12 février 2017

ADKAR®, les conversations au coeur du changement

Réussir une initiative en utilisant l’approche ADKAR®, c'est préparer et mener des conversations avec les sponsors, les managers et les collaborateurs.

Il ne suffira pas qu'une ou deux personnes changent de façon de faire pour réussir l'initiative. A moins qu'on ait beaucoup de temps et peu d'ambition, c'est bien le plus de personnes possible que nous voulons amener à modifier leurs procédés, et vite, et bien. 

L’initiative, c'est vrai, donne de l'incertitude. Par exemple, le commanditaire se demande : dois-je positionner ici ou là nos ressources limitées ?

Eh bien, c'est à nous, qui avons accepté la responsabilité d'une initiative, qu'il revient d'aider les acteurs de l'initiative à avoir les bonnes conversations les uns avec les autres. Car voici ce qu'ils ont à faire :

Le sponsor, d’après le Modèle ADKAR®, doit exposer ses réponses aux questions suivantes :

  1. Qu’est-ce qui a besoin de changer ?
  2. Pourquoi changer ?
  3. Qu’est-ce qu’on risque si on n’arrive pas à changer ?
  4. En quoi changer nous permet d’atteindre nos objectifs business ?

Ensuite, le manageur de proximité reçoit chaque collaborateur en particulier pour aborder avec lui/elle :

  1. Les changements d'activités du collaborateur
  2. Les nouvelles responsabilités
  3. Ce qu’il y gagne personnellement
  4. Ce que l’équipe y gagne collectivement

Le formateur enseigne, explique, exerce les différents acteurs sur tout ce qu'ils ont à savoir.

Comme suite à la formation, le manageur de proximité se met à la disposition du collaborateur, le dépanne s'il peut, en tous cas l'accompagne dans l'utilisation du nouvel outil, etc.

Enfin, le sponsor revient sur le devant de la scène et renforce le changement en s'exprimant à nouveau sur les réalisations et les prochaines étapes. Occasion rêvée de dire merci, bravo, s’il-vous-plait, courage.

Ressources

Pour les détails du Modèle ADKAR®.

Pour une présentation synthétique du Modèle ADKAR®.

Pour une utilisation du Modèle ADKAR® sur le terrain.

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21 avril 2016

Surmonter trois difficultés pour lanceur d'initiative

Lancer une initiative, c'est se trouver devant trois difficultés :

  • L'isolement face au groupe.
  • L'absence d'objectif à long terme.
  • L'appétence pour le court terme.

Comment surmonter ces difficultés ? Quelle démarche permet de réussir en tenant compte de ces difficultés ?

Tout d’abord, l'isolement face au groupe. C'est une personne qui lance l'initiative et en même temps, du fait de multiples dépendances, elle ne peut réussir sans la collaboration d'autres personnes sur lesquelles elle n'a pas d'autorité hiérarchique.

Ensuite, l'absence d'objectif à long terme. Les gens ont besoin de savoir où ils vont et en même temps, au début de l'initiative, l'objectif est obscur, il n'y a que la conviction qu'on ne peut rester où l'on est plus longtemps.

Enfin, l'appétence pour le court terme. Les gens rêvent du long terme et en même temps ils sont régis par le court terme. En Haïti, les gens rêvent d'une île luxuriante et en même temps ils coupent pour nourrir leurs familles les quelques arbres qu'ils n'ont pas encore coupés, entraînant érosion et désertification.

Faut-il changer les règles du jeu ?

Faut-il exiger une autorité hiérarchique, des objectifs clairs, le sacrifice consenti du court terme ? Pas sûr que ce soit possible. Pas sûr que ça aide, non plus.

Changer les règles du jeu, ce n'est pas possible :

  • pour l'autorité hiérarchique, l'organisation a ses raisons et prend des décisions à son rythme.
  • Pour des objectifs clairs, du temps est nécessaire pour clarifier.
  • Pour la préférence du court terme, il s'agit de l'âme humaine, pas moins. 

Changer les règles du jeu, ça n'aiderait pas, de toutes façons.

  • Le chef guide par son exemple, par son approche des moments difficiles, par ses réactions aux erreurs, beaucoup plus que par son autorité hiérarchique.
  • Les objectifs clairs conçus par d'autres ont peu de prise sur les personnes qui ne les partagent pas.
  • Les échecs à court terme, à moins d'être Shadock, nous épuisent et nous découragent.

Alors, que faire ?

La démarche que j'ai apprise et que j'ai transcrite dans l'opuscule approche ces trois difficultés et aide à les résoudre. 

  • D'abord en rencontrant les personnes sur leur lieu de travail au raz de leurs occupations,
  • ensuite en construisant avec elles une vision du long terme qu'ils désirent et...
  • enfin, en approchant le processus en étapes simples à réaliser et à réussir à court terme.

Essayez, ça fonctionne !

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20 avril 2016

Ils rêvent du long terme, ils sont régis par le court terme ; comment amener les gens à être acteurs de changements ?

C'est en lisant Bertrand Piccard, "Changer d'Altitude", que nait en mon esprit ce paradoxe : les gens rêvent du long terme, et en même temps ils sont régis par le court terme ; comment les amener à être acteur de changements qui ont du sens pour eux ?

J'ai confiance dans les gens. Je sais qu'ils sont attirés par le court terme, je crois qu'ils rêvent du long terme. Ils rêvent d'un Haïti luxuriant mais le court terme les amène à déboiser. Et déboiser sauvagement, jusqu'à la désertification.

Après tout, le portrait que je fais du Haïtien, c'est mon portrait à moi aussi, seul le contexte dans lequel je vis change par rapport au sien. Je partage avec lui la même humanité, le même paradoxe.

Aiguillonné, j'en viens à me reposer la question : qu'est-ce qui m'anime, quelle est mon inspiration ?

Mon désir, c'est que les gens, d'étapes court terme en étapes court terme, se fraient leur chemin vers la réalisation des desseins à long terme qui ont du sens pour eux.

Je veux fournir aux gens le véhicule qui, de réussites court terme en réussites court terme, les amènent aux réussites long terme. Et je souhaite que tout, des étapes court terme aux desseins long terme, ait du sens pour eux. Et pas seulement pour eux, mais pour la communauté locale aussi.

Notez bien, je me rends compte en relisant ce message que je touche là une essence du management de projet, le découpage du contenu en éléments manageables, en éléments court terme qui puissent réussir et nous amener pas à pas à la réalisation du dessein plus grand que le rêve seul ne permet pas d'atteindre. C'est la décomposition structurée du travail, le WBS (Work Breakdown Structure).

Ma démarche se présente comme une succession d'étapes aisées à réussir. De surcroît, elle démarre sur une ambition long terme : parvenir à changer notre quotidien. A l'orée de la démarche, cependant, l'objectif long terme est dans l'obscurité, seul est clair le besoin de changer. Les premières étapes ont justement pour objet de décrire l'objectif long terme. D'étapes court terme en étapes court terme, se frayer un chemin vers la réalisation des desseins à long terme qui ont du sens pour nous.

Vu comme ça, ça devrait fonctionner.

02 octobre 2013

Rencontrons les parties prenantes de notre environnement car elles ont une histoire

Notre environnement a une histoire.

Une initiative provoque un changement. Avant de changer quoi que ce soit, commencez par considérer où vous êtes, votre environnement. Dans votre environnement, il y a un passé, il y a des résultats et des manières de faire, il y a ce dont les gens sont fiers et il y a ce qu’ils pourraient mieux faire. Notez tout cela.

Pourquoi évaluer le contexte de travail où naît votre initiative ? Parce qu’en décrivant la situation initiale, vous saurez montrer quelle différence l’initiative aura faite à la fin, quelle valeur elle aura produite à la fin. Le consommateur, l’utilisateur, l’acheteur, en comparant la situation de la fin à celle du début, savoureront d’autant plus les fruits de l’initiative, la solution du problème, les bénéfices de l’opportunité au quotidien.

Exercez-vous - Décrivez résultats et manières de faire dans le tableau ci-après, en considérant votre environnement tel qu’il est aujourd’hui.

  • Les résultats qui ne nous satisfont pas et que nous devrions améliorer
  • Les résultats qui nous satisfont et qu’il convient de rendre permanents
  • Les manières de faire qui ne fonctionnent pas et que nous devrions améliorer
  • Les manières de faire qui fonctionnent et qu’il convient de rendre permanentes

Idéalement, animez ce retour d’expérience en groupe, avec des personnes qui vous semblent concernées par l’initiative ou le projet à venir. Ces personnes intéressées de près ou de loin, positivement ou négativement, à l’initiative ou aux résultats de l’initiative, nous les nommerons « parties prenantes ». Reprenez les organigrammes que vous avez dessinés précédemment, repérez les parties prenantes et invitez-les à faire un retour d’expérience. Commencez par une approche informelle, comme un habile commencement.

« Celui qui fait, c’est lui qui sait ». Donc, si dans cette initiative vous n’êtes pas de ceux qui font et qui savent, vous agissez en délégation de ceux qui font et qui savent. Ecoutez-les, comprenez-les.

Poursuivez l’exercice - Les rencontres ont clarifié et enrichi vos perceptions : décrivez collectivement l’initiative qui vous paraît pertinente. Certes, pour une initiative donnée, toutes les rubriques du descriptif ne sont pas nécessairement clarifiées le même jour : s’il manque des informations, vous y reviendrez ultérieurement.