01 octobre 2017

Pourquoi former des chefs de projet est (souvent) si inefficace ?

Parfois, former des collaborateurs au management de projet ne change rien. Les apprenants comprennent que le management de projet, c'est du Gros Bon Sens. Seulement, leurs manageurs, eux, n'ont pas été formés à leur rôle spécifique dans le projet et, c'est naturel, ils freinent. Au retour de la formation, les apprenants retrouvent la situation comme ils l'avaient laissée, avant la formation.

Cela produit :

  • des chefs de projet de plus en plus forts en tableurs et en diagrammes de Gantt,
  • des décisions qu'on n'arrive pas à prendre, parce que les protagonistes ne se laissent pas atteindre,
  • un projet qui n'avance pas mieux, hélas.

Le Modèle ADKAR® est pertinent à utiliser dans ce cas, pour comprendre ce qui se passe, et aussi pour créer une adhésion des acteurs concernés à la nouvelle façon de procéder dans l'organisation.

Pour continuer la lecture, rendez-vous sur cet article dans ce site tout nouveau consacré au juste nécessaire dans le management d'une initiative et d'un projet.


12 février 2017

ADKAR®, les conversations au coeur du changement

Réussir une initiative en utilisant l’approche ADKAR®, c'est préparer et mener des conversations avec les sponsors, les managers et les collaborateurs.

Il ne suffira pas qu'une ou deux personnes changent de façon de faire pour réussir l'initiative. A moins qu'on ait beaucoup de temps et peu d'ambition, c'est bien le plus de personnes possible que nous voulons amener à modifier leurs procédés, et vite, et bien. 

L’initiative, c'est vrai, donne de l'incertitude. Par exemple, le commanditaire se demande : dois-je positionner ici ou là nos ressources limitées ?

Eh bien, c'est à nous, qui avons accepté la responsabilité d'une initiative, qu'il revient d'aider les acteurs de l'initiative à avoir les bonnes conversations les uns avec les autres. Car voici ce qu'ils ont à faire :

Le sponsor, d’après le Modèle ADKAR®, doit exposer ses réponses aux questions suivantes :

  1. Qu’est-ce qui a besoin de changer ?
  2. Pourquoi changer ?
  3. Qu’est-ce qu’on risque si on n’arrive pas à changer ?
  4. En quoi changer nous permet d’atteindre nos objectifs business ?

Ensuite, le manageur de proximité reçoit chaque collaborateur en particulier pour aborder avec lui/elle :

  1. Les changements d'activités du collaborateur
  2. Les nouvelles responsabilités
  3. Ce qu’il y gagne personnellement
  4. Ce que l’équipe y gagne collectivement

Le formateur enseigne, explique, exerce les différents acteurs sur tout ce qu'ils ont à savoir.

Comme suite à la formation, le manageur de proximité se met à la disposition du collaborateur, le dépanne s'il peut, en tous cas l'accompagne dans l'utilisation du nouvel outil, etc.

Enfin, le sponsor revient sur le devant de la scène et renforce le changement en s'exprimant à nouveau sur les réalisations et les prochaines étapes. Occasion rêvée de dire merci, bravo, s’il-vous-plait, courage.

Ressources

Pour les détails du Modèle ADKAR®.

Pour une présentation synthétique du Modèle ADKAR®.

Pour une utilisation du Modèle ADKAR® sur le terrain.

Posté par RetourExperience à 15:40 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : , , ,

03 décembre 2016

Hors soutien du management, point d'utilisateur

Gérard dirige des projets dans l'automobile, des projets de conception et de réalisation de parties complexes d'un véhicule : le tableau de bord. Conversation avec son manageur :

Manageur : Félicitations pour ton projet, vous avez livré avec 114 jours d'avance sur le planning, contre 90 jours de retard en moyenne pour ce genre de projet. Comment avez-vous fait ?

Gérard : Le facteur-clé, c'est que l'équipe a utilisé l'application PDM (Product Development Management), tout simplement.

Note : L'application PDM en question est une base de données dans laquelle les concepteurs et les fabricants partagent les fichiers techniques des pièces fabriquées : conceptions 3D, dessins 2D, dossiers réglementaires, etc.

Manageur : Ah oui, c'est vrai, l'application PDM, c'est ton dada !

Gérard comprend que l'organisation considère l'application PDM comme une option, sans plus. De fait, parmi les collaborateurs ciblés, seuls 20% utilisent l'application PDM, les autres restent adeptes d'un tableur bien connu pour son excel-lence. 

Hélas, le projet d'une nouvelle version de l'application PDM suit le même chemin : un déploiement inspiré de la croyance "bonne application + bonne formation = bonne utilisation".

Le Modèle ADKAR® est non seulement opérationnel, il est prédictif. Commanditaires silencieux (conscience nulle), management juste informé (désir mou), donc : la nouvelle application restera le dada de certains, non le standard de tous.

Posté par RetourExperience à 12:25 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : , ,

01 novembre 2016

Comment faire pour qu’une nouvelle application informatique soit bien acceptée par les utilisateurs ? Un elevator pitch

1. Le problème, votre problème, comme une histoire (savez-vous que...)

J'ai assisté à une conversation entre un manageur et son collaborateur :

Manager - Peux-tu STP me donner la nomenclature de l'assemblage que tu viens de terminer ?

Collaborateur - Oui, bien sûr, tout de suite en format tableur.

Manageur - Euh, non, dans la base de données, plutôt !

Collaborateur - OK, dans ce cas je te la donne demain soir. Tu sais, la base de données, c'est long.

Manageur - Ah ! J'en ai besoin tout de suite, alors je préfère que tu me la donnes tout de suite en format tableur.

Savez-vous que 50 à 75% des applications informatiques ne sont pas utilisées par leurs utilisateurs ? Ceux-ci s’habituent au projet informatique comme à un mal nécessaire. L’organisation s’adapte à son environnement à pas lents, coûteux et à contrecœur.

2. Comment le problème est résolu à ce jour.

  • Souvent, le commanditaire s’adresse aux gens concernés au cours du lancement du projet ;
  • des super-utilisateurs sont invités à collaborer à la conception de la solution informatique ainsi qu’aux tests ;
  • l’équipe projet de développement informatique forme les utilisateurs ;
  • le help-desk répond aux questions des utilisateurs.

Tout cela est nécessaire mais insuffisant, si on juge par les résultats.

3. Ce que vous proposez comme solution.

Il a été montré que pour faire adhérer des collaborateurs à de nouveaux outils, il faut que ceux-ci...

  • comprennent le besoin de changer,
  • comprennent ce qui change pour eux personnellement,
  • acquièrent la compétence sur les nouveaux outils,
  • résolvent les problèmes au quotidien et
  • soient remerciés et encouragés par le commanditaire du projet.

Ce que je propose, c’est de réussir à ce que 80% des utilisateurs ciblés utilisent effectivement la nouvelle application informatique.

Je collabore avec l’équipe projet qui conçoit, développe et déploie la solution informatique, et avec l’équipe de support Métier, même après la fin du projet.

Plus spécifiquement :

  • je détermine avec le commanditaire en quoi le changement d’habitudes de travail est essentiel pour atteindre les objectifs du projet ;
  • j’organise les conversations nécessaires avec le commanditaire, les manageurs de proximité et les collaborateurs
  • j’assure le déploiement de la formation aux nouveaux outils auprès des manageurs de proximité et des collaborateurs
  • je mets en œuvre le coaching sur site pour résoudre les problèmes au quotidien
  • j’organise avec le commanditaire le renforcement des nouvelles habitudes de travail en montrant l’atteinte des objectifs du projet

4. Le bénéfice pour le client, pour la personne à qui vous parlez.

  • l’atteinte des objectifs pour lesquels l’investissement avait été lancé,
  • une expérience collective du succès utile au lancement des projets suivants, 
  • une organisation plus agile

5. Comment vous vous différenciez des autres prestataires.

  • J’aide tous les interlocuteurs à prendre leur part dans le succès du projet auprès des utilisateurs
  • Je collabore côté Métiers en lien étroit avec l’équipe projet informatique
  • Je module l’approche en fonction de la situation en suivant le Modèle ADKAR®

6. L’action à laquelle vous invitez votre interlocuteur.

Auriez-vous un moment pour évoquer un projet en cours d’application informatique qui, alors qu’il est stratégique, pourrait être mal accepté, et considérer ensemble comment le faire réussir ?

02 octobre 2016

Des boulots pour occuper les gens ?

David GRAEBER, auteur entre autres de "Dette : 5000 ans d'histoire" constate "l’hypertrophie du temps de travail qui veut que nous travaillons beaucoup pour des boulots dont une grande partie ne sert à rien d’autre qu’à occuper les gens". Je rapproche ça du constat de mes collègues informaticiens : entre 50 et 75% des applications informatiques que nous livrons sont inutilisées.

Qu'est-ce à dire ? En développant ces applications informatiques, en accomplissant ces projets, nous sommes-nous consacrés à des choses sans autre utilité que celle de nous occuper sainement ?

Si oui, alors poser la question de l'utilité d'une initiative avant d'en faire un projet est un problème. Comme est un problème de mesurer la différence qu'a faite une application informatique quelques mois après sa livraison. En effet, si nous renonçons à faire un projet parce qu'il est inutile, si nous montrons que 50% à 75% de nos livraisons sont inutiles, qu'adviendra-t-il de notre emploi ?

L'approche projet - ADKAR® promeut cette question initiale et cette revue post-démarrage. Et donc menace, d'une certaine façon, notre emploi. C'est ainsi que je m'explique la bonne foi de mon collègue informaticien dans une banque : jamais nous ne mesurons la différence qu'a faite un de nos projets.

En soi, les raisons sociales (le maintien de l'emploi) me paraissent légitimes. En même temps, le coût écologique de cette suractivité à haute technologie me semble démentiel.

Tout un système est à l'oeuvre. Il favorise les technologies les plus coûteuses et se pare d'écologie à la marge. Exemple : la HD, Haute Définition. Des mégapixels de clichés envoyés par des réseaux énormes sur ces serveurs colossaux dans des datacenters pharaoniques - mais refroidis de la plus écologique des façons. Tous les acteurs s'entendent et se renforcent les uns les autres. Les capacités croissent. Et l'utilité ?

Pour aider les gens à interroger leur modèle, il me semble qu'il faut aborder la question de l'emploi. Par exemple, qu'est-ce qui garantit que j'aurai un emploi si je quitte le bateau de la HD ? Ou celui du développement d'applications inutiles ?  Ou celui de l'accumulation d'informations superflues ? 

Est-ce la même situation pour la recherche de la Qualité ? Amis de Toyota, vous assortissez votre recherche Qualité par la promesse qu'il y aura toujours de problèmes, de toute façon, et donc aucun chômage pour ceux que passionne leur résolution.

Alors, que dire à ceux qui s'inquiètent et avouent : "nous voulons bien nous centrer sur l'utile au nom de l'écologie mais quid si nos emplois disparaissent ?"

Là, je sèche. Une idée ?


24 juillet 2015

Le Modèle ADKAR® en moins de 99 mots

Je peux me tromper, mais il me semble que les commanditaires d'un projet attendent que leurs collaborateurs soient performants avec leurs nouveaux outils autant que nécessaire pour atteindre rapidement les objectifs business du projet. Pour cela, il faut :

  • que les collaborateurs comprennent le besoin de changer,
  • qu'ils comprennent ce qui change pour eux personnellement,
  • qu'ils acquièrent la compétence sur les nouveaux outils,
  • qu'ils résolvent les problèmes au quotidien et
  • qu'ils soient remerciés et encouragés par les commanditaires.

Pour aller plus loin, 

Posté par RetourExperience à 12:28 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : ,

23 juillet 2015

"La multiplication des chefs de projet est une catastrophe managériale majeure", affirme le sociologue François Dupuy

Lu sur le site de l’Usine Nouvelle, article de posté par Christophe BYS le 16 janvier 2015, http://www.usinenouvelle.com/article/la-multiplication-des-chefs-de-projet-est-une-catastrophe-manageriale-majeure-affirme-le-sociologue-francois-dupuy.N307730

En substance, François Dupuy développe l'idée que les organisations suscitent des chefs de projet pour faire de la transversalité là où prospèrent les silos, en vain.

Expérience personnelle : former ces mêmes chefs de projet aux yakafokons du management de projet donne rarement les résultats escomptés. Illustration de l’illusion commune à laquelle j’ai initialement sacrifié : le produit est bon (en l’occurrence le management de projet transversal), la formation est bonne (donnée par les bons experts), alors l’exécution suivra. Or, l’exécution suit rarement, parce que l'environnement des chefs de projet n'est pas prêt à les suivre.

François Dupuy propose d’aborder le sujet par un trio de prémisses : les gens sont intelligents, les gens font selon ce que leur environnement promeut, les gens évitent ce que leur environnement sanctionne. Dès lors, si l’environnement ne promeut pas la coopération et sanctionne les erreurs individuelles, multiplier les chefs de projet revient à uriner dans un stradivarius—ainsi qu'à décourager les violonistes et faire fuir les auditeurs.

Examinons les trois prémisses une à une.

  1. Les gens sont intelligents. OK, car s’ils sont stupides, autant adopter directement la dictature : je sais, vous faites. Mais nous savons ce qu’endurent les dictateurs.
  2. Les gens font selon ce que leur environnement promeut : si l'antiquaire donne $10 pour chaque papyrus, le berger rapporte plusieurs manuscrits de la Mer Morte car il a déchiré au préalable celui qu'il a trouvé. Cas cité par Rolf Dobelli dans « The Art Of Thinking Clearly ».
  3. Les gens évitent ce que leur environnement sanctionne : les préparateurs de l'avion collaborent avec leur coordinateur au sol aussi longtemps que c'est lui/elle qui assigne bons et mauvais points. Dès lors qu'une réorganisation prive le coordinateur au sol de ce levier de sanction, les coordinations se grippent et les vols prennent du retard. Cas Air France cité par François Dupuy dans « Sociologie du Changement ».

Du coup, l’introduction du management de projet invite à se poser la question suivante avec les parties prenantes : Pourquoi adhérer à une pratique qui désigne plus sûrement le coupable ? Un plan de projet clair et suivi ne pointe-t-il pas les responsabilités sans ambigüité ? Les coupables ne sont-ils pas sanctionnés ? Alors, résister à l’application du management de projet apparaît comme une stratégie intelligente : un plan de projet obscur et difficile à suivre est dans l'intérêt des acteurs dépourvus de maîtrise de leur environnement. De plus, le flou - et l’extrême précision, à l’effet identique - ouvrent des perspectives de négociation, d’arrangements. 

Il y aurait donc résistance intelligente à l'implantation du management de projet. Alors, que faire ?

Je puis me tromper, mais je suggère ces quatre points :

  1. Clarifier avec les commanditaires ce qu'ils veulent voir changer dans leur environnement. Des projets imprévisibles, des pénalités de retard, des collaborateurs burn-out, une image désastreuse ? Puis examiner avec eux quel management de projet est propre à répondre à ces attentes. Enfin, inviter les commanditaires à communiquer leur vision avec force et clarté aux manageurs, aux experts et aux chefs de projet.
  2. Passer de la formation "Yakafokon du management de projet" à la facilitation d’un groupe managers + experts + chefs de projet, donner aux chefs de projet en formation les moyens de se susciter un commanditaire/sponsor dans l'objectif d'initier un management de projet juste nécessaire. Cette approche part du terrain vers les décisionnaires (bottom-up).
  3. Former les stagiaires au management d’une initiative, c’est à dire d’une idée encore à préciser qui génèrera un projet (ou pas) mais qui transformera l’environnement de façon durable et efficace pour un mieux produire et un mieux-être au travail.
  4. Accompagner chacun selon le Modèle ADKAR®.
    .

En tous cas, c’est dans cet esprit que j’anime les sessions de management de projet qui me sont confiées.

26 mai 2015

Check-list : mon article répond-il aux questions du lecteur lambda ?

Je découvre un article sur la médiation asine, le murmure à l'oreille des mules, dans la revue Les Cahiers de l'Âne, et des questions me viennent avant même de le lire. Et s'il y avait une check-list de validation, si elle n'existe pas déjà, d'une communication écrite ? 

  • Ce sujet, pourquoi est-il important au point de l'avoir choisi parmi d'autres ? 
  • Ce sujet, pour quoi faire ? 
  • Qu'est-ce que ça change par rapport à ce que je sais déjà ? 
  • Qu'est-ce qui me serait difficile si j'adhérais ? 
  • Est-ce que ça peut m'aider ? Est-ce que la personne qui parle pourrait m'aider ? 
  • Qu'est-ce que ça me coûtera ? 
  • Si je dis oui, par quoi commencerons-nous ? 
  • Qu'est-ce que j'aurai à la fin, si nous travaillons ensemble ? 

A rapprocher des questions du Modèle ADKAR® (Cf. HIATT, ADKAR®, A Model for Change in Business, Government and our Community, 2006) :

Prise de conscience du changement :

  • Qu'est-ce qui change ?
  • Pourquoi changer ?
  • Quel risque courrons-nous si nous échouons à changer ?
  • En quoi changer nous permet-il d'atteindre nos objectifs ?

Désir de changer :

  • Qu'est-ce qui change dans mes activités ?
  • Qu'est-ce qui change dans mes responsabilités ?
  • Qu'est-ce que j'ai à y gagner ?
  • Qu'est-ce que nous avons collectivement à y gagner, moi et mon groupe ?

Je vois ce qu'il me reste à faire pour compléter cet article-là !

Posté par RetourExperience à 15:38 - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : , ,

09 avril 2015

CR ateliers du 31/10, 6-7/11/2014, 12/1/2015, 9-13/3/2015, 8/4/2015

Vendredi 31 octobre 2014

Tour de table introductif

L'acteur dans le cadre d'une entreprise (chapitre 1 de l'opuscule "Quels biscuits avez-vous en poche ?")

L'entretien de découverte (chapitre 1) : expérimentation et discussion

Jeudi 6 novembre 2014

L'outil Mindmap

La décomposition structurée du travail

Les estimations : recours à des projets antérieurs similaires, l'estimation à trois points (optimiste, plus probable, pessimiste)

Le retour d'expérience : expérimentation et discussion

Vendredi 7 novembre 2014

Révisions,

Les parties-prenantes, dont le commanditaire

Les objectifs couverts par l'initiative

L'analyse des parties-prenantes

A réaliser au cours de la période en entreprise

  1. Entretiens de découverte (Cf. chapitre 1) avec 3-7 personnes de votre service incluant le superviseur, mais en commençant par les opérateurs
  2. Retour d'expérience (Cf. chapitre 2) avec les mêmes, ensemble ou séparément
  3. Validation du retour d'expérience avec votre superviseur
  4. Analyse des parties prenantes (Cf. chapitres 3 et 4)
  5. Clarification des objectifs de votre service et validation avec votre superviseur (Cf. chapitre 3)
  6. Documentation d'une ou plusieurs initiative(s) possibles
  7. Choix de l'initiative que vous prendrez plus particulièrement à coeur au cours de votre alternance, choix en toute complicité avec votre superviseur

Lundi 12 janvier 2015

Révisions,

Retours d'expériences par groupes de 4 personnes. Ont été évoquées en particulier : l'intérêt de rencontrer des individus, la difficulté d'en rencontrer certains, la question de la sincérité des déclarations.

ADKAR® : présentation des 5 étapes : Je comprends, J'ai envie, Je connais, Je sais faire, Je suis renforcé.

A réaliser au cours de la période en entreprise (suite : certains participants ont tout juste commencé)

  1. Entretiens de découverte (Cf. chapitre 1) avec 3-7 personnes parmi celles qui sont impactées par vos initiatives, incluant le superviseur, mais en commençant par les opérateurs
  2. Retour d'expérience (Cf. chapitre 2) avec les mêmes, ensemble ou séparément
  3. Validation du retour d'expérience avec votre superviseur
  4. Analyse des parties prenantes (Cf. chapitres 3 et 4)
  5. Clarification des objectifs de votre service et validation avec votre superviseur (Cf. chapitre 3)
  6. Documentation d'une ou plusieurs initiative(s) possibles sous la forme de l'outil "Initiative-GROW-ADKAR..." disponible dans :
  7. Choix de l'initiative que vous prendrez plus particulièrement à coeur au cours de votre alternance, choix en toute complicité avec votre superviseur

Reste à faire au cours des ateliers à venir

Les outils ADKAR®

Les outils annexes utiles : relecture, etc.

One Page Project Manager

Examen premier semestre

Liste à trous pour 10 points + rédaction dirigée pour 10 points.

 

Lundi 9 & Vendredi 13 mars 2015

Retour d'expérience sur la période de stage réalisé.

Découverte et utilisation du OPPM tiré en A3 (vendredi, les présents expliquent aux absents de lundi).

Découverte et pratique de la relecture (annexe 3) et de la communication non-violente (annexe 4) par sous-groupes de 4 personnes.

Reste à faire

Déterminer le besoin et le programme éventuel d'une ou deux autres sessions. Due date : Vendredi 13 mars.

Pour le rapport de stage (soutenance fin septembre 2015)

Une fiche de description dûment remplie de l'initiative que vous avez choisie comme fil rouge de votre apprentissage en entreprise.

Un OPPM (manuscrit, tapuscrit) sur l'initiative en question.

 

Mercredi 8 avril 2015

 

ADKAR® : révision des 5 étapes : Je comprends, J'ai envie, Je connais, Je sais faire, Je suis renforcé.

 

Pour l'examen, quatre sujets possibles

 

ADKAR (question de cours)

QCM ou liste à trous (question de cours)

OPPM (documenter l'OPPM de votre initiative)

Vos 10 premiers jours comme responsable de formation en charge d'un projet

 

 

12 janvier 2015

Les cinq principes Prosci du management du changement

Traduction française du document http://www.change-management.com/tutorial-five-tenets-mod1.htm de la société Prosci, Loveland, Colorado, USA.

Le jeu de questions ci-dessous résume les cinq principes Prosci du management du changement. Utilisez ce jeu de questions pour manifester la façon dont vous pensez votre propre initiative de management du changement, ou encore comme guide d’une conversation à avoir avec l’équipe projet afin de leur faire toucher du doigt leur besoin d’un management du changement.

 

Principe N°1 - Il y a une raison à notre changement

Q. Pour quelles raisons changeons-nous ?

Principe N°2 - Un changement de l’organisation nécessite un changement au niveau des personnes

Q. Qui doit faire son travail différemment, du fait du projet ou de l’initiative ?

Principe N°3 - Les résultats organisationnels sont le résultat de la somme des changements personnels

Q. Comment la transition de chaque individu participe-t-elle aux résultats attendus de notre changement ?

Principe N°4 - Le management du changement constitue un cadre efficace pour manager la part humaine du changement

Q. Quelle approche structurée mettons-nous en œuvre pour permettre aux employés de connaître, d’adopter et de réaliser le changement ?

Principe N°5 - Nous utilisons le management du changement en vue d’obtenir les bénéfices et les résultats attendus du changement

Q. Jusqu’à quel point les bénéfices et les résultats attendus sont-ils importants ? Qu’êtes-vous prêt à faire et investir pour vous assurer qu’ils seront obtenus ?

 

Ce peut être un défi que d’introduire un responsable ou un chef de projet au management du changement. Cela dit, la conversation changera totalement avec vos interlocuteurs dès lors que vous parlerez du management du changement sur la base du changement en train de se faire - c’est le but des quatre premiers principes - et que vous montrerez la contribution du management du changement au succès du projet en cours - c’est l’œuvre du cinquième principe.

Posté par RetourExperience à 22:15 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : , , , , ,