Changer sans se perdre

Merci à vous, fidèles lecteur.trice.s de ce blog, passionné.e.s d'initiative business : "atteindre tel objectif business EN lançant tel projet" !

Pour que vous vous y retrouviez mieux, plus vite, plus efficacement dans votre initiative, j'ai mis en ligne ce site orienté vers le succès de l'initiative que vous souhaitez prendre :

http://projet-initiative101.com

Depuis le 2 octobre 2017, je garde précieusement le présent blog Canalblog à jour des articles qu'il contient déjà. En revanche, je publie tout nouveau message, billet, article et document sur le nouveau site projet-initiative101.com, structuré pour la réalisation opérationnelle de votre initiative. Rendez-vous de l'autre côté du clic ?!

---- Initiative101 ----

Plus qu’un méthode,
une façon d’agir pensée
pour vous !

Les vieilles habitudes saturent nos organisations et ont des répercussions sur notre quotidien : stress, fatigue, perte de sens, menace sur l’emploi.

Lors des ateliers en entreprise, Initiative101 vous aide à identifier les situations de blocage de votre organisation et les gestes simples pour réduire l’influence de ces encroûtements toxiques.

Avec Initiative101, vous pratiquez une méthode de transformation saine et respectueuse de votre entourage.

Avec uniquement une fiche Initiative et une fiche Projet, vous faites progresser votre organisation efficacement et convertissez les résistances au changement en implication.

Vos collègues respirent, vos clients sourient et vous aussi ! Sans compter que, désormais, vous trouvez du temps et de l'énergie pour ce qui a du sens pour vous, personnellement !

Pour me contacter, rien de plus simple : cliquez sur "contactez l'auteur" en haut à gauche, ou rendez-vous sur projet-initiative101.com.

 

 

 

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29 juin 2017

Vendre le change management à ses clients en poisson-pilote d'une prestation "solution" ?

Vendre le change management. Une clé en est que nous, change managers, rencontrions le sponsor. Or, des personnes ont déjà accès au sponsor, soit qu'elles l'aient comme client, soit qu'elles l'aient comme prospect. Peuvent-elles nous introduire au sponsor de leur projet ? Peuvent-elles faire une place au change management (CM) dans leur offre (ce qui revient à faire une offre CM "poisson-pilote") ?

Tentons d'analyser les résistances au change management du point de vue des éditeurs de solutions et des project managers, qui pourraient théoriquement nous mettre en relation avec le sponsor.

Séquence Objections

Pourquoi les éditeurs de solution (PLM, autres solutions IT, formateurs en PM, ...) ne seraient pas intéressés par promouvoir le CM auprès de leur client ?

  • parce qu'ils pensent que c'est une complication de plus, une condition du succès qui leur échappe, une problématique qu'ils ne maîtrisent pas et ils ont peur que ça fasse peur à leur client ;
  • parce que leur discours est "notre présente version est bien mieux que la précédente dont les bugs et les insuffisances sont la cause de sa non-utilisation par les utilisateurs" ;
  • parce que jamais ils ne se posent la question de savoir combien d'utilisateurs utilisent vraiment la version actuelle de l'application de peur de montrer qu'ils ne s'en servent effectivement pas (ce qui montrerait que leur produit ne fait pas de différence, finalement) ;
  • etc.

Pourquoi les Project Managers ne seraient pas intéressés à promouvoir le Change Management auprès de leur sponsor ?

  • Parce que nous sommes en compétition pour le temps du sponsor (qui est débordé) ;
  • parce que nous sommes en compétition pour le budget du projet (le CM réclame 10% du budget, or le projet a déjà scrappé les 5% de budget formation qu'il avait initialement prévu, afin de rattraper les surcoûts) ;
  • parce que le Project Managers est félicité lorsqu'il/elle livre dans le triangle d'or good-fast-cheap et jamais réinvité à examiner ce que les utilisateurs ont fait de son produit 6 mois après la livraison.
  • etc.

Peut-être les Directeurs de programmes, eux, sont intéressés à promouvoir le CM, parce que l'adoption du produit X d'un projet conditionne le lancement d'un projet Y.

En effet, le propre du change management, c'est de faire que beaucoup de personnes adoptent vite et efficacement le changement afin que la business unit atteigne l'objectif business assigné.

Proposition d'action

Pourquoi ne pas nous adresser aux Project Managers des PMI chapters ? En effet, 

  • nos efforts de toucher les clients par le truchement des boîtes de formation au Project Management (PM) restent vains,
  • nos efforts d'intéresser les prestataires intégrateurs de solutions informatiques restent vains, alors qu'ils livrent des applications-clés pour l'utilisateur et l'entreprise (en tous cas, c'est vendu comme tel),
  • nous n'avons pas d'accès direct aux sponsors à qui vendre nos solutions Change Management (CM).
  • les PMers sont dans la place et les sponsors siègent (théoriquement) à leurs comités de pilotage projet

Le livrable pourrait être : les diapos et les éléments de langage pour une présentation CM aux PM des chapters PMI de Belgique, de France et de Navarre.

Notre objectif serait de trouver ensemble comment faire grimper l'Awareness et le Desire des Project Managers sur le CM

  • de sorte que les Project Managers se disent : il faut que j'aide mon camarade Nexum à entrer en contact avec le sponsor.

A quoi je verrais que c'est un succès ? à ce que les Project Managers nous ouvrent la porte des business owners = sponsors naturels des actions de change management liées aux projets.

La cible idéale, selon moi : un Directeur Général fraichement en poste et souhaitant montrer qu'il fait une différence.

  • Pas forcément de projet lancé par lui à l'instant "t" (par ex. un déménagement, un changement de processus X ou Y, etc.).
  • En tous cas : il/elle a du pouvoir, des ressources et un intérêt personnel au succès de l'opération. 

... à suivre...

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04 mars 2017

"Le project management n'a pas réalisé sa promesse"

J'écoute ce responsable de formation au management de projet, nous sommes en conversation avec un technico-commercial en change management. Au décours de notre échange d'expériences, le responsable de formation assène : "le project management n'a pas réalisé sa promesse". 

Le PMBOK a d'emblée mis au centre des préoccupations du management de projet l'atteinte des objectifs business. La majorité des projets a plutôt livré les pré-requis techniques et laissé les collaborateurs s'en débrouiller. Or, certains objectifs sont atteints à la condition que les collaborateurs changent leur façons de travailler. Bien qu'équipés des pré-requis techniques, par manque d'accompagnement, les collaborateurs sont restés à leurs anciennes pratiques et les objectifs business n'ont pas été atteints. Ce qui passa inaperçu des project managers à qui personne n'a demandé, jamais, de revenir mesurer l'impact de leur projet sur le business. De toutes façons, ils étaient occupés au projet suivant.

Ainsi, le PMBOK promettait que les projets bien gérés contribueraient à l'atteinte des objectifs business, et la promesse est, la plupart du temps, non tenue. L'on pourrait excuser le PMBOK : après tout, la livraison était "good, fast and cheap".

De même, nous formons des milliers de project managers à de nouveaux outils, à de nouvelles postures de leadership sans autorité hiérarchique. Nouveaux outils ? Facile, l'organisation acquiert les licences et, au mieux, forme à leur utilisation les project managers. Nouvelles postures ? Difficile tant que l'organisation n'est pas prête à accueillir ce changement. Frustrations pour les project managers, progrès minime de l'organisation..., autre promesse non tenue.

Non pas que ce soit une absence totale de succès. De même que ISO se propose d'étendre les meilleures pratiques des génies aux collaborations ordinaires, nous proposions de transformer les pratiques à grande échelle. Nous promettions dans nos formations que le plus grand nombre pourrait jouer le rôle de PM ; or, c'est principalement des cas particuliers, des personnes spécifiquement douées que nous avons lancées avec succès. Peu de collaborateurs, des progrès somme toute lents et difficilement discernables.

Alors, à quoi sert le change management ? Quelle est sa promesse ? Comment la tient-il ?

La promesse du change management : des changements que les collaborateurs mettent en oeuvre, beaucoup de collaborateurs, rapidement, avec efficacité. Many, quickly, well. Et des objectifs business enfin atteints.

Alors, change management sans project management ? Oh que non. C'est plutôt jambe droite et jambe gauche, inséparables, coordonnées, aussi solides l'une que l'autre, qui font le marcheur.

Et donc, au-delà des plans d'accompagnement du changement, comment tenir une telle promesse ? C'est l'apport du Modèle ADKAR.

(à suivre)

12 février 2017

ADKAR®, les conversations au coeur du changement

Réussir une initiative en utilisant l’approche ADKAR®, c'est préparer et mener des conversations avec les sponsors, les managers et les collaborateurs.

Il ne suffira pas qu'une ou deux personnes changent de façon de faire pour réussir l'initiative. A moins qu'on ait beaucoup de temps et peu d'ambition, c'est bien le plus de personnes possible que nous voulons amener à modifier leurs procédés, et vite, et bien. 

L’initiative, c'est vrai, donne de l'incertitude. Par exemple, le commanditaire se demande : dois-je positionner ici ou là nos ressources limitées ?

Eh bien, c'est à nous, qui avons accepté la responsabilité d'une initiative, qu'il revient d'aider les acteurs de l'initiative à avoir les bonnes conversations les uns avec les autres. Car voici ce qu'ils ont à faire :

Le sponsor, d’après le Modèle ADKAR®, doit exposer ses réponses aux questions suivantes :

  1. Qu’est-ce qui a besoin de changer ?
  2. Pourquoi changer ?
  3. Qu’est-ce qu’on risque si on n’arrive pas à changer ?
  4. En quoi changer nous permet d’atteindre nos objectifs business ?

Ensuite, le manageur de proximité reçoit chaque collaborateur en particulier pour aborder avec lui/elle :

  1. Les changements d'activités du collaborateur
  2. Les nouvelles responsabilités
  3. Ce qu’il y gagne personnellement
  4. Ce que l’équipe y gagne collectivement

Le formateur enseigne, explique, exerce les différents acteurs sur tout ce qu'ils ont à savoir.

Comme suite à la formation, le manageur de proximité se met à la disposition du collaborateur, le dépanne s'il peut, en tous cas l'accompagne dans l'utilisation du nouvel outil, etc.

Enfin, le sponsor revient sur le devant de la scène et renforce le changement en s'exprimant à nouveau sur les réalisations et les prochaines étapes. Occasion rêvée de dire merci, bravo, s’il-vous-plait, courage.

Ressources

Pour les détails du Modèle ADKAR®.

Pour une présentation synthétique du Modèle ADKAR®.

Pour une utilisation du Modèle ADKAR® sur le terrain.

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01 novembre 2016

Comment faire pour qu’une nouvelle application informatique soit bien acceptée par les utilisateurs ? Un elevator pitch

1. Le problème, votre problème, comme une histoire (savez-vous que...)

J'ai assisté à une conversation entre un manageur et son collaborateur :

Manager - Peux-tu STP me donner la nomenclature de l'assemblage que tu viens de terminer ?

Collaborateur - Oui, bien sûr, tout de suite en format tableur.

Manageur - Euh, non, dans la base de données, plutôt !

Collaborateur - OK, dans ce cas je te la donne demain soir. Tu sais, la base de données, c'est long.

Manageur - Ah ! J'en ai besoin tout de suite, alors je préfère que tu me la donnes tout de suite en format tableur.

Savez-vous que 50 à 75% des applications informatiques ne sont pas utilisées par leurs utilisateurs ? Ceux-ci s’habituent au projet informatique comme à un mal nécessaire. L’organisation s’adapte à son environnement à pas lents, coûteux et à contrecœur.

2. Comment le problème est résolu à ce jour.

  • Souvent, le commanditaire s’adresse aux gens concernés au cours du lancement du projet ;
  • des super-utilisateurs sont invités à collaborer à la conception de la solution informatique ainsi qu’aux tests ;
  • l’équipe projet de développement informatique forme les utilisateurs ;
  • le help-desk répond aux questions des utilisateurs.

Tout cela est nécessaire mais insuffisant, si on juge par les résultats.

3. Ce que vous proposez comme solution.

Il a été montré que pour faire adhérer des collaborateurs à de nouveaux outils, il faut que ceux-ci...

  • comprennent le besoin de changer,
  • comprennent ce qui change pour eux personnellement,
  • acquièrent la compétence sur les nouveaux outils,
  • résolvent les problèmes au quotidien et
  • soient remerciés et encouragés par le commanditaire du projet.

Ce que je propose, c’est de réussir à ce que 80% des utilisateurs ciblés utilisent effectivement la nouvelle application informatique.

Je collabore avec l’équipe projet qui conçoit, développe et déploie la solution informatique, et avec l’équipe de support Métier, même après la fin du projet.

Plus spécifiquement :

  • je détermine avec le commanditaire en quoi le changement d’habitudes de travail est essentiel pour atteindre les objectifs du projet ;
  • j’organise les conversations nécessaires avec le commanditaire, les manageurs de proximité et les collaborateurs
  • j’assure le déploiement de la formation aux nouveaux outils auprès des manageurs de proximité et des collaborateurs
  • je mets en œuvre le coaching sur site pour résoudre les problèmes au quotidien
  • j’organise avec le commanditaire le renforcement des nouvelles habitudes de travail en montrant l’atteinte des objectifs du projet

4. Le bénéfice pour le client, pour la personne à qui vous parlez.

  • l’atteinte des objectifs pour lesquels l’investissement avait été lancé,
  • une expérience collective du succès utile au lancement des projets suivants, 
  • une organisation plus agile

5. Comment vous vous différenciez des autres prestataires.

  • J’aide tous les interlocuteurs à prendre leur part dans le succès du projet auprès des utilisateurs
  • Je collabore côté Métiers en lien étroit avec l’équipe projet informatique
  • Je module l’approche en fonction de la situation en suivant le Modèle ADKAR®

6. L’action à laquelle vous invitez votre interlocuteur.

Auriez-vous un moment pour évoquer un projet en cours d’application informatique qui, alors qu’il est stratégique, pourrait être mal accepté, et considérer ensemble comment le faire réussir ?


31 octobre 2016

A qui vendre le management du changement ?

Comment faire pour que les gens de l'Informatique, de l'outil, livrent des applications utilisables ? Ergonomiques, certes, et aussi utilisables dans la vraie vie.

Comment faire pour que les gens des métiers utilisent les applications ?

Sabine, analyste métier dans une équipe d'informaticiens : C'est simple, ce que veut le promoteur du projet informatique, ce sont des équivalents-temps-plein en moins. 

S'il en est ainsi, je comprends que l'application ne soit pas utilisée par les utilisateurs dont elle menace l'emploi. La démarche menace l'emploi. De quel emploi s'agit-il, de qui ?

David, consultant en management de projet : Souvent, les commanditaires des projets ignorent combien coûte le projet et combien il est sensé rapporter ; alors, pourquoi le lancent-ils ?

Je risque une réponse : parce qu'en échange d'un os à ronger, l'Informatique produira des économies en équivalents-temps-plein. Même si c'est difficile à quantifier, ça vaut le coup d'essayer.

Du coup, à qui vendre le management du changement ? Quelle incertitude pertinente pour quel acteur le management du changement maîtrise-t-il ? Commencer par étudier les incertitudes des acteurs en présence.

Côté Métier, 

  • l'opérateur ? 
  • le super-utilisateur ?
  • le superviseur ?
  • le responsable business ?
  • le Directeur des Opérations ?

La mission, parce que la mission donne l'impulsion vers le long terme et soulève des problèmes à moyen terme et occupe à manager la nouveauté à court terme.

Côté Informatique,

  • le développeur ?
  • le manager ?
  • le chef de projet ?
  • le chef de service ?
  • le Directeur Informatique (CIO) ?

24 juillet 2015

Le Modèle ADKAR® en moins de 99 mots

Je peux me tromper, mais il me semble que les commanditaires d'un projet attendent que leurs collaborateurs soient performants avec leurs nouveaux outils autant que nécessaire pour atteindre rapidement les objectifs business du projet. Pour cela, il faut :

  • que les collaborateurs comprennent le besoin de changer,
  • qu'ils comprennent ce qui change pour eux personnellement,
  • qu'ils acquièrent la compétence sur les nouveaux outils,
  • qu'ils résolvent les problèmes au quotidien et
  • qu'ils soient remerciés et encouragés par les commanditaires.

Pour aller plus loin, 

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22 juin 2015

Accompagner un commanditaire, quelques trucs

Ci-dessous, ce que j'ai en tête de quelques items liés au commanditaire (sponsor en anglais), que j'ai pour certains reçus de Prosci (Modèle ADKAR®).

Les trois caractéristiques du commanditaire :

  1. Du pouvoir
  2. Des ressources en propre ou négociées auprès de ses pairs
  3. Un intérêt personnel à la réussite du projet, à l'adoption du produit

Autrement dit, il peut y avoir plusieurs sponsors/commanditaires => réaliser une coalition de commanditaires pour faire réussir le projet et adopter le produit.

Si quelque chose doit changer, noter que ce n'est pas assez de livrer un produit ou service good-fast-cheap. Non, parce que l'atteinte des objectifs business dépend aussi (surtout) de ce que certaines personnes fassent leur job différemment (ce à quoi le produit ou service doit aider, certes). C'est donc une préoccupation clé pour le sponsor : comment faire que ces personnes fassent leur job différemment ? Est-ce que les former à un bon produit suffira ? (généralement, non). Que faut-il que je fasse, moi sponsor ? C'est l'objet des conversations décrites ci-dessous.

Avant le lancement du projet 

Questionnaire #1 (entre autres questions)

  1. Qu'est-ce que le projet est sensé changer ?(le 'comment' relève du projet lui-même, il est trop tôt pour l'aborder)
  2. Pourquoi devrait-on changer ?
  3. Quel est le risque si le projet échoue et le changement avec lui ?
  4. En quoi lancer le projet est-il aligné sur les objectifs de l'unité business ?
  5. En quoi le succès du projet dépend-il de ce que des opérateurs fassent leurs jobs différemment ?

Une fois les réponses trouvées, le commanditaire est invité à les diffuser au plus grand nombre, plusieurs fois. Les autres rôles, superviseurs, chefs de projet, etc., ne sont pas légitimes aux yeux des opérateurs pour leur fournir ces réponses.

Questionnaire #2 (entre autres questions) : le commanditaire a une conversation avec chaque N-1 pour l'amener à avoir envie du changement :

  1. Qu'est-ce que le N-1 a à gagner dans ce projet / ce produit ?
  2. Qu'est-ce que les N-1 ont à gagner collectivement dans ce projet / ce produit ?
  3. Qu'est-ce que le N-1 devrait faire différemment ?
  4. Qu'est-ce qui change dans les responsabilités du N-1 ?

De surcroît, chaque N-1 est invité à avoir cette conversation avec ses propres collaborateurs (les N-2), etc. en cascadant jusqu'aux opérateurs.

Après la livraison du produit 

Actions de Renforcement par le sponsor : 3-6 mois après la livraison du produit ou service, au vu des résultats business obtenus, le sponsor reprend la parole et :

  • salue les réalisations concrètes
  • remercie les gens de travailler différemment
  • met en évidence les efforts à poursuivre.

20 juin 2015

Utiliser les biscuits en atelier ou en formation

Pour une prestation de formation, voici comment je viens d'utiliser l'approche des Biscuits :

Scénario #1 : "peux-tu nous former au management de projet pendant trois jours ?" "Certes, mais que voulez-vous changer, en formant les gens au management de projet ?" "Ah ça, il faut voir avec les intéressés !" "Eh bien, allons-y". Dès ce moment, j'utilise les Biscuits comme trame de l'audit préparatoire, puis de la co-conception, de l'animation, du coaching et du renforcement par le management.

Scénario #2 : "peux-tu animer cette session-ci ? Le support de cours est déjà imprimé." Là, pas de préparation possible, il faut juste prendre le support de cours tel qu'il existe, aller à la rencontre d'inconnus et faire de son mieux pour répondre à leurs attentes. C'est l'objet de ce qui suit : comment faire (une possibilité parmi d'autres, fondée sur les Biscuits et sur ADKAR®, de la société Prosci).

Voici pour le scénario #2, pas d'audit préparatoire possible :

1 Présentation de l'atelier

1.1 L'animateur explique pourquoi il est là

1.1.1 Ce que nous croyons

  • Nous avons tout ici et maintenant pour réussir et vivre mieux
  • Vous êtes les ressources-clés
  • Notre job, c’est de vous aider à changer le juste nécessaire.

1.1.2 Comment nous faisons les choses : nos principes

En premier, "Pourquoi ?" Référence : Simon SINEK, Let's start with WHY.

  • les gens vous suivent non pour votre plan
  • les gens vous suivent parce qu'ils croient en ce en quoi vous croyez

Faire AVEC vous vs faire pour vous

  • vous avez les relations client
  • vous allez me parler de vos relations client
  • nous faisons du co-développement

NOTA : j'ignore les relations clients que vous avez, aussi je ne suis pas légitime à vos yeux pour vous parler de relations client ; que diriez-vous d'un ophtalmologiste qui vous tendrait ses propres lunettes en vous disant : tenez, elles me conviennent parfaitement.

CHANGER quelque chose

  • au lieu d'augmenter la connaissance
  • Vous avez votre propre expertise en management de projet

NOTA :  Augmenter la connaissance sans rien changer au quotidien peut générer un malaise

  • Honte : je ne suis pas un bon chef de projet, comparé à ce que je devrais être
  • Culpabilité : je ne fais pas ce que je devrais faire
  • Ressentiment : mon environnement ne supporte pas mon métier et donc ne me supporte pas moi-même

Contexte = clé de compréhension et d'action

  • Vous vivez votre contexte et...
  • Votre contexte vous contraint : rôles, ressources, pressions, relations et opportunités
  • NOTA : j'ignore vos difficultés, aussi je me mets à votre écoute ; de plus, mon expérience est légitime à vos yeux parce qu'elle rejoint la vôtre

Une personne à la fois

  • Chacun vit dans un contexte particulier et d’une façon particulière.
  • One size does not fit all. Il n'y a pas de taille unique qui aille bien.

1.1.3 Ce que nous produisons

Ressources préparées

  • Support de cours

Rencontre centrée sur vous

  • votre quotidien
  • vos difficultés
  • vos relations et le genre de conversations que vous avez avec elles
  • votre contexte
  • votre environnement FOURNISSEUR / CLIENT

1.2 Tour de table où chacun se présente

  • Qui êtes-vous ?
  • Rôle chez votre organisation ?
  • Attentes de cette rencontre ?
  • Fleur ? quelque chose qui vous ravit à l’instant
  • Valise ? quelque chose qui vous afflige à l’instant

NOTA : fleur et valise sont de puissants brise-glace dans notre culture occidentale. L’instructeur commence car, en position de leader, c’est lui qui donne le ton / qui définit le terrain de jeu.

Exemples de fleur et valise : ma fille Sophie vient d’être reçue à son examen de flûte, j’ai oublié le code du cadenas de mon vélo.

1.3 L'animateur expose l'approche en trois étapes distinctes

Nos conversations se dérouleront en trois étapes :

1.3.1 « Quoi et pourquoi changer ? »

  • Nous faisons l’hypothèse qu’il y a besoin de changement, sans quoi nous ne serions pas ici ensemble maintenant.
  • Nous faisons aussi l’hypothèse que tout ne doit pas changer, sans quoi notre propos serait « comment quitter le navire ? » et non “faire évoluer ce qui est”.

1.3.2 « Qu'est-ce qui est difficile ? »

  • Ce qui est difficile pour vous est révélateur
  • D’incertitudes à réduire
  • De progrès possibles

1.3.3 Sujets choisis parmi les deux précédents

Nous traiterons chaque sujet avec cette séquence :

  1. Que savons-nous ici et maintenant ?
  2. Qu'ajouter ? avec quelles références (management de projet, psychologie, sociologie, leadership) ?
  3. Atelier
  4. Plan d'action personnel

1.4 Le groupe révise les fondamentaux

Le but est de fournir un socle de référence rassurant partagé par tous les participants : acteurs, équipe et cycle de vie d’un projet.

1.4.1 Nous parlerons d’acteurs

Acteurs au sens des sociologues, c’est à dire de personnes ou de groupes de personnes qui, comme nous,

  • agissent
  • ont du pouvoir
  • protègent leur autonomie
  • souffrent d’incertitudes
  • jouissent d’un rationalité limitée

1.4.2 Du groupe à l'équipe, Tuckman

  • Ici même, certains se rencontrent pour la première fois, nous démarrons comme un groupe de personnes. Mon job d’animateur est de faire de ce groupe une équipe.
  • C’est le cas au démarrage d’un projet, lors du kick-off meeting.

NOTA : Tuckman se prête bien à montrer le cycle de vie “démarrer, planifier, exécuter, clore” (“surveiller et contrôler” se déroulant du début à la fin du cycle). Bonne révision de l’approche PMI.

2 AWARENESS / prise de conscience

2.1 Que vous a dit le sponsor au sujet de...

Par groupes de 3-4 personnes, définir :

  1. Qu'est-ce qui change / devrait changer ?
  2. Pourquoi changer ?
  3. Quels risques si nous échouons à changer ?
  4. Alignement avec les objectifs de l'unité business ?

Mise en commun, prise de notes sous forme d’un tableau à quatre colonnes.

2.2 Si préparation possible, rencontrer le sponsor

  • Si nous préparons cett rencontre, nous écoutons le commanditaire donner ses réponses aux mêmes questions.
  • Communiquer aux participants pressentis, par la bouche du commanditaire

NOTA : les participants estiment qu’un chef de projet un animateur ne sont pas légitimes sur ces sujets. C’est au commanditaire de leur parler.

Le commanditaire ayant fait sa communication avant la session, refaire le tableau avec les participants : qu’ils se remémorent le message du commanditaire.

3 DESIRE / envie

3.1 Les questions clés de la découverte de l’acteur dans son environnement

  1. Que faites-vous au quotidien ? Une journée typique ?
  2. Qu’est-ce qui est difficile ?
  3. Avec qui travaillez-vous ? Quelles sont vos relations ?

NOTA : des difficultés, nous choisirons celles que nous traiterons, dans l’ordre d’importance donné par les participants eux-mêmes.

3.2 Quelles conversation souhaitez-vous avoir avec votre superviseur ?

NOTA : Cette section permet d’aller plus loin, le cas échéant. En l’occurrence, nous ne l’avons pas convertie lors de la session pilote de Juin 2015.

3.2.1 WIIFM what's in it for me? (quel intérêt pour moi ?)

  • Que cherchez-vous ?
  • Qu'est-ce qui est difficile ?

3.2.2 WIIFUs what's in it for us? (quel intérêt pour nous collectivement ?)

  • Que cherche votre manageur ?
  • Qu'est-ce qui est difficile pour votre entourage ?
  • Qu'est-ce qui est difficile pour votre manageur ? pour l'équipe qu'il manage ?

3.2.3 Delta activités

  • Que faites-vous aujourd'hui (votre quotidien)
  • Qu'aurez-vous d'autre à gérer ?

3.2.4 Delta responsabilités

  • Avec qui travaillez-vous ?
  • Sur quoi êtes-vous mesuré aujourd'hui ?
  • Qu'aurez-vous comme autres responsabilités à gérer ?

4 KNOWLEDGE / connaissances

4.1 Activités nouvelles

NOTA : Les difficultés nous amènent à discerner des activités nouvelles pour les participants. L’objectif de la section Knowledge est de découvrir ces activités et de pratiquer en séance celles qui paraissent les plus opportunes à traiter (Cf. sélection par l’approche LANGEVIN ci-dessous).

4.1.1 Communication

  • Clés de la communication
  • Courriels
  • Analyse transactionnelle
  • Crédit relationnel
  • Préférences cognitives, VAKOG
  • Faire la différence, gérer son impact

4.1.2 Partenariat

  • Confiance = (proximité * intimité) / risque
  • Plan d'actions ?

4.1.3 Conseil

  • Satisfaction client ?
  • Attentes client ?
  • Peurs du client ?
  • Lorsque vous êtes client, comment la jouez-vous ?

4.1.4 Négocier des solutions

  • Grille de négociation
  • Start with WHY? Cf. Simon SINEK
  • Elevator pitch

4.2 LANGEVIN Facteur

Pour chaque activité nouvelle, discuter avec les participants de l’opportunité de la pratiquer, de l’expliquer ou simplement de l’évoquer, en fonction des quatre paramètres LANGEVIN suivants :

  1. Importance pour le business
  2. Fréquence
  3. Difficulté d’apprentissage
  4. Expérience sur le poste de travail

4.3 OUTIL = Biscuits en Poche

Cette entière séquence d’animation est une application de l’approche que j’ai décrite dans “Quels biscuits avez-vous en poche ? Faites réussir vos initiatives Utilisez le juste nécessaire”.

5 ABILITY / capacité, habilité

Cette étape consiste à coacher les participants un à un sur leur lieu de travail.

6 REINFORCEMENT / renforcement

Cette étape consiste à ce que le sponsor revienne sur le terrain et présente aux participants les résultats business des changements réalisés.

11 juin 2015

Nous avons tout ce qu'il nous faut ici et maintenant

Je crois que nous avons ici et maintenant tout ce qu'il nous faut pour bien vivre, produire mieux et être heureux sur la Terre de nos enfants ; c'est pourquoi je fais en sorte que mes collègues réussissent dans leur job avec moins d'énergie et de temps, pour qu'ils discernent eux-mêmes ce qui a du sens pour eux ; c'est la raison pour laquelle je me consacre au management de projet et à l'accompagnement des personnes en situation de changements.

Ces 20 dernières années, j'ai rencontré en entretiens face à face plus de 300 professionnel(le)s. Tou(te)s ont répondu à mes trois questions : qu'est-ce que vous faites, qu'est-ce qui est difficile, avec qui travaillez-vous. Ce qui me frappe chez elles/eux ? La passion pour leur job, leur compétence blanchie sous le harnais, leur fidélité à résoudre des problèmes quotidiennement. Et leur souhait qu'on les aide à déblayer les obstacles sur leur chemin.

C'est comme cela que j'explique ma fidélité au management de projet et, malgré ses difficultés, ma passion pour ce job. Ma façon de faire, c’est d'aider toutes les parties prenantes et chacune d'entre elles à adhérer activement aux initiatives qui sont lancées. C'est pourquoi je propose la présente approche de management d'une initiative, disponible dans "Quels biscuits avez-vous en poche ? Faites réussir vos initiatives, Utilisez le juste nécessaire" et détaillée dans le présent blog.