05 mars 2016

Résoudre des problèmes ET sauver son poste.

J'ai noté que Toyota assortit son système de production d'un engagement à maintenir les emplois.

Eh oui, me dis-je. Parce que gagner du temps en résolvant les problèmes, est-ce que ça ne menacerait pas mon poste ?

Mon blog a pour but, je le redis, de vous permettre de faire ce qui est demandé avec moins de temps et d'énergie afin que vous puissiez réinvestir cette énergie et ce temps gagnés dans ce qui a du sens pour vous, quoi que ce soit : la pêche à la gardèche, le farniente un livre à la main, une visite aux ancêtres, les joies familiales.

De fait, c'est moins de l'argent que ce blog permet à coup sûr d'obtenir, que du temps, oui, du temps.

Alors, qu'en faire, de ce temps gagné ?

Au travail, je peux craindre que ça se voie, que j'atteins mes objectifs avec moins de temps et d'énergie. Que dira mon chef ? Continuera-t-il à charger ma brouette jusqu'à ce qu'elle plie ? Dira-t-il que mon poste est devenu sans objet ?

Et si je m'occupais, dans mon temps de travail, à identifier puis résoudre les problèmes jusqu'à présent masqués par les derniers résolus ?

C'est vrai, je vois dans mon parcours de chef de projet des collègues monter en épingle des problèmes qu'eux seuls sont en mesure de pallier (du moins le croient-ils), du fait qu'eux seuls en connaissaient la source. Mais je hais la monotonie de leur quotidien : ils savent à l'avance ce qui les attend et rentrent chez eux le coeur à l'étroit.

Et puis, si le problème juste résolu est l'arbre qui cache une forêt, est-ce malin d'aller au devant de soucis inconnus ?

Pour ma part, outre l'inconfort que je ressens devant des soucis inconnus, j'ai dans l'idée qu'il m'est possible de choisir mes problèmes dans une large mesure - et de déléguer ceux que je n'ai pas choisis, précisément. Choisir ce qui occupe mon temps de travail, le début du luxe ;-)

Finalement, des problèmes, il s'en trouvera de nouveaux chaque fois que j'en résous. Je pense que nous sommes devenus experts à traiter avec les représentations de la réalité (les données, les informations), pas avec la réalité elle-même. Or, par définition, la réalité a le dernier mot.

Nous construisons un décalage entre la réalité et nous en manipulant des représentations de la réalité. C'est une source inépuisable de problèmes. Donc, pour ceux qui résolvent des problèmes, pas de chômage en vue, non, pas de chômage.

Toyota a, il me semble, une passion unique et salutaire pour la réalité, au point d'en faire un pilier de sa méthode, le Genchi Genbutsu. On y voit des manageurs observer l'atelier de près, de très près, on les voit s'approcher de la réalité.

Donc, moi, si j'avais du temps, je m'approcherais de la réalité, je ferais du Genchi Genbutsu, et je découvrirais des problèmes à résoudre qui m'occuperaient sainement et, une fois résolus, me laisseraient du temps pour lever à nouveau le nez du guidon et découvrir des gisements de problèmes - ou de productivité, comme on voudra. Voilà qui a du sens pour moi, à vivre avec d'autres.

Cela dit, s'atteler à régler un problème qui touche la collectivité est délicat. Cela touche au changement pour des personnes concrètes qui, souvent, connaissent le problème et l'ont apprivoisé. Comment faire, alors ? Quels biscuits avons-nous dans nos poches ? Quels atouts avons-nous dans notre manche ?


19 janvier 2016

L'opuscule invite à l'action

De quoi s’agit-il, avec ce blog ? S'agit-il seulement de réduire nos incertitudes ? Tout le monde veut réduire ses incertitudes. De se sentir important ? Oui, comme tout le monde souhaite se sentir important. Je vous propose quelque chose de plus : il s'agit de se sentir acteur de son quotidien, de savoir qu'on fait une différence en ce monde, il s'agit de se sentir vivant.

Moi je serais heureux que vous puissiez vous dire : ce que j’ai fait là, c’est important, c’était important. Je serais heureux que vous puissiez vous dire dans six mois, lorsque le projet aura produit son produit, livré son livrable, vous disiez : c’était important que ça se fasse et j’ai été un facteur important de cette réussite, peut-être même sans moi les choses auraient été différentes.

Comment faire ? Ce que je vais vous proposer est certes important mais n’est pas complexe ni compliqué. Ce sont des actions simples que vous avez la possibilité de réaliser. Il faut simplement le faire. Nous avons donné ce Noël à ma nièce un livre de méditation en pleine conscience, elle le lit, c’est bien, mais elle ne fait pas les exercices. Elle saura parler de méditation en pleine conscience, mais sans expérimenter la transformation que seul procure l'exercice. Est-ce que ce livre lui aura été utile ? Eh bien, tant qu’elle ne pratique pas, tant qu’elle ne fait pas les exercices, non, ce livre ne lui sera pas utile, sinon à passer un moment agréable et à rêver qu’elle peut en faire quelque chose.

Pascal Le Deley's Books and Publications Spotlight

Pascal LE DELEY, PMP®, fait aboutir initiatives et projets de 6 à 6000 jours.hommes. Il forme au management de projet des responsables d'initiatives et des collègues manageurs de projets. Il fait partie de la communauté des praticiens en management du changement certifiés par Prosci.

http://www.lulu.com

Cet opuscule, 45 minutes suffisent pour le lire et j’espère avoir fait qu'il soit agréable à lire. Mais pour connaître les courants de la rivière, il faut entrer dans l'eau ; pour savoir, il faut faire. J’allais dire ‘passer à l’action’.

Ce que je vous propose, ce sont des moments d’action, des choses que vous pouvez faire et qui sont importantes : elles transforment la situation, elles transforment votre perception de la situation et la perception qu’ont les autres de la situation et la perception que les autres ont de vous. C’est transformant. Est-ce que c’est complexe ? Non. Est-ce que ça va vous emmener vers des choses inconnues ? Oui. Mais s’agit-il d’en avoir peur ? Vous pouvez craindre cela, mais maintenant, puisque le connu ne vous convient plus, pourquoi ne pas prendre le risque, un risque calculé, un risque géré, pour embrasser l’inconnu ?

Il y a 10 étapes et chacune se présente à un moment juste, que vous choisirez. Il est certainement bon de procéder par ordre et l’ordre dans lequel j’expose les choses est un ordre raisonnable.

Je peux me tromper, mais je pense qu’une lecture complète peut être utile pour réduire votre incertitude sur l’ensemble de la démarche. Et ensuite, commencez, commencez par le début, commencez maintenant. Pas demain, non, maintenant. S’il y a une machine à café près de chez vous, allez-y et entraînez-vous. Et vous connaîtrez quelques surprises, mais vous devriez être heureux, une joie profonde devrait naître, et sûrement une certitude graduellement se fera sur ce pourquoi vous êtes là, sur ce pourquoi vous bougez, ce pourquoi vous avancez, et c’est ce que je vous souhaite.

Alors, lorsque viendront les moments difficiles, et il y aura des moments difficiles ou bien juste pas évidents, vous vous souviendrez de pourquoi vous êtes là, et ces moments difficiles ne submergerons pas votre désir de poursuivre l’aventure, et vous irez jusqu’à la réussite de votre projet, de votre initiative. Quand je dis ‘votre’, c’est votre initiative à vous et aussi celle de ceux que vous aurez embarqués dans la réussite.

Eh bien voilà, bonne lecture et bonne action.

Confiance

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20 juin 2015

Utiliser les biscuits en atelier ou en formation

Pour une prestation de formation, voici comment je viens d'utiliser l'approche des Biscuits :

Scénario #1 : "peux-tu nous former au management de projet pendant trois jours ?" "Certes, mais que voulez-vous changer, en formant les gens au management de projet ?" "Ah ça, il faut voir avec les intéressés !" "Eh bien, allons-y". Dès ce moment, j'utilise les Biscuits comme trame de l'audit préparatoire, puis de la co-conception, de l'animation, du coaching et du renforcement par le management.

Scénario #2 : "peux-tu animer cette session-ci ? Le support de cours est déjà imprimé." Là, pas de préparation possible, il faut juste prendre le support de cours tel qu'il existe, aller à la rencontre d'inconnus et faire de son mieux pour répondre à leurs attentes. C'est l'objet de ce qui suit : comment faire (une possibilité parmi d'autres, fondée sur les Biscuits et sur ADKAR®, de la société Prosci).

Voici pour le scénario #2, pas d'audit préparatoire possible :

1 Présentation de l'atelier

1.1 L'animateur explique pourquoi il est là

1.1.1 Ce que nous croyons

  • Nous avons tout ici et maintenant pour réussir et vivre mieux
  • Vous êtes les ressources-clés
  • Notre job, c’est de vous aider à changer le juste nécessaire.

1.1.2 Comment nous faisons les choses : nos principes

En premier, "Pourquoi ?" Référence : Simon SINEK, Let's start with WHY.

  • les gens vous suivent non pour votre plan
  • les gens vous suivent parce qu'ils croient en ce en quoi vous croyez

Faire AVEC vous vs faire pour vous

  • vous avez les relations client
  • vous allez me parler de vos relations client
  • nous faisons du co-développement

NOTA : j'ignore les relations clients que vous avez, aussi je ne suis pas légitime à vos yeux pour vous parler de relations client ; que diriez-vous d'un ophtalmologiste qui vous tendrait ses propres lunettes en vous disant : tenez, elles me conviennent parfaitement.

CHANGER quelque chose

  • au lieu d'augmenter la connaissance
  • Vous avez votre propre expertise en management de projet

NOTA :  Augmenter la connaissance sans rien changer au quotidien peut générer un malaise

  • Honte : je ne suis pas un bon chef de projet, comparé à ce que je devrais être
  • Culpabilité : je ne fais pas ce que je devrais faire
  • Ressentiment : mon environnement ne supporte pas mon métier et donc ne me supporte pas moi-même

Contexte = clé de compréhension et d'action

  • Vous vivez votre contexte et...
  • Votre contexte vous contraint : rôles, ressources, pressions, relations et opportunités
  • NOTA : j'ignore vos difficultés, aussi je me mets à votre écoute ; de plus, mon expérience est légitime à vos yeux parce qu'elle rejoint la vôtre

Une personne à la fois

  • Chacun vit dans un contexte particulier et d’une façon particulière.
  • One size does not fit all. Il n'y a pas de taille unique qui aille bien.

1.1.3 Ce que nous produisons

Ressources préparées

  • Support de cours

Rencontre centrée sur vous

  • votre quotidien
  • vos difficultés
  • vos relations et le genre de conversations que vous avez avec elles
  • votre contexte
  • votre environnement FOURNISSEUR / CLIENT

1.2 Tour de table où chacun se présente

  • Qui êtes-vous ?
  • Rôle chez votre organisation ?
  • Attentes de cette rencontre ?
  • Fleur ? quelque chose qui vous ravit à l’instant
  • Valise ? quelque chose qui vous afflige à l’instant

NOTA : fleur et valise sont de puissants brise-glace dans notre culture occidentale. L’instructeur commence car, en position de leader, c’est lui qui donne le ton / qui définit le terrain de jeu.

Exemples de fleur et valise : ma fille Sophie vient d’être reçue à son examen de flûte, j’ai oublié le code du cadenas de mon vélo.

1.3 L'animateur expose l'approche en trois étapes distinctes

Nos conversations se dérouleront en trois étapes :

1.3.1 « Quoi et pourquoi changer ? »

  • Nous faisons l’hypothèse qu’il y a besoin de changement, sans quoi nous ne serions pas ici ensemble maintenant.
  • Nous faisons aussi l’hypothèse que tout ne doit pas changer, sans quoi notre propos serait « comment quitter le navire ? » et non “faire évoluer ce qui est”.

1.3.2 « Qu'est-ce qui est difficile ? »

  • Ce qui est difficile pour vous est révélateur
  • D’incertitudes à réduire
  • De progrès possibles

1.3.3 Sujets choisis parmi les deux précédents

Nous traiterons chaque sujet avec cette séquence :

  1. Que savons-nous ici et maintenant ?
  2. Qu'ajouter ? avec quelles références (management de projet, psychologie, sociologie, leadership) ?
  3. Atelier
  4. Plan d'action personnel

1.4 Le groupe révise les fondamentaux

Le but est de fournir un socle de référence rassurant partagé par tous les participants : acteurs, équipe et cycle de vie d’un projet.

1.4.1 Nous parlerons d’acteurs

Acteurs au sens des sociologues, c’est à dire de personnes ou de groupes de personnes qui, comme nous,

  • agissent
  • ont du pouvoir
  • protègent leur autonomie
  • souffrent d’incertitudes
  • jouissent d’un rationalité limitée

1.4.2 Du groupe à l'équipe, Tuckman

  • Ici même, certains se rencontrent pour la première fois, nous démarrons comme un groupe de personnes. Mon job d’animateur est de faire de ce groupe une équipe.
  • C’est le cas au démarrage d’un projet, lors du kick-off meeting.

NOTA : Tuckman se prête bien à montrer le cycle de vie “démarrer, planifier, exécuter, clore” (“surveiller et contrôler” se déroulant du début à la fin du cycle). Bonne révision de l’approche PMI.

2 AWARENESS / prise de conscience

2.1 Que vous a dit le sponsor au sujet de...

Par groupes de 3-4 personnes, définir :

  1. Qu'est-ce qui change / devrait changer ?
  2. Pourquoi changer ?
  3. Quels risques si nous échouons à changer ?
  4. Alignement avec les objectifs de l'unité business ?

Mise en commun, prise de notes sous forme d’un tableau à quatre colonnes.

2.2 Si préparation possible, rencontrer le sponsor

  • Si nous préparons cett rencontre, nous écoutons le commanditaire donner ses réponses aux mêmes questions.
  • Communiquer aux participants pressentis, par la bouche du commanditaire

NOTA : les participants estiment qu’un chef de projet un animateur ne sont pas légitimes sur ces sujets. C’est au commanditaire de leur parler.

Le commanditaire ayant fait sa communication avant la session, refaire le tableau avec les participants : qu’ils se remémorent le message du commanditaire.

3 DESIRE / envie

3.1 Les questions clés de la découverte de l’acteur dans son environnement

  1. Que faites-vous au quotidien ? Une journée typique ?
  2. Qu’est-ce qui est difficile ?
  3. Avec qui travaillez-vous ? Quelles sont vos relations ?

NOTA : des difficultés, nous choisirons celles que nous traiterons, dans l’ordre d’importance donné par les participants eux-mêmes.

3.2 Quelles conversation souhaitez-vous avoir avec votre superviseur ?

NOTA : Cette section permet d’aller plus loin, le cas échéant. En l’occurrence, nous ne l’avons pas convertie lors de la session pilote de Juin 2015.

3.2.1 WIIFM what's in it for me? (quel intérêt pour moi ?)

  • Que cherchez-vous ?
  • Qu'est-ce qui est difficile ?

3.2.2 WIIFUs what's in it for us? (quel intérêt pour nous collectivement ?)

  • Que cherche votre manageur ?
  • Qu'est-ce qui est difficile pour votre entourage ?
  • Qu'est-ce qui est difficile pour votre manageur ? pour l'équipe qu'il manage ?

3.2.3 Delta activités

  • Que faites-vous aujourd'hui (votre quotidien)
  • Qu'aurez-vous d'autre à gérer ?

3.2.4 Delta responsabilités

  • Avec qui travaillez-vous ?
  • Sur quoi êtes-vous mesuré aujourd'hui ?
  • Qu'aurez-vous comme autres responsabilités à gérer ?

4 KNOWLEDGE / connaissances

4.1 Activités nouvelles

NOTA : Les difficultés nous amènent à discerner des activités nouvelles pour les participants. L’objectif de la section Knowledge est de découvrir ces activités et de pratiquer en séance celles qui paraissent les plus opportunes à traiter (Cf. sélection par l’approche LANGEVIN ci-dessous).

4.1.1 Communication

  • Clés de la communication
  • Courriels
  • Analyse transactionnelle
  • Crédit relationnel
  • Préférences cognitives, VAKOG
  • Faire la différence, gérer son impact

4.1.2 Partenariat

  • Confiance = (proximité * intimité) / risque
  • Plan d'actions ?

4.1.3 Conseil

  • Satisfaction client ?
  • Attentes client ?
  • Peurs du client ?
  • Lorsque vous êtes client, comment la jouez-vous ?

4.1.4 Négocier des solutions

  • Grille de négociation
  • Start with WHY? Cf. Simon SINEK
  • Elevator pitch

4.2 LANGEVIN Facteur

Pour chaque activité nouvelle, discuter avec les participants de l’opportunité de la pratiquer, de l’expliquer ou simplement de l’évoquer, en fonction des quatre paramètres LANGEVIN suivants :

  1. Importance pour le business
  2. Fréquence
  3. Difficulté d’apprentissage
  4. Expérience sur le poste de travail

4.3 OUTIL = Biscuits en Poche

Cette entière séquence d’animation est une application de l’approche que j’ai décrite dans “Quels biscuits avez-vous en poche ? Faites réussir vos initiatives Utilisez le juste nécessaire”.

5 ABILITY / capacité, habilité

Cette étape consiste à coacher les participants un à un sur leur lieu de travail.

6 REINFORCEMENT / renforcement

Cette étape consiste à ce que le sponsor revienne sur le terrain et présente aux participants les résultats business des changements réalisés.

11 juin 2015

Nous avons tout ce qu'il nous faut ici et maintenant

Je crois que nous avons ici et maintenant tout ce qu'il nous faut pour bien vivre, produire mieux et être heureux sur la Terre de nos enfants ; c'est pourquoi je fais en sorte que mes collègues réussissent dans leur job avec moins d'énergie et de temps, pour qu'ils discernent eux-mêmes ce qui a du sens pour eux ; c'est la raison pour laquelle je me consacre au management de projet et à l'accompagnement des personnes en situation de changements.

Ces 20 dernières années, j'ai rencontré en entretiens face à face plus de 300 professionnel(le)s. Tou(te)s ont répondu à mes trois questions : qu'est-ce que vous faites, qu'est-ce qui est difficile, avec qui travaillez-vous. Ce qui me frappe chez elles/eux ? La passion pour leur job, leur compétence blanchie sous le harnais, leur fidélité à résoudre des problèmes quotidiennement. Et leur souhait qu'on les aide à déblayer les obstacles sur leur chemin.

C'est comme cela que j'explique ma fidélité au management de projet et, malgré ses difficultés, ma passion pour ce job. Ma façon de faire, c’est d'aider toutes les parties prenantes et chacune d'entre elles à adhérer activement aux initiatives qui sont lancées. C'est pourquoi je propose la présente approche de management d'une initiative, disponible dans "Quels biscuits avez-vous en poche ? Faites réussir vos initiatives, Utilisez le juste nécessaire" et détaillée dans le présent blog.

23 mai 2015

Prendre l'initiative ? Pourquoi ferais-je une chose pareille ?

Lecteur - Prendre l'initiative ? Pourquoi ferais-je une chose pareille ? Je ne suis pas la bonne personne parce que...

  • je n'ai pas d'avenir dans la boîte
  • j'ai de l'avenir dans la boîte
  • je suis un subalterne
  • je suis un dirigeant
  • je suis un exécutant
  • je suis un décideur
  • je suis une femme
  • je suis un homme
  • je n'ai pas d'expertise
  • je suis un expert
  • je n'ai pas la santé
  • je suis en pleine forme
  • j'ai un Q.I. de poulpe
  • j'ai le Q.I. d'Einstein
  • etc.

J'entends bien. Cela dit, vous voyez bien que ça ne peut pas continuer comme ça, la situation ne convient pas, vous allez collectivement dans le mur. Il y a besoin de changer quelque chose à votre quotidien pour retrouver un avenir, de la visibilité. Si vous laissez faire, vous vous y perdrez vous-même et avec vous d'autres personnes, il vous faudra quitter l'environnement, le business, vous vendrez vos biens, vous déménagerez. Il faut changer quelque chose à votre quotidien, pour la survie du service, de l'unité d'affaires, de l'entreprise, et pour votre survie personnelle.

Lecteur - Certes, je suis OK pour sauver mon emploi, contribuer à sauver mon environnement du naufrage. Mais si je n'étais pas la bonne personne pour produire l'étincelle ? Attendons que quelqu'un réagisse, il sera toujours temps de suivre.

Rosa Parks non plus n'était pas la bonne personne. Seulement, après s'être dit : il faudrait que quelqu'un réagisse à l'injustice qui nous est faite ! elle a fini par apporter elle-même une réponse clé : puisque personne (de mieux qualifié, de plus légitime, etc.) ne réagit, il faut que ce soit moi, non ?

Lecteur - De toute façon, je ne pense pas pouvoir y arriver seul(e), il me faudra de l'aide pour les conversations à venir.

Eh bien, commençons par le début, utilisons l'approche décrite dans Quels biscuits avez-vous en poche ? et suivons les étapes une à une, chacun à son rythme.

Lecteur - Je suis OK pour prendre le lead, pour influencer les gens autour de moi, pour prendre l'initiative. Mais je ne veux pas rester isolé.

Au long de votre parcours, trouvez de l'aide sur place, suivi, coaching. Participez à un atelier, une formation, échangez vos retours d'expérience avec vos pairs au cours de la session. Enfin, pour l'option formation, organisez une session de renforcement, séparément ou conjointement aux sessions de coaching, car les calendriers des initiatives sont différents (initiative sur un mois, sur un trimestre, sur une année). Il ne s'agit plus que de commencer.


22 mai 2015

Sachant tout ce qu'il y a à savoir, comment s'y prendre ?

Comment s'y prendre pour faire réussir une idée, une initiative, un changement ou un projet quand on ne sait pas grand' chose

  • en sociologie,
  • en psychologie,
  • en organisation,
  • en business,
  • en comptabilité,
  • en qualité,
  • en management de projet,
  • en management de personnes,
  • en accompagnement,
  • en coaching,
  • en mentoring,
  • en gestion des conflits,
  • en gestion des crises,
  • en gestion des risques,
  • en influence,
  • en communication,
  • en négociation,
  • en synthèse,
  • en analyse,
  • en programmation,
  • en débogage,
  • en philosophie,
  • en cuisine,

oui, comment s'y prendre pour faire réussir une initiative ?

Eh bien,

  • en commençant par le commencement
  • en apprenant en marchant
  • en se faisant accompagner
  • en se faisant confiance

Commencez par le commencement. Couper le bois avant d'avoir fait le plan du meuble, ça ne fonctionne pas ; concevoir le plan du meuble puis couper le bois en fonction du plan, ça fonctionne. Construire le meuble avant de déterminer à qui et à quoi il va servir, ça ne fonctionne pas ; déterminer à quoi le meuble va servir avec ceux qui vont s'en servir, puis construire le meuble, ça fonctionne. Il y a des manières de procéder qui fonctionnent mieux que d'autres, et qui préconisent de faire les choses dans un certain ordre. Parmi les manières de procéder qui ont fait leurs preuves, Quels biscuits avez-vous en poche ? adopte celle du juste nécessaire pour réussir l'initiative.

Apprenez en marchant, vous recevrez de l'aide au juste moment et si vous n'en recevez pas, vous en demanderez et vous en trouverez. Les gens prêts à vous aider vous entourent et attendent que vous le leur demandiez.

Faites-vous accompagner, ayez un tiers de confiance à qui parler, sur qui vider votre sac, qui vous regonflera le moral. En tous cas, quelqu'un qui vous aide à y voir plus clair et à décider au mieux.

Faites-vous confiance, vous en savez plus que vous ne croyez. Vos compétences acquises dans un environnement, vous les transfèrerez dans celui de votre initiative.

 

Pascal Le Deley's Books and Publications Spotlight

Pascal LE DELEY, PMP®, fait aboutir initiatives et projets de 6 à 6000 jours.hommes. Il forme au management de projet des responsables d'initiatives et des collègues manageurs de projets. Il fait partie de la communauté des praticiens en management du changement certifiés par Prosci.

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Il ne s'agit plus que de commencer.

 

14 mai 2015

Pourquoi l'opuscule "Quels biscuits avez-vous en poche ?"

Tout a commencé en 2012. Cours de management de projet aux étudiants de Master 2 Pro Qualité et Analyse. Je leur donne la parole : "Le management de projet, c'est vaste ; que voulez-vous que nous travaillions ensemble, à quoi verrez-vous que nous aurons réussi ?" Réponse unanime : "Donnez-nous confiance en nous-mêmes !"

Je me mets à rencontrer des responsables Qualité. Il y avait cette laiterie en Seine-et-Marne, la responsable Qualité était dans mon annuaire des anciens, je lui propose une interview, elle accepte de me recevoir. "Vous savez, vous venez au bon moment, la laiterie ferme dans deux jours". Cette entreprise dont le nouveau patron était fier : son produit phare venait de gagner une médaille au concours agricole. Las, des non-conformités lui firent perdre ses agréments. Le responsable Qualité de la laiterie tira le signal d'alarme, en vain. Rien n'émut le nouveau patron ni l'encadrement. Incapable de réussir les changements qui eussent résolu les non-conformités, la laiterie vit partir ses clients les plus importants. En six mois, elle ferma. Cause technique ? Non. Cause humaine ? Oui, certes. Alors, que faire ?

Et si le responsable Qualité avait trouvé un guide pour réussir le changement nécessaire, pour prendre les choses dans l'ordre, pour susciter l'adhésion des personnes et obtenir ensemble les résultats vitaux pour la survie de l'entreprise ?

Richard Nelson Bolles s'est attelé à What Color Is Your Parachute à 44 ans et c'est là son oeuvre, utile et nécessaire 40 ans pus tard. Chaque trimestre il invite chez lui des chercheurs d'emploi et anime avec eux un atelier d'une semaine, au cours de laquelle ou comme suite à laquelle il révise chaque année son opus. Son propos : être utile à ceux qui sont dans une situation plus critique que celle dans laquelle il se trouva, renvoyé de son emploi du jour au lendemain.

Et moi ? Mon propos : être utile à ceux qui sont à l'origine d'une idée ou d'une initiative à mener bien que n'ayant pas d'autorité hiérarchique, accompagner ceux que la crainte d'une résistance au changement paralyse ou ralentit, rassurer ceux dont l'emploi est en danger comme dans le cas de la laiterie de Seine-et-Marne, et enfin, amener chacun à réussir ensemble les changements nécessaires.

Ma façon de faire ? Considérer avec vous la situation telle qu'elle se présente aujourd'hui, découvrir les ressources que nous avons en main - et je crois que nous avons tout ici et maintenant pour réussir - et commencer par le commencement. Vous avez là la trame du contenu de Quels biscuits avez-vous en poche ? Faites réussir vos initiatives Utilisez le juste nécessaire.

Au fait, pourquoi des biscuits ? Parce que, lorsque nous sortons en promenade, nous prenons soin d'anticiper la petite faim.
Et pourquoi "en poche" ? Parce que nous avons déjà ici et maintenant en notre possession toutes les facultés pour faire le job et bien le faire.
 
Pascal Le Deley's Books and Publications Spotlight

Pascal LE DELEY, PMP®, fait aboutir initiatives et projets de 6 à 6000 jours.hommes. Il forme au management de projet des responsables d'initiatives et des collègues manageurs de projets. Il fait partie de la communauté des praticiens en management du changement certifiés par Prosci.

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15 avril 2015

Opuscule : avis d'Anne K., consultante en accompagnement du changement

A propos de l'opuscule "Quels biscuits avez-vous en poche ? Faites réussir vos initiatives Utilisez le juste nécessaire"

J'ai adoré, c'est intéressant, pratique et pragmatique.

Page de titre : pourquoi pas une date de fin aussi, pour faire le pendant avec la date de début ? Après tout, il s'agit d'un projet ?

Introduction : insister sur talents et forces, car on découvre également ses talents et ses forces, pas seulement ce qui nous manque : j'aime le management par les points forts.

Dans le questionnaire initial, inviter le lecteur à se poser la question : qu'est-ce qui est facile pour moi ? Les compétences transférables que chacun peut encore mieux utiliser.

Ajouter, dans l'approche systémique au début, les facilitateurs, agents de liaison, communicateurs.

Inviter à prolonger la formation par des échanges de bonnes pratiques, avec réunions, forums, webkeys etc.

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09 avril 2015

CR ateliers du 31/10, 6-7/11/2014, 12/1/2015, 9-13/3/2015, 8/4/2015

Vendredi 31 octobre 2014

Tour de table introductif

L'acteur dans le cadre d'une entreprise (chapitre 1 de l'opuscule "Quels biscuits avez-vous en poche ?")

L'entretien de découverte (chapitre 1) : expérimentation et discussion

Jeudi 6 novembre 2014

L'outil Mindmap

La décomposition structurée du travail

Les estimations : recours à des projets antérieurs similaires, l'estimation à trois points (optimiste, plus probable, pessimiste)

Le retour d'expérience : expérimentation et discussion

Vendredi 7 novembre 2014

Révisions,

Les parties-prenantes, dont le commanditaire

Les objectifs couverts par l'initiative

L'analyse des parties-prenantes

A réaliser au cours de la période en entreprise

  1. Entretiens de découverte (Cf. chapitre 1) avec 3-7 personnes de votre service incluant le superviseur, mais en commençant par les opérateurs
  2. Retour d'expérience (Cf. chapitre 2) avec les mêmes, ensemble ou séparément
  3. Validation du retour d'expérience avec votre superviseur
  4. Analyse des parties prenantes (Cf. chapitres 3 et 4)
  5. Clarification des objectifs de votre service et validation avec votre superviseur (Cf. chapitre 3)
  6. Documentation d'une ou plusieurs initiative(s) possibles
  7. Choix de l'initiative que vous prendrez plus particulièrement à coeur au cours de votre alternance, choix en toute complicité avec votre superviseur

Lundi 12 janvier 2015

Révisions,

Retours d'expériences par groupes de 4 personnes. Ont été évoquées en particulier : l'intérêt de rencontrer des individus, la difficulté d'en rencontrer certains, la question de la sincérité des déclarations.

ADKAR® : présentation des 5 étapes : Je comprends, J'ai envie, Je connais, Je sais faire, Je suis renforcé.

A réaliser au cours de la période en entreprise (suite : certains participants ont tout juste commencé)

  1. Entretiens de découverte (Cf. chapitre 1) avec 3-7 personnes parmi celles qui sont impactées par vos initiatives, incluant le superviseur, mais en commençant par les opérateurs
  2. Retour d'expérience (Cf. chapitre 2) avec les mêmes, ensemble ou séparément
  3. Validation du retour d'expérience avec votre superviseur
  4. Analyse des parties prenantes (Cf. chapitres 3 et 4)
  5. Clarification des objectifs de votre service et validation avec votre superviseur (Cf. chapitre 3)
  6. Documentation d'une ou plusieurs initiative(s) possibles sous la forme de l'outil "Initiative-GROW-ADKAR..." disponible dans :
  7. Choix de l'initiative que vous prendrez plus particulièrement à coeur au cours de votre alternance, choix en toute complicité avec votre superviseur

Reste à faire au cours des ateliers à venir

Les outils ADKAR®

Les outils annexes utiles : relecture, etc.

One Page Project Manager

Examen premier semestre

Liste à trous pour 10 points + rédaction dirigée pour 10 points.

 

Lundi 9 & Vendredi 13 mars 2015

Retour d'expérience sur la période de stage réalisé.

Découverte et utilisation du OPPM tiré en A3 (vendredi, les présents expliquent aux absents de lundi).

Découverte et pratique de la relecture (annexe 3) et de la communication non-violente (annexe 4) par sous-groupes de 4 personnes.

Reste à faire

Déterminer le besoin et le programme éventuel d'une ou deux autres sessions. Due date : Vendredi 13 mars.

Pour le rapport de stage (soutenance fin septembre 2015)

Une fiche de description dûment remplie de l'initiative que vous avez choisie comme fil rouge de votre apprentissage en entreprise.

Un OPPM (manuscrit, tapuscrit) sur l'initiative en question.

 

Mercredi 8 avril 2015

 

ADKAR® : révision des 5 étapes : Je comprends, J'ai envie, Je connais, Je sais faire, Je suis renforcé.

 

Pour l'examen, quatre sujets possibles

 

ADKAR (question de cours)

QCM ou liste à trous (question de cours)

OPPM (documenter l'OPPM de votre initiative)

Vos 10 premiers jours comme responsable de formation en charge d'un projet

 

 

02 janvier 2015

Présentation du Modèle ADKAR® de management du changement

Jeffrey M. HIATT, de la société PROSCI, a fait le constat que nombre de projets échouent, non pour des raisons techniques, mais parce que la naturelle résistance au changement des parties prenantes a été traitée comme un facteur secondaire, ou même ignorée.

De fait, qu’importe une nouvelle application de gestion performante si ses utilisateurs ne veulent ou ne peuvent l’utiliser convenablement ? Au mieux, des données erronées conduisant à des décisions erronées, au pire, une perte de business.

Cf. http://www.change-management.com/tutorial-five-tenets-mod1.htm

Fort de nombreuses observations et enquêtes, Jeffrey M. HIATT a créé le Modèle ADKAR® afin de faciliter le changement dans une organisation quelle qu’elle soit. La puissance de ce modèle tient grandement au fait qu’il identifie les parties prenantes en trois types hiérarchiques : le commanditaire, le superviseur et l’opérateur (employee, "employé" dans le texte) et qu’il décline comment traiter avec chaque acteur en lien avec les autres.

Le Modèle ADKAR® comporte cinq étapes :

A comme Awareness, conscience qu’a l’individu que le besoin de changer existe,

D comme Desire, désir/envie qu’a l’individu de participer et d’aider au changement,

K comme Knowledge, connaissance qu’a l’individu quant à la façon de changer,

A comme Ability, habileté qu’a l’individu dans les compétences et comportements attendus,

R comme Reinforcement, renforcement que reçoit l’individu pour soutenir le changement.

Qui fait quoi ?

Le Modèle ADKAR® invite à fonctionner ainsi :

comme Awareness, par le commanditaire qui sensibilise l'ensemble et chacun de l'entité en cours de changement  (superviseurs et opérateurs)

comme Desire, par une conversation face à face entre le superviseur et son managé (entre N+1 et N, donc) en descendant la ligne hiérarchique

comme Knowledge, par une formation au changement (environnement, méthodes, outils, etc.) donnée à chaque personne concernée dès lors que son Awareness et son Desire sont OK

comme Ability, par le coaching de chaque personne formée au changement en question (environnement, méthodes, outils, etc.), son N+1 étant bien placé pour réaliser ce coaching

comme Reinforcement, par le commanditaire vers l'ensemble et chacun (superviseurs et opérateurs) dans l'entité en cours de changement

Ressources 

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