12 septembre 2017

Introduction au management de projet à des élèves-ingénieurs 5° année

PROBLEMATIQUE

La relation au client n'est pas le fort de nos étudiants d'aujourd'hui... Ils semblent perdus devant un sponsor

La thèse que je compte développer : le sponsor-client est plus proche de nous que nous le pensons, à nous de le comprendre pour mieux le satisfaire.

Le fil rouge pour l'échange avec les étudiants : préparer la première rencontre avec le sponsor/commanditaire du projet (qui n'est qu'une initiative, au moment où nous parlons).

INTRODUCTION

Je demande des volontaires pour monter une pièce vocale à quatre voix mixtes devant l'amphi ce matin-même. L'objectif étant de se donner l'occasion de réfléchir à chaud sur cette problématique typiquement projet : comment réaliser de A à Z une tâche pas évidente avec des personnes qu'on n'a pas choisies ?

  • estimations du temps nécessaire ? Attention à la loi de Parkinson : "tout opérateur prend l'intégralité du temps qu'on lui donne".
  • engagement : nécessité d'un buffer = un coussin de temps.
  • pas de leader du groupe a priori : comment le groupe s'organise-t-il ?
  • absence d'experts, chacun réalise la tâche pour la première fois : comment gérer ?
  • quand est-ce que c'est fini ? qui dit que c'est fini ?
  • quid du résultat, finalement ?

Au final, quatre étudiants partent répéter pendant 20 mn et 5 mn de buffer. Puis ils reviennent chanter sous les applaudissements de tout l'amphi (120 personnes quand même). Ils ont du cran !

FACTEURS DE SUCCES D'UNE ENTREPRISE

Colle initiale : à votre avis, qu'est-ce qui a le plus d'influence sur le succès d'une entreprise ? Est-ce son environnement socio-économique, sont-ce ses processus de travail, ou encore ses experts ?

Dépouillement des 62 réponses des étudiants : Processus > Environnement > Experts

Pour ma part, ce serait plutôt : Environnement > Processus > Experts, comme si :

  1. Dans un environnement favorable, n'importe qui peut réussir, même en s'y prenant comme un manche. J'ai vu des piquets de bois prendre racine et se couvrir de feuilles dans le coin des Tropiques où je les avais plantés... à l'envers !
  2. Lorsque l'environnement se durcit, n'importe qui peut réussir moyennant de se doter de bons processus : réfléchir avant d'agir, etc. Les collaborateurs apprennent et ils réussissent. Ce ne sont pas encore des experts.
  3. C'est lorsque l'environnement est délétère, lorsque les processus sont arrivés au bout de ce qu'ils peuvent produire, que le recours aux experts fait la différence. Lesquels experts devraient proposer d'affûter les processus afin que les progrès nécessaires soient réalisés non par une poignée d'happy few mais par le plus grand nombre.

PREFERENCES COGNITIVES

Question VAKOG : êtes-vous Visuel, Auditif, Kinesthésique, Olfactif ou Gustatif (manque Tactile, certes).

  • Forte prévalence du Visuel dans l'amphi : 60 étudiants ont levé la main
    ****************************************
  • Kinesthésique arrive en second : 25 étudiants se sont reconnus
    *************
  • Auditif arrive bon dernier : 9 étudiants seulement
    *****
  • Olfactif et Gustatif non mesurés

PROJETS ET SPONSORS : QUELQUES REFLEXIONS

La notion de Projet. La notion de Business Initiative.

  • Atteindre un objectif business versus lancer un projet.

Question : qu’est-ce qui fait qu’un projet dérange ? Qui dérange-t-il ?

  • Un projet augmente l’incertitude de beaucoup de gens.
  • La notion d’Incertitude.
  • Notre job de chefs de projets consiste à réduire l'incertitude de chacun des acteurs. Une incertitude probablement différente pour chacun.

Question : c’est quoi, un sponsor ? Pourquoi en avons-nous besoin ?

Faut-il en faire plus qu’attendu pour son client ?

Bouquet final : Notre client sait-il ce qu’il veut ?

  • Pourquoi donne-t-il l’impression de le savoir (alors qu’il ne sait pas, clairement) ?
    Parce qu'il craint de perdre la face s'il avoue qu'il ne maîtrise pas la situation, alors même que le poste qu'il occupe suppose qu'il a la situation en main.
  • Que devons-nous lui soutirer comme information ?
    Oui, nous pouvons implémenter la solution que vous nous soumettez. En même temps, pourquoi cette solution ? (ou, plus souple : en implémentant cette solution, que voulez-vous changer ?)

CONCLUSION

Qu’est-ce que nous devrions faire lors de notre première rencontre avec notre client ?

  • Un Retour d’Expérience : ce que vous réussissez, ce que vous galérez à réaliser ; vos façons de faire à améliorer selon vous, celles dont vous êtes fier / fière.


11 novembre 2016

Analyse de relations de travail à la lumière de l'incertitude des acteurs

Un projet met régulièrement les acteurs dans une situation nouvelle ; alors, s'il est vrai que chacun ré-évalue ses incertitudes et ses ressources, alors on peut s'attendre à ce que le comportement de chacun évolue au cours du projet.

Je fais l'hypothèse que les circonstances, les paramètres de la situation, expliquent mieux les mésententes dans une équipe projet que les psychologies en présence. Voilà ce que ça donne, dans l'analyse d'une situation conflictuelle de trois personnes : Xave, chef d'équipe, et Babeth et Olivier, ses collaborateurs.

En théorie, Xave, responsable d'équipe, devrait tancer Babeth du fait de sa faible productivité et louer Olivier du fait de la qualité de sa production. Or, c'est le contraire qu'on observe depuis quelques temps. Xave est piquante avec Olivier ; en même temps, elle se révèle patiente à l'égard de Babeth. Est-ce une question de personnes ?

Xave, 42 ans, se dit compétitrice dans l'âme, Olivier est un professionnel aguerri de 53 ans et Babeth, 57 ans, montre chaque jour combien elle est novice dans ce qui touche au projet et à la production. 

Et s'il s'agissait, pour Xave, d'une réaction à une situation de compétition ? Xave verrait en Olivier un compétiteur potentiel, et sur ce point Babeth la rassure tout-à-fait, aucune compétition entre elles deux.

J'aurais envie de demander à Xave quelle est son incertitude à elle. En tous cas, ni la qualité ni la rapidité de la production n'en font partie, sinon Babeth épuiserait la patience de Xave, ce qui ne se produit pas.

Peut-être Xave estime qu'à l'étape présente du projet, Olivier est plus nécessaire qu'elle au succès de l'équipe, parce que les livrables d'Olivier sont plus visibles ou plus attendus et les siens sont derrière elle. Si le chef de projet s'en aperçoit, Xave est sur la sellette. Aussi est-elle plus tendue vis-à-vis d'Olivier.

Pour autant, le raisonnement n'est pas déterministe, en ce sens que ce sont les acteurs qui, confrontés à l'évolution de leur situation, la ré-évaluent pour eux-mêmes. La conclusion qu'on pourrait tirer (je suis prudent) est : à changement de situation, changement probable de comportement. Autrement dit, les acteurs, loin d'être figés, sont en permanence susceptibles de s'ajuster.

Intéressant, non ?

31 octobre 2016

A qui vendre le management du changement ?

Comment faire pour que les gens de l'Informatique, de l'outil, livrent des applications utilisables ? Ergonomiques, certes, et aussi utilisables dans la vraie vie.

Comment faire pour que les gens des métiers utilisent les applications ?

Sabine, analyste métier dans une équipe d'informaticiens : C'est simple, ce que veut le promoteur du projet informatique, ce sont des équivalents-temps-plein en moins. 

S'il en est ainsi, je comprends que l'application ne soit pas utilisée par les utilisateurs dont elle menace l'emploi. La démarche menace l'emploi. De quel emploi s'agit-il, de qui ?

David, consultant en management de projet : Souvent, les commanditaires des projets ignorent combien coûte le projet et combien il est sensé rapporter ; alors, pourquoi le lancent-ils ?

Je risque une réponse : parce qu'en échange d'un os à ronger, l'Informatique produira des économies en équivalents-temps-plein. Même si c'est difficile à quantifier, ça vaut le coup d'essayer.

Du coup, à qui vendre le management du changement ? Quelle incertitude pertinente pour quel acteur le management du changement maîtrise-t-il ? Commencer par étudier les incertitudes des acteurs en présence.

Côté Métier, 

  • l'opérateur ? 
  • le super-utilisateur ?
  • le superviseur ?
  • le responsable business ?
  • le Directeur des Opérations ?

La mission, parce que la mission donne l'impulsion vers le long terme et soulève des problèmes à moyen terme et occupe à manager la nouveauté à court terme.

Côté Informatique,

  • le développeur ?
  • le manager ?
  • le chef de projet ?
  • le chef de service ?
  • le Directeur Informatique (CIO) ?

20 avril 2016

Ils rêvent du long terme, ils sont régis par le court terme ; comment amener les gens à être acteurs de changements ?

C'est en lisant Bertrand Piccard, "Changer d'Altitude", que nait en mon esprit ce paradoxe : les gens rêvent du long terme, et en même temps ils sont régis par le court terme ; comment les amener à être acteur de changements qui ont du sens pour eux ?

J'ai confiance dans les gens. Je sais qu'ils sont attirés par le court terme, je crois qu'ils rêvent du long terme. Ils rêvent d'un Haïti luxuriant mais le court terme les amène à déboiser. Et déboiser sauvagement, jusqu'à la désertification.

Après tout, le portrait que je fais du Haïtien, c'est mon portrait à moi aussi, seul le contexte dans lequel je vis change par rapport au sien. Je partage avec lui la même humanité, le même paradoxe.

Aiguillonné, j'en viens à me reposer la question : qu'est-ce qui m'anime, quelle est mon inspiration ?

Mon désir, c'est que les gens, d'étapes court terme en étapes court terme, se fraient leur chemin vers la réalisation des desseins à long terme qui ont du sens pour eux.

Je veux fournir aux gens le véhicule qui, de réussites court terme en réussites court terme, les amènent aux réussites long terme. Et je souhaite que tout, des étapes court terme aux desseins long terme, ait du sens pour eux. Et pas seulement pour eux, mais pour la communauté locale aussi.

Notez bien, je me rends compte en relisant ce message que je touche là une essence du management de projet, le découpage du contenu en éléments manageables, en éléments court terme qui puissent réussir et nous amener pas à pas à la réalisation du dessein plus grand que le rêve seul ne permet pas d'atteindre. C'est la décomposition structurée du travail, le WBS (Work Breakdown Structure).

Ma démarche se présente comme une succession d'étapes aisées à réussir. De surcroît, elle démarre sur une ambition long terme : parvenir à changer notre quotidien. A l'orée de la démarche, cependant, l'objectif long terme est dans l'obscurité, seul est clair le besoin de changer. Les premières étapes ont justement pour objet de décrire l'objectif long terme. D'étapes court terme en étapes court terme, se frayer un chemin vers la réalisation des desseins à long terme qui ont du sens pour nous.

Vu comme ça, ça devrait fonctionner.

11 octobre 2013

Environnement 3. Les relations et le pouvoir des acteurs ? Construire le sociogramme.

Le sociogramme éclaire les alliances entre acteurs et aide à discerner les acteurs qui ont du pouvoir réel

Un chef d’atelier à la réputation de fou furieux, des conducteurs de trains électrisés par leurs relations à leur manageur. Les personnes déraillent ? Psychologie. Les postes influencent, voire aiguillent les personnes ? Sociologie.

Si j'analyse par la psychologie--"ces caractères sont incompatibles"--, une solution, c'est la bonne volonté : qu’ils mettent donc de l’eau dans leur vin. Une autre solution, le remplacement : la nouvelle personne résoudra les problèmes de l’ancienne.

En même temps, pourquoi faire appel à la psychologie ? Une autre approche, plus directe, s'offre à nous ? Faisons l’hypothèse que les relations reflètent l’incertitude ressentie par chacun. Les relations révèlent la stratégie pour faire face à l'incertitude. Or, l'incertitude entre deux personnes dépend largement du système d’action concret, bien plus que des personnalités. 

Ce chef d'atelier, mesuré sur le nombre de moteurs qui sortent de ses chaînes de montage, affronte les mauvaises surprises des ateliers en amont (insuffisance de production des bielles, incident de livraison des arbres-à-cames, etc.). Dépourvu de pouvoir hiérarchique sur ses prédécesseurs dans la chaîne de valeur, il joue de tout son pouvoir personnel : il menace, il hurle à tout va. C'est le rôle qui veut ça--et la psychologie du chef d'atelier supporte la pression du rôle au moyen d'un comportement "adapté".

Des conducteurs de train, fatigués d'être retenus dans des foyers lointains, ont pour incertitude clé leurs rotations des prochaines semaines. Qui détient cette incertitude ? leur manageur. Ce dernier se livre à des calculs fastidieux et complexes à chaque nouvelle exigence de service. Un conducteur ajoute une contrainte ? c'est une nouvelle galère. C'est l'organisation qui veut ça.

Approche du sociologue plutôt que du psychologue, quel bénéfice pour nous ?

Voyons une mauvaise relation non comme mésentente entre deux caractères ou deux psychologies, comme on dirait de deux personnes qui s’entendent bien qu’elles ont des atomes crochus, ou de deux collègues qui s’entendent mal qu’ils ont des caractères incompatibles, mais comme un marqueur d’alliance ou de répulsion entre deux acteurs dans le système.

Quand la psychologie revient-elle en scène ? Eh bien, nous voyons la psychologie en support du jeu d’acteur. Illustrons : si une personne quelconque (si cela existe) remplace à son poste un « cas social », il est probable qu’elle développera des traits de caractère semblables, du fait du poste occupé, pour autant que sa psychologie personnelle le lui permette.

Pour voir à quoi ressemble un sociogramme, voir l'article correspondant dans le nouveau site projet-initiative101.com.

« Don’t take it personal » prend tout son sens : c’est ton rôle, ton jeu d’acteur que j’attaque, non ta personne. Si la personne que nous sommes nous échappe grandement–d’où la blessure que provoque une remise en question personnelle, puisque changer est largement hors de notre contrôle--, le jeu d’acteur, lui, peut être travaillé, modifié, optimisé.

Consigne pour construire un sociogramme

Dessiner sur un schéma les personnes et leurs relations entre elles, celles dont elles vous ont parlé. Une relation donne une flèche. Donnez une épaisseur au trait de la flèche : celle-ci est plus épaisse lorsque la relation est plus intense. Donnez également un signe, suivant les émotions évoquées par la personne quant à sa relation : « + » pour une bonne relation, « - »  pour une mauvaise, et doublez le signe pour marquer une forte intensité, le cas échéant (« ++ », etc.). Le schéma en question est un sociogramme.

En parallèle, poursuivez les interviews (les trois questions : qu'est-ce que vous faites, qu'est-ce qui est difficile, avec qui vous travaillez). Rencontrez les personnes dont vos interlocuteurs jusqu’à présent ont parlé, celles avec lesquelles ils sont en relation. Préférer rencontrer en priorité les personnes les plus proches du terrain, souvent celles dont le poste figure en bas de l’organigramme.

Débriefing de la construction du sociogramme

Pourquoi préférer commencer par le bas de l’échelle de l’organisation ?

1)   pour connaître les problèmes concrets

2)   pour libérer la parole des personnes occupant les postes les plus modestes

3)   pour recueillir des propos objectifs des manageurs

Pourquoi avoir attendu les interviews pour dessiner le sociogramme ?

Que faire des relations en +/-, pas franchement bonnes ou mauvaises ?

Est-il possible que le caractère d’une personne soit déterminant dans son jeu d’acteur ? Oui, si le poste est difficile à assumer (pression, incertitudes, attaques personnelles, déstabilisation), les ressources psychologiques sont fortement sollicitées pour tenir le siège. De fortes ressources psychologiques sont nécessaires, mais insuffisantes.

Pascal. Que faire lorsque je reçois l’interdiction formelle de rencontrer telle ou telle personne (le client, l’investigateur principal, etc.) ? PM. D'où vient l'interdiction ? Pascal. Du grand Stroumf. PM. De haut placé, donc. Pascal. En quoi ne pas rencontrer une partie prenante pose-t-il problème ? Qu'est-ce que je dois craindre ? PM. Dans l'hypothèse où ladite partie prenante a le pied sur le frein, il est à craindre qu'elle l'y garde. Pascal. Ne pas rencontrer une partie prenante, ce serait donc l'assurance de rencontrer plus tard une opposition ? PM. Dans cette hypothèse, oui, une opposition. Pascal. La couleur de la relation entre commanditaire et partie prenante a-t-elle une importance ? PM. Disons que, si le commanditaire a une mauvaise relation avec la partie prenante interdite, l'initiative pourrait être vouée à l'échec. Or, un système supporte les échecs s'il tire des bénéfices solides par ailleurs. Quels pourraient être ces bénéfices ?

Gilles. J'ai vu un PM nouvellement nommé en expatriation en Asie. Ses six premières semaines, il les a passées à rencontrer chacune des parties prenantes, y compris les manageurs des ressources du projet. PM. De quoi s'agissait-il, comme projet ? Gilles. Il s'agissait de faire sortir de terre une usine complète. PM. De forts enjeux, je présume. Gilles. Oui, très forts. Et il a pris son temps. PM. Pour quel résultat ? Gilles. Eh bien, son projet s'est bien passé, fort bien, même, et j'ai l'expérience de projets similaires qui, eux, ont connu des échecs cuisants. PM. En quoi rencontrer les parties prenantes comme l'a fait ce PM a-t-il contribué à la performance ? Gilles. Autant que je sache, il a pu compter sur les parties prenantes à chaque fois qu'il en a eu besoin. PM. Comme si rencontrer les parties prenantes avant toute mise en mouvement permettait aux pieds de se retirer du frein ? Gilles. Oui. Après, il reste l'accélérateur, c'est une autre histoire. Mais au moins, des freins sont levés. PM. Rencontrer, lever des freins. Gilles. Ca sonne comme rencontrer / prendre l'autre en considération / donner à l'autre de la considération. PM. Comment te sens-tu quand une personne inconnue te demande quelque chose qui t'engage ? Et que ressens-tu lorsque, autre scénario, cette personne prend le temps de t'écouter avant toute demande de sa part ? Gilles. Deux scénarios fort différents, certes. PM. Qu'en fais-tu ? Gilles. Je vais rencontrer les parties prenantes avant d'en avoir besoin, comme gratuitement.

L’étape suivante après avoir construit le sociogramme

Quand passer à l’étape suivante ? Lorsque vous avez fait le tour des acteurs. Par exemple, lorsque vous avez déjà rencontré les personnes dont votre interlocuteur vous parle en réponse à la question « avec qui êtes-vous en relation ? ».

L’étape suivante consiste à identifier l'incertitude couverte par le système.

En résumé :

Hypothèse / affirmation—savoir. Les relations entre acteurs sont signes d'alliances et de protections dans un système

Outil—savoir-faire. Sociogramme

Expérimentation—savoir-être. Développer un sociogramme d'après les entretiens passés et sollicitation d'entretiens de confirmation

Références—savoir. Sociogramme et système d'action concret chez Crozier-Friedberg

Parties prenantes—responsabilité. Moi-même

Les Relations : la Part du Système

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09 octobre 2013

Environnement 1. Découvrir les acteurs au sens du sociologue et leur système d'action

Hypothèse / affirmation - savoir : Je suis un acteur au sens du sociologue.

Sociologie de l'acteur

Expérimentation - se questionner soi-même à propos du poste occupé aujourd'hui.

Questionnaire de découverte

Retours d'expériences :

Jeff. Je crée des supports de formation pour les designers CAO (Conception Assistée par Ordinateur), il s'agit de les former à un nouvel outil PLM (Product Lifecycle Management), une sorte de base de données techniques 2D et 3D (les dessins CAO) avec le workflow qui va avec. PM. En quoi consiste tes journées ? Jeff. D'abord, je m'imprègne du  processus d'utilisation de l'application en lisant les spécifications d'utilisation. Dans un second temps, avec un super-utilisateur, un référent métier, je crée un scénario de formation. Puis je prends des mains des informaticiens l'application PLM telle qu'ils la livrent sur l'environnement de Qualification et je suis le scénario de formation pas à pas, en créant des films, en faisant des impressions d'écran. Et enfin je mets tout ça en musique dans une présentation PauvrePoint. PM. Quelles difficultés rencontres-tu ? Jeff. La clé, pour réussir une bonne séquence de formation, c'est le réalisme pour l'utilisateur qui sera formé : que le scénario de formation soit proche de ses préoccupations quotidiennes, qu'il soit simple à réussir (pas trop d'options entre lesquelles choisir), et qu'il montre des données crédibles. PM. Et alors ? Jeff. Eh bien, je ne suis pas du métier des designers CAO, alors je galère à trouver des scénarios simples en me limitant aux spécifications et je n'ai aucune idée de ce qui, au final, est attendu d'eux avec le nouvel outil. Et aussi, les données, par exemple les dessins CAO 2D et 3D : c'est complexe à manipuler, et puis, où les trouver ? Sur internet, je ne trouve pas ce qu'il me faut, et dans l'entreprise, ce sont des données confidentielles. PM. Avec qui travailles-tu ? Jeff. Je dépends franchement des référents métiers. Sans eux, je n'arrive à rien : je n'accèderais pas aux données, tout ce que je construirais serait théorique et à chaque fois ça me vaudrait : "C'est pas du tout comme ça que ça marche !". Heureusement, j'ai les meilleures relations avec quelques référents métiers.

Sarah. J’ai commencé par la fiche de mon poste, mais je suis vite passée à ce que je fais au quotidien, c’est beaucoup des rapports aux autres, plein de gens différents, en définitive. PM. C’est différent de la fiche de poste. Sarah. Je suis impressionnée, je ne m’attendais pas à ça. PM. Beaucoup de relationnel. Sarah. C’est l’essentiel de ma journée. Je fais de mon mieux, j’y vais au feeling avec les gens, mais des fois ça ne marche pas. Quand mes interlocuteurs sont d’un autre service, ils ont tendance à me renvoyer à leur chef, et quand ils sont de mon service, ils sont gentils mais pas très compétents, alors ça prend du temps. Tout prend du temps. C’est étonnant le temps que ça prend, même. Je me sens découragée, certaines fois. PM. L’impression de dépenser beaucoup d’énergie. Sarah. Ou plutôt d’avancer lentement, très lentement, comme si l’organisation avait la migraine. Ou encore, comme si je m'apercevais en haut de l'échelle que je ne l'ai pas posée sur le bon mur.

Sophie. Je ne vois pas l’intérêt de passer du temps pour se poser ces questions, je sais très bien ce que je fais, ce qui est difficile c’est mon job de le traiter et c’est tout, et je travaille pour plein de monde. PM. Tout peut continuer comme c’est, la situation est sous contrôle. Sophie. Non, pas toujours, mais c’est mon job de la mettre sous contrôle, justement. PM. Qu’en disent vos collègues ? Sophie. Que c’est pareil pour eux, mais je ne crois pas. Il y a des gens avec qui ça ne marche pas, qui mettent des bâtons dans les roues, qui ne pensent qu’à leurs problèmes. PM. Le contrôle n’est pas total. Sophie. Ils veulent garder le contrôle sur ce qu’ils font, je les comprends. PM. Du coup, ils créent de l’incertitude pour vous. Sophie. Oui, ils créent de l’incertitude pour moi. Et je n’aime pas trop ça.

L’étape suivante

Poursuivez la démarche en rencontrant vos collègues. Débutez par les plus modestes dans la hiérarchie. Plus disponibles.

Pour aller plus en détail, cet article sur le nouveau site : Pour écouter son environnement.