12 janvier 2015

Les 10 premiers jours d'un manageur de changement

Je peux me tromper, mais j'imagine assez bien ces débuts pour un manageur en charge du volet humain d'un projet technique. Dans l'hypothèse d'une équipe projet à plein temps, et en commençant par la fin :

J-10 : allers-retours avec le chef du projet technique et le commanditaire. le commanditaire approuve le plan de management du changement v0 comme base de départ et le fait savoir aux superviseurs. Les superviseurs et moi-même nous donnons rendez-vous pour J-11, au programme : travailler selon le plan et mettre à jour le plan autant que nécessaire (pas trop de détails).

J-8-9 : je soumets le plan v0 de management du changement au chef de projet en charge du projet technique, nous ajustons et coordonnons. Ce serait bien d'utiliser le même outil de planification et de suivi du projet, à savoir le One Page Project Manager. Le soir de J-9, en toute transparence avec le chef du projet technique, je présente au commanditaire le plan de projet v0 et répond à ses questions.

J-6-7 : Je forme les superviseurs au management du volet humain du projet, en utilisant le Modèle ADKAR®. Au cours de cette formation, nous abordons la conscience qu'ils ont du changement (j'ai compris), leur désir de participer au changement (j'ai envie) et nous développons ensemble le premier plan de management du changement (version v0).

J-5 : je propose au chef du projet technique de mettre à jour la charte de projet avec le discours "Conscience du changement", le commanditaire expose le projet aux responsables d'équipes pressentis et leurs superviseurs, il présente le chef de projet comme le responsable du management du projet technique et me présente comme en charge du volet humain dudit projet. Je demande aux superviseurs de réserver leur J-6-7.

J-1-4 : je rencontre le commanditaire et note ses idées et directives. Je lui demande de pouvoir rencontrer en face à face des représentants des parties prenantes du projet (les gens impactés par le projet) en commençant par l'échelon de base, à savoir les opérateurs, et en remontant la ligne hiérarchique, c'est-à-dire les superviseurs puis éventuellement les directeurs, puis le commanditaire en personne une fois encore. Chaque soir, je rédige une synthèse de mes trouvailles sous forme d'une charte du management du changement. Le soir de J-4, je présente au commanditaire et au chef du projet technique la charte du management du changement et réponds à leurs questions. Le commanditaire convoque les responsables d'équipes pressentis et leurs superviseurs pour le lendemain, J-5.


Les 10 premiers jours d'un chef de projet (entre autres possibilités)

Pourquoi se préoccuper des 10 premiers jours sur un projet (supposément à plein temps) ? Pour réduire l'incertitude du commanditaire, pour lui vendre qu'il faut du temps à quiconque pour avoir les idées claires avant de décider quoi que ce soit, pour que chacun ait eu une chance de s'exprimer avant qu'un changement s'opère.

Pour l'exercice, je propose de commencer par la fin (rétro-planning) :

J-10 : allers-retours avec les responsables d'équipes et le commanditaire. Le commanditaire approuve le plan de projet v0 comme base de départ et le fait savoir. Les responsables d'équipes et moi-même nous donnons rendez-vous pour J-11, au programme : travailler selon le plan et mettre à jour le plan autant que nécessaire (pas trop de détails).

J-8-9 : nous (les responsables d'équipes et moi-même) négocions avec les superviseurs des ressources sur la base du plan de projet v0. Le soir de J-9, je présente au commanditaire le plan de projet v0 et répond à ses questions.

J-6-7 : nous (les responsables d'équipes et moi-même) développons le premier plan de projet (version v0) en utilisant le formalisme du One Page Project Manager.

J-5 : je mets à jour la charte de projet en fonction des remarques, le commanditaire expose le projet aux responsables d'équipes pressentis et leurs manageurs et me présente comme responsable du projet en chef. Je demande aux responsables d'équipe pressentis de réserver leur J-6 et J-7.

J-1-4 : je rencontre le commanditaire et note ses idées et directives. Je lui demande de pouvoir rencontrer en face à face des représentants des parties prenantes du projet (les gens impactés par le projet) en commençant par l'échelon de base et en remontant la ligne hiérarchique. Chaque soir, je rédige une synthèse de mes trouvailles sous forme d'une charte. Le soir de J-4, je présente au commanditaire la charte du projet et réponds à ses questions. Le commanditaire convoque les responsables d'équipes pressentis et leurs manageurs pour le lendemain.
Notez que ça revient à (re-)faire pour moi-même la phase de démarrage. Utile pour moi, et utile pour les autres parties prenantes, même si elles le découvriront plus tard.

Notez aussi que je ne cite pas mon collègue manageur du changement. Je fais l’hypothèse (sciemment réductrice) que mon job est de livrer l’outil et que son job à lui est de le faire utiliser.

Notez également que le One Page Project Manager est aussi bien la charte du projet, le plan du projet et le document de suivi du projet, le tout en une seule page. Miraculeux ! Inespéré !

02 janvier 2015

Présentation du Modèle ADKAR® de management du changement

Jeffrey M. HIATT, de la société PROSCI, a fait le constat que nombre de projets échouent, non pour des raisons techniques, mais parce que la naturelle résistance au changement des parties prenantes a été traitée comme un facteur secondaire, ou même ignorée.

De fait, qu’importe une nouvelle application de gestion performante si ses utilisateurs ne veulent ou ne peuvent l’utiliser convenablement ? Au mieux, des données erronées conduisant à des décisions erronées, au pire, une perte de business.

Cf. http://www.change-management.com/tutorial-five-tenets-mod1.htm

Fort de nombreuses observations et enquêtes, Jeffrey M. HIATT a créé le Modèle ADKAR® afin de faciliter le changement dans une organisation quelle qu’elle soit. La puissance de ce modèle tient grandement au fait qu’il identifie les parties prenantes en trois types hiérarchiques : le commanditaire, le superviseur et l’opérateur (employee, "employé" dans le texte) et qu’il décline comment traiter avec chaque acteur en lien avec les autres.

Le Modèle ADKAR® comporte cinq étapes :

A comme Awareness, conscience qu’a l’individu que le besoin de changer existe,

D comme Desire, désir/envie qu’a l’individu de participer et d’aider au changement,

K comme Knowledge, connaissance qu’a l’individu quant à la façon de changer,

A comme Ability, habileté qu’a l’individu dans les compétences et comportements attendus,

R comme Reinforcement, renforcement que reçoit l’individu pour soutenir le changement.

Qui fait quoi ?

Le Modèle ADKAR® invite à fonctionner ainsi :

comme Awareness, par le commanditaire qui sensibilise l'ensemble et chacun de l'entité en cours de changement  (superviseurs et opérateurs)

comme Desire, par une conversation face à face entre le superviseur et son managé (entre N+1 et N, donc) en descendant la ligne hiérarchique

comme Knowledge, par une formation au changement (environnement, méthodes, outils, etc.) donnée à chaque personne concernée dès lors que son Awareness et son Desire sont OK

comme Ability, par le coaching de chaque personne formée au changement en question (environnement, méthodes, outils, etc.), son N+1 étant bien placé pour réaliser ce coaching

comme Reinforcement, par le commanditaire vers l'ensemble et chacun (superviseurs et opérateurs) dans l'entité en cours de changement

Ressources 

Posté par RetourExperience à 14:15 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : , , ,

13 décembre 2014

Meeting Prosci in Colorado: What a week! (december 9-12, 2014)

Jeff was my administrator manager at Mayo Clinic. He introduced me to the ADKAR model and advised me to get closer to PROSCI, as I mentioned to him how eager I was to specialize in Change Management practice.

As I came back from the PROSCI certification week in Colorado, I wrote him this note :

Dear Jeff,

In our last discussion last october (2014) you mentioned how relevant it could be for me to go and meet Prosci in person and to get started with their training and certification.

Here is my feedback: I just returned from a $5000 week in Colorado and never had I made wiser an investment. The training was awesome, instructor (Neal), training manager (Rashelle), participants (13 of them including me), the training experience, the resort in Colorado Springs , everything exceeded my expectations and I feel proud of my hard work earned certification as a Prosci Change Management Practitioner.

Then I met Prosci's account manager Jeremy and their Global Affiliate Network representative Mike on the day of my departure. I do confirm how important it is to meet people in person. We have shared information and thoughts about both Prosci (business development, ADKAR influence across geographies, Europe, Asia) and myself (workbook, authorship license, career shift to change management, contacts in French-speaking Europe).

To make short a long story, I'd say: the greatest learning experience I've ever had, the greatest excitement I've ever felt about how to be useful to my community.

Thank you so much, Jeff.

Best regards,

Pascal.

Posté par RetourExperience à 15:35 - - Commentaires [0] - Permalien [#]

27 novembre 2014

Des coussins : pourquoi, comment, quoi ?

Il était une fois deux frères, Jack et Jean, voisins de palier, qui prenaient le train pour visiter leurs parents et recevoir leur part d’héritage, à la condition expresse qu’ils prennent ensemble le train de 18h00, à la gare distante estimée d’une demi-heure à pieds de chez eux. Jack devait acheter dentifrice et brosse à dents et faire sa valise, il estimait le temps qu’il lui fallait à 2 heures ; Jean devait repasser une chemise, moyennant quoi il avait sa valise prête, il estimait le temps qu’il lui fallait à une demi-heure. Hélas, ils manquèrent le train et l'héritage.

Qu'auraient-ils dû faire ? A quelles heures auraient-ils dû partir de chez eux pour recevoir leur part d’héritage ?

En résumé, ils auraient dû prendre des coussins de temps, de la marge.

  • Pourquoi des coussins, de la marge ? pour amortir les dérapages de temps et s’engager à être à l’heure.
  • Où mettre les coussins ? après les activités, pas avant.
  • Tous les coussins sont-ils équivalents ? non, car si l’un et l’autre doivent être à l’heure, alors un coussin commun est nécessaire.

Démonstration.

En théorie, Jack doit partir à 18h00 – ½ h – 2 h = 15h30.

Et Jean ? Jean doit partir à 18h – ½ h – ½ h = 17h00.

Est-ce que, partant à ces heures-là, Jack et Jean attraperont le train ? Non, ils le rateront, très probablement. Il peut se passer bien des choses qui prendront plus de temps que prévu, Jack ou Jean peuvent rater le train et ni l’un ni l’autre ne recevront leur part d’héritage. Il leur faut des coussins. Des coussins de temps, pour amortir ce qui pourrait dépasser le temps prévu.

Coussin A : donnons à Jack une demi-heure de plus pour acheter dentifrice et brosse à dents et faire sa valise. Demandons à Jack de préparer sa valise dès 15h00.

Jack : 15h00 + 2 h (valise de Jack) + ½ h (coussin A) + ½ h (trajet) = 18h00

Ce coussin A donne plus de chance à Jack d’être à l’heure pour prendre le train, mais n’aide pas Jean, l’héritage pourrait être perdu par la faute du retard de Jean.

Qu’à cela ne tienne ! Donnons aux deux frères un coussin commun.

Coussin B : que Jack et Jean se donnent rendez-vous à la gare une demi-heure avant l’heure de départ du train. Cela implique que Jack prépare sa valise dès 15h00 et que Jean commence à boucler la sienne dès 16h30.

Jack : 15h00 + 2 h (valise de Jack) + ½ h (trajet) + ½ h (coussin B) = 18h00

Jean : 16h30 + ½ h (valise de Jean) + ½ h (trajet) + ½ h (coussin B) = 18h00

Ce coussin B donne plus de chance à Jack et à Jean d’être à l’heure pour prendre le train, l’héritage est à portée de main.

Pour faire encore plus sûr, combinons les deux coussins : Jack commence à 14h30 (au lieu de 15h00)

Jack : 14h30 + 2 h (valise de Jack) + ½ h (coussin A) + ½ h (trajet) + ½ h (coussin B) = 18h00

Jean : 16h30 + ½ h (valise de Jean) + ½ h (trajet) + ½ h (coussin B) = 18h00

Mais qu’arrive-t-il si Jack, sûr d’avoir tout son temps, décide de prendre son café à 14h30 ? Eh bien, s’il reste une demi-heure à siroter son café, c’est comme s’il n’avait pas pris de coussin A. Le coussin A ne fonctionne que si Jack le prend après l’activité.

Et pour optimiser ? Jean pourrait rejoindre son frère à 15h00, y repasser sa chemise et boucler sa valise et aller acheter pour Jack dentifrice et brosse à dents. Ayant avancé Jack dans ses activités, Jean préparerait le thé, les deux frères pourraient prendre le thé jusqu’à 17h00. Puis ils partiraient pour la gare à 17h00 afin d’y arriver une demi-heure avant le départ du train.

 

Posté par RetourExperience à 10:12 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : , , , ,


23 octobre 2014

Rétablir une erreur de jugement dans l'estimation

Lu le livre de Rolf Dobelli, The Art Of Thinking Clearly, pour avoir lu une dizaine de livres de management, c'est celui qui m'aide le plus à vivre avec clarté d'esprit, celui qui m'aide le plus à prendre des décisions.

Ceci en particulier : Pour réussir les choses complexes, faire le détail des activités étape par étape. Pour évaluer le temps et le budget à prévoir, comparer avec les projets similaires réalisés dans le passé. 

Eclairant, non ?

Pour aller plus loin :

Posté par RetourExperience à 14:30 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : , , ,

Je m'inscris à la formation PROSCI dans le Colorado

Un budget de 5000€ environ pour 5 jours, soit 3,5 jours à approfondir le Modèle ADKAR® de la société Prosci et 1 jour à rencontrer l'équipe Prosci pour étudier avec eux la suite de notre collaboration.

Qu'est-ce que ça me fait ? Eh bien, c'est la première fois que j'investis de ma poche, autrefois mes employeurs réglaient les notes.

Cela dit, investir comme cela pour une promesse d'activité et de revenus, je le compare à investir dix fois plus dans une maison de campagne pour une promesse d'allers-retours et de dépenses.

Je me sens dynamisé, curieux, prêt à bondir.

Heureux.

Posté par RetourExperience à 00:18 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : ,

09 octobre 2014

Un time-sheet, pour quoi faire ?

Isabelle rentre à la maison toute fière : Nous avons fait des progrès, la chef de service nous a demandé quel pourcentage de temps Catherine passait sur nos différents dossiers et nous lui avons répondu : chez moi, 40%, chez moi 25%, chez moi 50%. Etonnée, la chef a dit : mais alors, Catherine était plus qu'à plein temps chez vous, ce n'est pas possible ! Réponse : non, chez X, Catherine était à 40% la semaine dernière, chez Y, elle était à 25% le mois dernier, chez moi, elle était à 50% la semaine d'avant. C'est plus clair.

Progrès tout relatif, puisque j'ignore encore le nombre d'heures effectif que Catherine a consacré aux divers travaux, et je reste incapable d'évaluer la ressource nécessaire à la remplacer. Pourquoi en suis-je incapable ? Parce que les pourcentages sont des résultats de calculs, et que j'ignore les prémices de ces calculs, comme les jours effectivement travaillés, la disponibilité de la ressource, etc. Parce que seul le temps passé exprimé en heures relève du fait.

Pourquoi compter en heures, et pas en jours ? Ce serait un progrès par rapport au pourcentage, certes, mais de quels jours s'agit-il ? Des journées de 7 heures, comme dans la loi ? Des journées de 14 heures, comme ceux d'Isabelle ? Parce que, pour remplacer un mi-temps d'Isabelle, il faut Catherine à plein temps, n'est-ce pas ?

Et encore, je raisonne à égalité d'efficience entre Catherine et Isabelle. Et il se pourrait bien que Catherine mette 3 heures à abattre le travail d'une heure d'Isabelle, plus sénior, plus organisée, plus experte.

Restons-en pour l'instant aux heures. Chaque vendredi, avant de partir en week-end, prenons 10 minutes pour relire notre semaine et mesurons ou estimons les heures effectivement consacrées aux différents projets et travaux. Et lorsque vient le moment d'estimer un travail à venir, apportons à la discussion les heures effectivement travaillées sur un travail similaire : "Pour un travail similaire, j'ai passé tant d'heures."

Avantage : introduire des faits dans les processus de négociation des travaux et des affectations à venir.

Bénéfice : limiter les charrettes au strict incontournable.

Inconvénient : l'impression de flicage.

Cet article pourrait vous intéresser, si vous vous posez la question des détails requis pour faire un bon planning : planning détaillé ou pas ?

Cet article aussi pourrait vous intéresser, si vous vous dites : comment prendre en compte notre manque de compétences ? : planning et courbe d'apprentissage

Posté par RetourExperience à 10:14 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : , ,

30 septembre 2014

Genèse de l'opuscule.

A l'époque j'étais chef de projet chez IBM, je m'occupais de formation comme d'effets collatéraux des projets techniques. Je me demandais, pourquoi pas manager ? Pourquoi encore chef de projet, avec ses affectations temporaires, ses multiples pressions ? Et puis, je quitte IBM pour une petite société de services américaine, survient l'éclatement de la bulle internet et je me retrouve, comme beaucoup, au chômage. Qu'est-ce que je veux faire désormais ? Aidé par Richard N. Bolles ("What Color Is Your Parachute?"), voici ce que j'ai trouvé pour moi-même : aider mes contemporains à réaliser ce qui leur est demandé avec moins de temps et d'énergie afin qu'ils réinvestissent l'énergie et le temps gagnés à des choses qui ont du sens pour eux. Et comment mieux réussir qu'en poursuivant sur le chemin du management de projet ?

C'est ainsi qu'en parallèle de mes missions j'ai rédigé un premier opuscule : Manuel à l'usage des chefs de projet qui ont des parties prenantes difficiles

Et puis un second ouvrage appuyé sur le présent blog, que j'ai intitulé : Quels biscuits avez-vous en poche ? Pourquoi ce titre ? m'ont demandé quelques personnes. Principalement parce que lorsque nous partions en randonnée, j'avais alors 7 ou 8 ans, mes parents prenaient soin que nous ayons des remontants, des biscuits sucrés, pour nous ragaillardir en cas de faiblesse dans les passages difficiles. Et ces biscuits, c'étaient dans leurs poches à eux qu'ils les mettaient (de peur que nous les grignotions avant d'en avoir vraiment besoin ?) !

Posté par RetourExperience à 13:34 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : , , , , ,

17 septembre 2014

Analyse des risques sur projet de compétition automobile.

J'ai rencontré Estelle P., conceptrice de pneus de sport chez Michelin, elle participait à la formation au management de projet que j'animais ce jour-là. J'ai été touché par son témoignage lorsque nous avons abordé la gestion des risques. Le voici : 

Nous avons travaillé sur le projet, établi des scénarii, tout ça.

Puis nous nous sommes dits : ne faudrait-il pas faire une analyse des risques pour valider nos résultats ?

J'ai convoqué 20 personnes de toutes sortes, je les ai mises dans une salle pendant une demi-journée.

Je leur ai expliqué ce que j'avais débroussaillé avec les autres, et au fur et à mesure de mon exposé, ils évoquaient les risques qui leur venaient à l'esprit.

Eh bien, nous avons mis le doigt sur le risque le plus important de tous, le fait que, dans l'environnement urbain de XXX, avec les revêtements, les usures de l'asphalte, les débris et les dépôts de la circulation urbaine, une pluie rende la route-piste si glissante que notre pneu manquerait de grip, que la voiture dérape dans la foule et fasse un massacre. Risque d'occurrence importante et d'impact catastrophique !

Heureusement que nous avons fait cette analyse de risques ! A partir de ce risque-là, nous avons repris tout notre travail, nous avons redéfini les procédés et les étapes, les validations et nous projet a été entièrement revu, et finalement s'est bien passé, ce fut un succès.

C'est un cas d'école ! Il faudrait que chaque chef de projet fasse l'analyse des risques au plus tôt dans son projet.

Posté par RetourExperience à 21:58 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : , ,