01 novembre 2016

Comment faire pour qu’une nouvelle application informatique soit bien acceptée par les utilisateurs ? Un elevator pitch

1. Le problème, votre problème, comme une histoire (savez-vous que...)

J'ai assisté à une conversation entre un manageur et son collaborateur :

Manager - Peux-tu STP me donner la nomenclature de l'assemblage que tu viens de terminer ?

Collaborateur - Oui, bien sûr, tout de suite en format tableur.

Manageur - Euh, non, dans la base de données, plutôt !

Collaborateur - OK, dans ce cas je te la donne demain soir. Tu sais, la base de données, c'est long.

Manageur - Ah ! J'en ai besoin tout de suite, alors je préfère que tu me la donnes tout de suite en format tableur.

Savez-vous que 50 à 75% des applications informatiques ne sont pas utilisées par leurs utilisateurs ? Ceux-ci s’habituent au projet informatique comme à un mal nécessaire. L’organisation s’adapte à son environnement à pas lents, coûteux et à contrecœur.

2. Comment le problème est résolu à ce jour.

  • Souvent, le commanditaire s’adresse aux gens concernés au cours du lancement du projet ;
  • des super-utilisateurs sont invités à collaborer à la conception de la solution informatique ainsi qu’aux tests ;
  • l’équipe projet de développement informatique forme les utilisateurs ;
  • le help-desk répond aux questions des utilisateurs.

Tout cela est nécessaire mais insuffisant, si on juge par les résultats.

3. Ce que vous proposez comme solution.

Il a été montré que pour faire adhérer des collaborateurs à de nouveaux outils, il faut que ceux-ci...

  • comprennent le besoin de changer,
  • comprennent ce qui change pour eux personnellement,
  • acquièrent la compétence sur les nouveaux outils,
  • résolvent les problèmes au quotidien et
  • soient remerciés et encouragés par le commanditaire du projet.

Ce que je propose, c’est de réussir à ce que 80% des utilisateurs ciblés utilisent effectivement la nouvelle application informatique.

Je collabore avec l’équipe projet qui conçoit, développe et déploie la solution informatique, et avec l’équipe de support Métier, même après la fin du projet.

Plus spécifiquement :

  • je détermine avec le commanditaire en quoi le changement d’habitudes de travail est essentiel pour atteindre les objectifs du projet ;
  • j’organise les conversations nécessaires avec le commanditaire, les manageurs de proximité et les collaborateurs
  • j’assure le déploiement de la formation aux nouveaux outils auprès des manageurs de proximité et des collaborateurs
  • je mets en œuvre le coaching sur site pour résoudre les problèmes au quotidien
  • j’organise avec le commanditaire le renforcement des nouvelles habitudes de travail en montrant l’atteinte des objectifs du projet

4. Le bénéfice pour le client, pour la personne à qui vous parlez.

  • l’atteinte des objectifs pour lesquels l’investissement avait été lancé,
  • une expérience collective du succès utile au lancement des projets suivants, 
  • une organisation plus agile

5. Comment vous vous différenciez des autres prestataires.

  • J’aide tous les interlocuteurs à prendre leur part dans le succès du projet auprès des utilisateurs
  • Je collabore côté Métiers en lien étroit avec l’équipe projet informatique
  • Je module l’approche en fonction de la situation en suivant le Modèle ADKAR®

6. L’action à laquelle vous invitez votre interlocuteur.

Auriez-vous un moment pour évoquer un projet en cours d’application informatique qui, alors qu’il est stratégique, pourrait être mal accepté, et considérer ensemble comment le faire réussir ?


18 octobre 2016

Changement, moral, coach et supervision

Mon épouse prend la responsabilité d'un service au sein d'un centre de recherche médicale. Elle rencontre des gens, elle ouvre des armoires et découvre... un sentiment de découragement. Trop de choses à faire, trop de dysfonctionnements, l'équation paraît sans solution.

Ce matin, au petit-déjeuner, nous cherchons à comprendre la situation, à évaluer l'impact du changement sur le moral de l'acteur engagé. Il y a bien un point où le moral atteint son point bas. Patienter dans la tourmente, rester toutes antennes dehors et faire confiance en la situation et en soi-même, c'est plus facile avec quelqu'un à qui en parler.

Cette conversation me fait me rendre compte de ceci : faire équipe avec un coach, pratiquer la supervision, ça devrait faire partie du job de responsable d'équipe. J'ai vécu cela dès mes missions chez IBM Learning Services en ingénierie de formation et, à l'époque, je pensais que c'était du "nice-to-have". En fait, j'avais bien de la chance. L'essentiel m'a été donné lorsque j'en ai eu besoin.

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05 mars 2016

Résoudre des problèmes ET sauver son poste.

J'ai noté que Toyota assortit son système de production d'un engagement à maintenir les emplois.

Eh oui, me dis-je. Parce que gagner du temps en résolvant les problèmes, est-ce que ça ne menacerait pas mon poste ?

Mon blog a pour but, je le redis, de vous permettre de faire ce qui est demandé avec moins de temps et d'énergie afin que vous puissiez réinvestir cette énergie et ce temps gagnés dans ce qui a du sens pour vous, quoi que ce soit : la pêche à la gardèche, le farniente un livre à la main, une visite aux ancêtres, les joies familiales.

De fait, c'est moins de l'argent que ce blog permet à coup sûr d'obtenir, que du temps, oui, du temps.

Alors, qu'en faire, de ce temps gagné ?

Au travail, je peux craindre que ça se voie, que j'atteins mes objectifs avec moins de temps et d'énergie. Que dira mon chef ? Continuera-t-il à charger ma brouette jusqu'à ce qu'elle plie ? Dira-t-il que mon poste est devenu sans objet ?

Et si je m'occupais, dans mon temps de travail, à identifier puis résoudre les problèmes jusqu'à présent masqués par les derniers résolus ?

C'est vrai, je vois dans mon parcours de chef de projet des collègues monter en épingle des problèmes qu'eux seuls sont en mesure de pallier (du moins le croient-ils), du fait qu'eux seuls en connaissaient la source. Mais je hais la monotonie de leur quotidien : ils savent à l'avance ce qui les attend et rentrent chez eux le coeur à l'étroit.

Et puis, si le problème juste résolu est l'arbre qui cache une forêt, est-ce malin d'aller au devant de soucis inconnus ?

Pour ma part, outre l'inconfort que je ressens devant des soucis inconnus, j'ai dans l'idée qu'il m'est possible de choisir mes problèmes dans une large mesure - et de déléguer ceux que je n'ai pas choisis, précisément. Choisir ce qui occupe mon temps de travail, le début du luxe ;-)

Finalement, des problèmes, il s'en trouvera de nouveaux chaque fois que j'en résous. Je pense que nous sommes devenus experts à traiter avec les représentations de la réalité (les données, les informations), pas avec la réalité elle-même. Or, par définition, la réalité a le dernier mot.

Nous construisons un décalage entre la réalité et nous en manipulant des représentations de la réalité. C'est une source inépuisable de problèmes. Donc, pour ceux qui résolvent des problèmes, pas de chômage en vue, non, pas de chômage.

Toyota a, il me semble, une passion unique et salutaire pour la réalité, au point d'en faire un pilier de sa méthode, le Genchi Genbutsu. On y voit des manageurs observer l'atelier de près, de très près, on les voit s'approcher de la réalité.

Donc, moi, si j'avais du temps, je m'approcherais de la réalité, je ferais du Genchi Genbutsu, et je découvrirais des problèmes à résoudre qui m'occuperaient sainement et, une fois résolus, me laisseraient du temps pour lever à nouveau le nez du guidon et découvrir des gisements de problèmes - ou de productivité, comme on voudra. Voilà qui a du sens pour moi, à vivre avec d'autres.

Cela dit, s'atteler à régler un problème qui touche la collectivité est délicat. Cela touche au changement pour des personnes concrètes qui, souvent, connaissent le problème et l'ont apprivoisé. Comment faire, alors ? Quels biscuits avons-nous dans nos poches ? Quels atouts avons-nous dans notre manche ?

02 juin 2015

GED (gestion électronique des documents) et management du changement

Je me demande si des éditeurs d'applications de gestion électronique des documents (GED), entre autres, n'auraient pas intérêt à proposer une prestation d'accompagnement au changement.
De fait, je rencontre deux collègues d'une entreprise du CAC40 qui évoquent ce projet de GED livrée il y a deux ans mais terriblement sous-utilisée et les objectifs manqués d'économie et d'efficacité.
Peut-être la démarche de management du changement a-t-elle été proposée, mais j'entends que rien n'a été réalisé en accompagnement. En tous cas, le constat est là :
En substance, 50% des personnes utilisent la GED mais encore à 50% des capacités d'icelle, chacun utilise ses propres arborescences pour classer les documents.

Pour la petite histoire, certains habitués des projets PLM (Product Lifecycle Management) parlent du syndrome 20-20-100 : 20% des utilisateurs ciblés utilisent l’outil PLM, 20% des fonctionnalités sont utilisées, 100% du budget du projet est consommé avant la fin...

Les disques virtuels de stockage restent utilisés et donc maintenus, malgré leur désordre tel que nul ne sait vraiment où trouver quoi s'il n'est introduit dans les arcanes.
N'est-ce pas un cas d'école pour le management du changement ?
Ne serait-ce pas dans l'intérêt des éditeurs de faire en sorte que le produit installé à grands frais ne déçoive pas leurs clients dans le court et moyen terme - une non-productivité devenue notoire de leurs produits devrait durcir leurs relations commerciales, non ? 

28 mai 2015

Initiative101 ? Ce que j'entends par là. Définition d'une initiative.

Ce petit coin de nature est l’endroit idéal pour vous parler de... l’accompagnement à la réussite des initiatives, que j'ai nommé Initiative101.

Une initiative, c’est une idée pour atteindre un résultat business, qui produit un changement perceptible dans votre environnement.

A l’origine, il y a un besoin. Par exemple,

  • augmenter notre chiffre d’affaires, c’est à dire notre base client en nombre, en volume et en valeur.

Les uns et les autres ne manquent pas d’idées pour répondre à ce besoin.

Une idée, c’est une approche spécifique qui concourt à répondre au besoin. Exemples :

  • faire connaître nos produits nous amènerait des prospects
  • obtenir la certification de notre usine permettrait de répondre à des appels d’offres

Les idées n’engagent personne tant qu’elles restent « idéales ».

Quelqu’un prend alors une idée et imagine sa mise en œuvre par une initiative. Une initiative a pour syntaxe : obtenir en réalisant . Par exemple,

  • faire connaître nos produits en participant au concours général agricole ;
  • obtenir la certification de notre usine en réduisant toutes les non-conformités relevées par l’audit Qualité.

L’initiative s’incarnera dans un ou plusieurs projets. Par exemple, l’initiative « recertification de notre usine en réduisant les non-conformités » pourrait comprendre ces quelques projets :

  • Réaliser des audits internes
  • Réorganiser le flux des matières au sein de l’atelier
  • Changer les machines de production les plus critiques
  • Mettre en place un plan de prévention
  • Former les opérateurs à l’hygiène sous toutes ses formes

Or, chaque projet comporte une part de changement : certaines personnes perçoivent que leurs activités, leurs rôles, leurs responsabilités ne seront plus les mêmes. Il faut s’attendre de leur part à une résistance, réaction naturelle au changement, une résistance néanmoins différente d’une personne à l’autre. Que se passe-t-il si certaines personnes renoncent à changer ? Quelle part des résultats attendus dépend de l'adhésion efficace des personnes en jeu ? Quels risques y a-t-il à renoncer à ces résultats ? 

Initiative101

Au début, tout est flou hormis le besoin. Les projets sont encore indéfinis.

Dès ce moment, la démarche d’accompagnement à la réussite des initiatives a du sens. Etape par étape, vous vous posez des questions :

  • Comment discerner les initiatives pertinentes ?
  • Comment choisir les projets idoines ?
  • Comment amener le commanditaire à lancer l’initiative, les superviseurs à soutenir le projet et les opérateurs à surmonter leur résistance et à réaliser le changement ?

La démarche d’accompagnement à la réussite des initiatives permet d’y répondre, étape par étape : apprenez avec Initiative101 à intéresser, susciter, former, accompagner et renforcer.

Initiative101 est là pour ça. Et moi avec.

PS. Pourquoi Initiative101 ? Lorsque nous avons déménagé aux Etats-Unis avec nos enfants, Sophie, 10 ans, trois mots d'Anglais à son répertoire, est entrée à la Middle School locale 100% américaine pour en ressortir 9 mois plus tard bilingue ou presque, avec un accent parfait et les expressions idiomatiques qui vont bien. Sa salle de cours d'anglais avait pour nom "English101", c'est à dire premier étage, première salle : c'était bien par là qu'il fallait commencer. 

30 mai 2014

Interview : Est-ce une bouteille à la mer ?

(PB : Pascal Bohn, PMP, PgMP)

(PLD : Pascal Le Deley, PMP, auteur de "Initiative101")

PB - Ton opuscule, est-ce une bouteille à la mer ?

PLD - J'ai été au chômage en 2002, comme beaucoup de collègues à l'occasion de l'éclatement de la bulle internet. J'ai alors repris le fil de ma carrière et j'ai cherché ce que je voulais vraiment faire. Et j'ai trouvé ceci : je veux qu'à mon enterrement, dix personnes défilent au micro et disent : "voilà, nous avons connu Pascal, nous avons travaillé avec lui et depuis, nous faisons ce qui nous est demandé avec moins d'énergie et de temps et nous investissons du temps et de l'énergie dans ce qui a du sens pour nous". C'est ce que je veux faire de ma vie professionnelle depuis lors.

J'ai écrit cet opuscule afin d'aider concrètement quiconque est face à un changement, à y consacrer l'énergie et le temps juste nécessaires et à le faire aboutir, le faire réussir.

PB - D'où vient-il, cet opuscule ?

PLD - En 2005, à la demande de deux groupes de collaborateurs, j'ai rédigé 70 pages sur des situations typiques de projet : on est en retard avant de commencer, personne ne vient à la réunion, les décisions prises sont remises en question, etc. J'ai partagé largement cet opuscule-là autour de moi et tous mes collègues l'ont trouvé pertinent, certains l'ont même enrichi.

En 2013, je rencontre les apprentis qualiticiens (Master 2 Professionnel Qualité et Analyse à l'Université Paris Est Créteil) et j'ai voulu reprendre mon opuscule de fond en combles : par quel bout prendre une initiative ? Comment s'y prendre pour réussir malgré les résistances au changement ?

PB - Beaucoup de changements échouent, pourtant.

PLD - Oui, et en même temps ce n'est pas une fatalité. Je propose une attitude d'artisan de changements collectifs, à commencer par définir le changement bénéfique à ma communauté.

PB-- Dans la partie crédo, tu affirmes beaucoup de choses. Si je ne partage pas tes affirmations, dois-je continuer à lire et pratiquer ton opuscule ?

PLD - C'est vrai, je viens de quelque part. Je trouve honnête de dire d'où je viens. Toutes mes croyances ne sont pas partagées.

C'est comme si je faisais visiter mon jardin. Les visiteurs pourraient imaginer que c'est venu en une saison, ces arbres, ces roses, mais non. Leur dire mon crédo, c'est comme leur mettre en main les outils que j'ai utilisés toutes les dernières saisons pour obtenir ce jardin-là, à eux de voir s'ils souhaitent utiliser les mêmes outils ou s'ils préfèrent en utiliser d'autres. Utiliser ses propres outils, c'est bien, et les connaître pour mieux les utiliser, c'est bien aussi. Je veux amener chacun à se dire à soi-même quels outils il/elle a, quelles croyances.

Des collègues plus expérimentés ont fertilisé ce jardin, des visiteurs l'ont trouvé utile : je partage ce que j'ai reçu, je mets à disposition du plus grand nombre ce que certains, dont moi-même, ont trouvé efficace. 

PB - Pourquoi parles-tu d'initiative ? Pourquoi pas de projet ou de changement, directement ?

PLD - C'est qu'un changement ou un projet commencent par être une initiative, comme un bébé commence par être un embryon. Tout se forme in utero et si tout s'y passe bien, le projet ou le changement devraient grandir harmonieusement.

PB - Tu poses la question : "quel sens ça a, ce qu'on me demande de faire ?"

PLD - Oui, la question "quel sens ça a ?" est pour moi centrale. Or, je crois que je peux amener un commanditaire à partager le sens que je donne à une initiative que je prends, et je crois aussi que je peux amener un commanditaire à réviser le sens qu'il donnait à une initiative qu'il prend en fonction de mes inputs. C'est un défi central, et je donne des moyens concrets de le relever.

PB - Alors, cet opuscule, livre ou cahier d'exercices ?

PLD - En fait, l'opuscule imprimé se veut un compagnon de route, un carnet de terrain : il y a le juste nécessaire pour faire les choses, pour les faire vraiment. Pour aller plus loin, il y a ce blog, avec des indexes qui facilitent la recherche. C'est simple, il faut juste le faire. C'est en faisant qu'on apprend et qu'on s'affûte. C'est même curieux, plus je fais, plus mes outils s'affûtent - beaucoup pourraient en témoigner.

PB - Finalement, en quoi ton opuscule est-il le juste nécessaire pour réaliser ce que tu veux vraiment faire ? Pourquoi cet opuscule plutôt qu'un allumeur de barbecue, qui lui aussi épargne du temps et des forces ?

PLD - Parce qu'il y a des changements partout et que, en réussissant un premier changement, nous trouvons d'autres changements à réaliser et à réussir. Je ne crois pas à des aboutissements où nous pourrions nous reposer sur nos lauriers. Je crois à la marche, au pas à pas, je crois que d'autres commencements succèdent aux premiers commencements, mais il nous faut réussir un commencement comme il nous faut réussir un pas pour marcher plus loin. Mon opuscule, c'est ça : aider à réussir ce pas-là et les autres à venir, les uns après les autres, sur le chemin propre à chacun.

 

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