, pour que chacun ait eu une chance de s'exprimer avant qu'un changement s'opère.

Pour l'exercice, je propose de commencer par la fin (rétro-planning) :

J-10 : allers-retours avec les responsables d'équipes et le commanditaire. Le commanditaire approuve le plan de projet v0 comme base de départ et le fait savoir. Les responsables d'équipes et moi-même nous donnons rendez-vous pour J-11, au programme : travailler selon le plan et mettre à jour le plan autant que nécessaire (pas trop de détails).

J-8-9 : nous (les responsables d'équipes et moi-même) négocions avec les superviseurs des ressources sur la base du plan de projet v0. Le soir de J-9, je présente au commanditaire le plan de projet v0 et répond à ses questions.

J-6-7 : nous (les responsables d'équipes et moi-même) développons le premier plan de projet (version v0) en utilisant le formalisme du One Page Project Manager.

J-5 : je mets à jour la charte de projet en fonction des remarques, le commanditaire expose le projet aux responsables d'équipes pressentis et leurs manageurs et me présente comme responsable du projet en chef. Je demande aux responsables d'équipe pressentis de réserver leur J-6 et J-7.

J-1-4 : je rencontre le commanditaire et note ses idées et directives. Je lui demande de pouvoir rencontrer en face à face des représentants des parties prenantes du projet (les gens impactés par le projet) en commençant par l'échelon de base et en remontant la ligne hiérarchique. Chaque soir, je rédige une synthèse de mes trouvailles sous forme d'une charte. Le soir de J-4, je présente au commanditaire la charte du projet et réponds à ses questions. Le commanditaire convoque les responsables d'équipes pressentis et leurs manageurs pour le lendemain.
Notez que ça revient à (re-)faire pour moi-même la phase de démarrage. Utile pour moi, et utile pour les autres parties prenantes, même si elles le découvriront plus tard.

Notez aussi que je ne cite pas mon collègue manageur du changement. Je fais l’hypothèse (sciemment réductrice) que mon job est de livrer l’outil et que son job à lui est de le faire utiliser.

Notez également que le One Page Project Manager est aussi bien la charte du projet, le plan du projet et le document de suivi du projet, le tout en une seule page. Miraculeux ! Inespéré !

30 septembre 2014

Genèse de l'opuscule.

A l'époque j'étais chef de projet chez IBM, je m'occupais de formation comme d'effets collatéraux des projets techniques. Je me demandais, pourquoi pas manager ? Pourquoi encore chef de projet, avec ses affectations temporaires, ses multiples pressions ? Et puis, je quitte IBM pour une petite société de services américaine, survient l'éclatement de la bulle internet et je me retrouve, comme beaucoup, au chômage. Qu'est-ce que je veux faire désormais ? Aidé par Richard N. Bolles ("What Color Is Your Parachute?"), voici ce que j'ai trouvé pour moi-même : aider mes contemporains à réaliser ce qui leur est demandé avec moins de temps et d'énergie afin qu'ils réinvestissent l'énergie et le temps gagnés à des choses qui ont du sens pour eux. Et comment mieux réussir qu'en poursuivant sur le chemin du management de projet ?

C'est ainsi qu'en parallèle de mes missions j'ai rédigé un premier opuscule : Manuel à l'usage des chefs de projet qui ont des parties prenantes difficiles

Et puis un second ouvrage appuyé sur le présent blog, que j'ai intitulé : Quels biscuits avez-vous en poche ? Pourquoi ce titre ? m'ont demandé quelques personnes. Principalement parce que lorsque nous partions en randonnée, j'avais alors 7 ou 8 ans, mes parents prenaient soin que nous ayons des remontants, des biscuits sucrés, pour nous ragaillardir en cas de faiblesse dans les passages difficiles. Et ces biscuits, c'étaient dans leurs poches à eux qu'ils les mettaient (de peur que nous les grignotions avant d'en avoir vraiment besoin ?) !

Posté par RetourExperience à 13:34 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
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