13 février 2015

Un changement d'outil informatique chez mon loueur de voiture

On loue des voitures depuis un siècle. Les loueurs de voiture utilisent l'informatique depuis des lustres. Ce mardi après-midi, j'entre dans la casemate de mon loueur préféré, ma pré-réservation à la main. 3/4 h plus tard, la responsable d'agence me remet un contrat rédigé de sa blanche main après que l'opérateur ait épuisé ses tentatives et sa patience sur le système. Et vendredi, au retour de la voiture, c'est une impression brute, au format interne à la société de location, qu'elle me tend après 20 minutes de lutte avec le système. Trois jours plus tard, je me connecte au site internet pour récupérer ma facture pour remboursement de note de frais et le système répond : "Nous n'avons pas trouvé de facture". Fiasco.

Que s'est-il passé ?

Les informaticiens centraux ont changé l'application informatique durant le week-end précédent, les deux opérateurs dans la casemate ont été formés la semaine d'avant et pourtant plus rien de fonctionne comme ils l'attendaient, les deux super-utilisateurs de la région sont débordés d'appels et renseignent au compte-goutte. Retour au mode dégradé, papier-stylo.

Qu'en tirer comme enseignement ? Selon la grille ADKAR® :

Conscience du changement ? Dans la casemate, aucun des employés n'a justifié le changement style "ils ont fait ça pour telle raison". Ou bien ils l'ignorent, ou bien ils n'y croient pas.

Désir du changement ? Les employés y gagnent pour l'instant des ennuis - et encore, à l'instant "t", j'étais le seul client. Je ne veux pas imaginer ce que ça a donné lorsque le dernier train du soir a déversé une douzaine de cadres dynamiques en attente de leur voiture de location.

Connaissances ? Les employés compulsent le support de cours qui leur a été remis la semaine précédente et ravivent leurs souvenirs comme ils peuvent.

Capacités ? Ces deux personnes sont à égalité de connaissance et de pratique, pas de super-utilisateur parmi eux ; les lignes téléphoniques des formateurs sont occupées, un seul appel aboutira, celui passé à une autre casemate de la région, là aussi dépourvue de super-utilisateur.

Renforcement ? Les opérateurs me disaient : "Depuis que notre informatique a été concentrée en Angleterre, ils nous font des modifications comme ça sans qu'on sache vraiment pourquoi". Il n'y a donc pas de renforcement ?

Je m'adresserais bien à la société de location de voiture pour débriefer avec elle de cet épisode. Change Management : business d'avenir ? 


14 janvier 2015

Entretiens de découverte et entretiens de validation de son projet professionnel

Dans le processus que Richard Nelson BOLLES propose dans What Color  is your Parachute ? A practical manual for job-hunters and carreer-changers, Berkeley, Ten Speed Press, 1992 et chaque année depuis, également en français : “De Quelle Couleur est votre Parachute ?”, dans ce processus, donc, il y a les entretiens de découverte et les entretiens de validation du projet professionnel une fois celui-ci déterminé.

Le but de l’entretien de découverte : apprendre du terrain, relire sa propre expérience, obtenir deux autres pistes pour poursuivre les entretiens de découverte.

Le but de l’appel pour solliciter un entretien de découverte : se faire inviter à un entretien de découverte.

Le but de l’entretien de validation du projet professionnel : recueillir les avis des personnes en place, obtenir deux autres pistes pour poursuivre les entretiens de validation du projet professionnel, aboutir à la personne qui a le pouvoir de m’embaucher.

Le but de l’appel pour solliciter un entretien de validation du projet professionnel : se faire inviter à un entretien de validation du projet professionnel.

Pour faciliter les choses, pour ceux qui auraient peur du téléphone, voici un guide de conversation pour solliciter au téléphone un rendez-vous pour un entretien de découverte. Pour le même en format WORD 1997 (*.doc) :

GuideConversationTelephoniqueEntretiensDecouverteEtValidationProjetProfessionnel

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Guide de conversation téléphonique pour entretiens de découverte

Ce guide de conversation téléphonique pour entretiens de découverte est largement inspiré de Richard Nelson BOLLES, What Color Is Your Parachute ?, Berkeley, Ten Speed Press.

Le but de l’entretien de découverte : apprendre du terrain, relire sa propre expérience, obtenir deux autres pistes pour poursuivre les entretiens de découverte.

Le but de l’appel pour solliciter un entretien de découverte : se faire inviter à un entretien de découverte.

 

Le but de l’entretien de validation du projet professionnel : recueillir les avis des personnes en place, obtenir deux autres pistes pour poursuivre les entretiens de validation du projet professionnel, aboutir à la personne qui a le pouvoir de m’embaucher.

Le but de l’appel pour solliciter un entretien de validation du projet professionnel : se faire inviter à un entretien de validation du projet professionnel.

 

DÉBUT

Je ne connais pas la personne à rencontrer

  • Appeler le standard de l’entreprise.

Sinon...

  • Appeler la personne.

ÉTAPE A

Bonjour, Madame/Monsieur. Je m’appelle Matthieu L.

Est-ce que je vous dérange ?

La personne répond « oui »

  • A quel moment puis-je vous rappeler sans vous déranger ?
  • GO TO ÉTAPE D.

Nous sommes en janvier

  • Je vous présente mes meilleurs vœux

Je suis recommandé par une personne

  • Je vous appelle de la part de ...

Je me présente : j’ai 20 ans, je suis pris chez les Compagnons du Devoir pour une formation de chaudronnier niveau CAP qui débutera en septembre 2015.

Je suis passionné du travail du métal mais cherche à en savoir plus sur le métier de chaudronnier.

A ce stade, je rencontre des personnes qui travaillent le métal pour leur poser des questions sur leur métier.


ÉTAPE B

SCENARIO #1 : Je ne connais pas la personne à rencontrer (j’appelle le standard ou la personne que je suis en train d’appeler ne peut me recevoir)

  • Si non : go to Etape C

Est-ce que vous connaissez dans votre entreprise une personne à qui je peux m’adresser et qui pourrait répondre à mes questions ?

Je précise que je demande ni emploi ni stage, je demande juste à poser des questions à un professionnel du travail du métal.

La personne répond « non »

  • GO TO ÉTAPE D.

Comment s’appelle cette personne ?

 

Est-ce que vous pourriez s’il vous plait me mettre en relation avec elle ?

La personne répond « non »

  • A quel moment est-ce que je peux contacter la personne en question ?
  • Est-ce que cette personne a un téléphone direct où je peux la joindre ?
  • Ou cette personne a-t-elle une adresse email ?
  • GOTO ÉTAPE D.

Merci, je reste en ligne.

L’opérateur transfère la ligne.

GO TO ÉTAPE A.

ÉTAPE C

SCENARIO #2 : Je connais la personne à rencontrer (parce que le standard me la passe ou parce que c’est elle que j’appelle en direct)

Je suis recommandé par une personne

  • Untel/Unetelle m’a invité à vous contacter.

Est-ce que je pourrais vous rencontrer prochainement pour vous poser ces trois questions :

  1. Qu’est-ce que vous faites, en quoi consiste une journée typique pour vous ?
  2. Qu’est-ce qui est difficile ?
  3. Avec qui vous travaillez ?

La personne répond « non »

  • GO TO ÉTAPE B.

 

ÉTAPE D

Je vous remercie pour votre accueil et pour votre temps.

Est-ce que je peux vous demander votre adresse email pour vous envoyer un mot de remerciement ?

 

Merci à vous. Au revoir / à bientôt

 

 

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12 janvier 2015

Les cinq principes Prosci du management du changement

Traduction française du document http://www.change-management.com/tutorial-five-tenets-mod1.htm de la société Prosci, Loveland, Colorado, USA.

Le jeu de questions ci-dessous résume les cinq principes Prosci du management du changement. Utilisez ce jeu de questions pour manifester la façon dont vous pensez votre propre initiative de management du changement, ou encore comme guide d’une conversation à avoir avec l’équipe projet afin de leur faire toucher du doigt leur besoin d’un management du changement.

 

Principe N°1 - Il y a une raison à notre changement

Q. Pour quelles raisons changeons-nous ?

Principe N°2 - Un changement de l’organisation nécessite un changement au niveau des personnes

Q. Qui doit faire son travail différemment, du fait du projet ou de l’initiative ?

Principe N°3 - Les résultats organisationnels sont le résultat de la somme des changements personnels

Q. Comment la transition de chaque individu participe-t-elle aux résultats attendus de notre changement ?

Principe N°4 - Le management du changement constitue un cadre efficace pour manager la part humaine du changement

Q. Quelle approche structurée mettons-nous en œuvre pour permettre aux employés de connaître, d’adopter et de réaliser le changement ?

Principe N°5 - Nous utilisons le management du changement en vue d’obtenir les bénéfices et les résultats attendus du changement

Q. Jusqu’à quel point les bénéfices et les résultats attendus sont-ils importants ? Qu’êtes-vous prêt à faire et investir pour vous assurer qu’ils seront obtenus ?

 

Ce peut être un défi que d’introduire un responsable ou un chef de projet au management du changement. Cela dit, la conversation changera totalement avec vos interlocuteurs dès lors que vous parlerez du management du changement sur la base du changement en train de se faire - c’est le but des quatre premiers principes - et que vous montrerez la contribution du management du changement au succès du projet en cours - c’est l’œuvre du cinquième principe.

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Manager le changement : un "elevator pitch".

A l'heure où nombre de projets peinent à réussir, savez-vous que le premier facteur-clé de succès d'un projet est l'implication des parties prenantes ?

Aujourd'hui, les équipes projet mettent en place un accompagnement du changement fondé sur l'information et la formation ("les participants auront 75% de bonnes réponses au quizz"), mais elles butent sur la résistance au changement des personnes qui ne désirent pas s'impliquer.

En adoptant l'approche Conscience-Désir-Connaissance, nous prenons la naturelle résistance au changement par le bon bout : d'abord chaque personne comprend le changement, puis elle a le désir de changer, puis elle est formée, coachée et finalement renforcée dans le changement.

Pour le commanditaire, c'est la somme des changements individuels qui aboutit à l'atteinte des objectifs business du projet. Et le projet a toutes les chances d'aboutir dans les temps et le budget qu'il a investi : comme tous jouent le jeu, l'organisation fonctionne et performe.

Nous préconisons une approche par le commanditaire, par les superviseurs et par les opérateurs, et nous aidons chacun spécifiquement selon son rôle jusqu'à ce que les objectifs business soient atteints. C'est ce qui nous différencie des autres approches.

Que diriez-vous si nous trouvions un moment dans votre agenda pour que nous nous voyions plus longuement et que vous puissiez décider si vous voulez essayer notre approche sur un projet concret ?

Pour une définition de l'elevator pitch.


10 first days as a project manager

Why worry about the first 10 (supposedly full-time) days on a project? We aim at reducing the uncertainty of the sponsor, at selling them that it takes time for anyone to think clearly before deciding anything, at making it possible that everyone has a chance to verbalize their thoughts before a change operates.

Let's start with the end in mind:

J-10: I deliberate with the team leaders and the sponsor. Sponsor approves the project plan as an early version (v0) plan. Team leaders and myself schedule a J-11 program: working according to plan and update the plan as needed (not too much in detail).

J-8-9: we (the team leaders and myself) negotiate resource commitments with the people's supervisors on the basis of the v0 project plan. On J-9 evening, I present the project plan v0 to the sponsor and answer his questions.

J-6-7: we (the team leaders and myself) develop the first draft plan (v0 view).

J-5: I update the Project Charter according to the remarks, the sponsor exposes the project to managers and their teams leaders and introduces me as the project manager in charge. I ask team leaders to schedule a 2 day meeting on J-6-7 (not much anticipation, though: see how to make it earlier).

J-1-4: I meet the sponsor and note his ideas and guidelines. I ask him to authorize me to meet face to face with representatives of project stakeholders (people affected by the project), starting with the basic level and moving up the hierarchy. Every night I write a summary of my findings in the form of a charter. The J-4 evening, I present to sponsor the project charter and answer his questions. The sponsor summons the leaders of teams and their prospective manageurs the next day.

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Les 10 premiers jours d'un manageur de changement

Je peux me tromper, mais j'imagine assez bien ces débuts pour un manageur en charge du volet humain d'un projet technique. Dans l'hypothèse d'une équipe projet à plein temps, et en commençant par la fin :

J-10 : allers-retours avec le chef du projet technique et le commanditaire. le commanditaire approuve le plan de management du changement v0 comme base de départ et le fait savoir aux superviseurs. Les superviseurs et moi-même nous donnons rendez-vous pour J-11, au programme : travailler selon le plan et mettre à jour le plan autant que nécessaire (pas trop de détails).

J-8-9 : je soumets le plan v0 de management du changement au chef de projet en charge du projet technique, nous ajustons et coordonnons. Ce serait bien d'utiliser le même outil de planification et de suivi du projet, à savoir le One Page Project Manager. Le soir de J-9, en toute transparence avec le chef du projet technique, je présente au commanditaire le plan de projet v0 et répond à ses questions.

J-6-7 : Je forme les superviseurs au management du volet humain du projet, en utilisant le Modèle ADKAR®. Au cours de cette formation, nous abordons la conscience qu'ils ont du changement (j'ai compris), leur désir de participer au changement (j'ai envie) et nous développons ensemble le premier plan de management du changement (version v0).

J-5 : je propose au chef du projet technique de mettre à jour la charte de projet avec le discours "Conscience du changement", le commanditaire expose le projet aux responsables d'équipes pressentis et leurs superviseurs, il présente le chef de projet comme le responsable du management du projet technique et me présente comme en charge du volet humain dudit projet. Je demande aux superviseurs de réserver leur J-6-7.

J-1-4 : je rencontre le commanditaire et note ses idées et directives. Je lui demande de pouvoir rencontrer en face à face des représentants des parties prenantes du projet (les gens impactés par le projet) en commençant par l'échelon de base, à savoir les opérateurs, et en remontant la ligne hiérarchique, c'est-à-dire les superviseurs puis éventuellement les directeurs, puis le commanditaire en personne une fois encore. Chaque soir, je rédige une synthèse de mes trouvailles sous forme d'une charte du management du changement. Le soir de J-4, je présente au commanditaire et au chef du projet technique la charte du management du changement et réponds à leurs questions. Le commanditaire convoque les responsables d'équipes pressentis et leurs superviseurs pour le lendemain, J-5.

Les 10 premiers jours d'un chef de projet (entre autres possibilités)

Pourquoi se préoccuper des 10 premiers jours sur un projet (supposément à plein temps) ? Pour réduire l'incertitude du commanditaire, pour lui vendre qu'il faut du temps à quiconque pour avoir les idées claires avant de décider quoi que ce soit, pour que chacun ait eu une chance de s'exprimer avant qu'un changement s'opère.

Pour l'exercice, je propose de commencer par la fin (rétro-planning) :

J-10 : allers-retours avec les responsables d'équipes et le commanditaire. Le commanditaire approuve le plan de projet v0 comme base de départ et le fait savoir. Les responsables d'équipes et moi-même nous donnons rendez-vous pour J-11, au programme : travailler selon le plan et mettre à jour le plan autant que nécessaire (pas trop de détails).

J-8-9 : nous (les responsables d'équipes et moi-même) négocions avec les superviseurs des ressources sur la base du plan de projet v0. Le soir de J-9, je présente au commanditaire le plan de projet v0 et répond à ses questions.

J-6-7 : nous (les responsables d'équipes et moi-même) développons le premier plan de projet (version v0) en utilisant le formalisme du One Page Project Manager.

J-5 : je mets à jour la charte de projet en fonction des remarques, le commanditaire expose le projet aux responsables d'équipes pressentis et leurs manageurs et me présente comme responsable du projet en chef. Je demande aux responsables d'équipe pressentis de réserver leur J-6 et J-7.

J-1-4 : je rencontre le commanditaire et note ses idées et directives. Je lui demande de pouvoir rencontrer en face à face des représentants des parties prenantes du projet (les gens impactés par le projet) en commençant par l'échelon de base et en remontant la ligne hiérarchique. Chaque soir, je rédige une synthèse de mes trouvailles sous forme d'une charte. Le soir de J-4, je présente au commanditaire la charte du projet et réponds à ses questions. Le commanditaire convoque les responsables d'équipes pressentis et leurs manageurs pour le lendemain.
Notez que ça revient à (re-)faire pour moi-même la phase de démarrage. Utile pour moi, et utile pour les autres parties prenantes, même si elles le découvriront plus tard.

Notez aussi que je ne cite pas mon collègue manageur du changement. Je fais l’hypothèse (sciemment réductrice) que mon job est de livrer l’outil et que son job à lui est de le faire utiliser.

Notez également que le One Page Project Manager est aussi bien la charte du projet, le plan du projet et le document de suivi du projet, le tout en une seule page. Miraculeux ! Inespéré !

02 janvier 2015

Présentation du Modèle ADKAR® de management du changement

Jeffrey M. HIATT, de la société PROSCI, a fait le constat que nombre de projets échouent, non pour des raisons techniques, mais parce que la naturelle résistance au changement des parties prenantes a été traitée comme un facteur secondaire, ou même ignorée.

De fait, qu’importe une nouvelle application de gestion performante si ses utilisateurs ne veulent ou ne peuvent l’utiliser convenablement ? Au mieux, des données erronées conduisant à des décisions erronées, au pire, une perte de business.

Cf. http://www.change-management.com/tutorial-five-tenets-mod1.htm

Fort de nombreuses observations et enquêtes, Jeffrey M. HIATT a créé le Modèle ADKAR® afin de faciliter le changement dans une organisation quelle qu’elle soit. La puissance de ce modèle tient grandement au fait qu’il identifie les parties prenantes en trois types hiérarchiques : le commanditaire, le superviseur et l’opérateur (employee, "employé" dans le texte) et qu’il décline comment traiter avec chaque acteur en lien avec les autres.

Le Modèle ADKAR® comporte cinq étapes :

A comme Awareness, conscience qu’a l’individu que le besoin de changer existe,

D comme Desire, désir/envie qu’a l’individu de participer et d’aider au changement,

K comme Knowledge, connaissance qu’a l’individu quant à la façon de changer,

A comme Ability, habileté qu’a l’individu dans les compétences et comportements attendus,

R comme Reinforcement, renforcement que reçoit l’individu pour soutenir le changement.

Qui fait quoi ?

Le Modèle ADKAR® invite à fonctionner ainsi :

comme Awareness, par le commanditaire qui sensibilise l'ensemble et chacun de l'entité en cours de changement  (superviseurs et opérateurs)

comme Desire, par une conversation face à face entre le superviseur et son managé (entre N+1 et N, donc) en descendant la ligne hiérarchique

comme Knowledge, par une formation au changement (environnement, méthodes, outils, etc.) donnée à chaque personne concernée dès lors que son Awareness et son Desire sont OK

comme Ability, par le coaching de chaque personne formée au changement en question (environnement, méthodes, outils, etc.), son N+1 étant bien placé pour réaliser ce coaching

comme Reinforcement, par le commanditaire vers l'ensemble et chacun (superviseurs et opérateurs) dans l'entité en cours de changement

Ressources 

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13 décembre 2014

Meeting Prosci in Colorado: What a week! (december 9-12, 2014)

Jeff was my administrator manager at Mayo Clinic. He introduced me to the ADKAR model and advised me to get closer to PROSCI, as I mentioned to him how eager I was to specialize in Change Management practice.

As I came back from the PROSCI certification week in Colorado, I wrote him this note :

Dear Jeff,

In our last discussion last october (2014) you mentioned how relevant it could be for me to go and meet Prosci in person and to get started with their training and certification.

Here is my feedback: I just returned from a $5000 week in Colorado and never had I made wiser an investment. The training was awesome, instructor (Neal), training manager (Rashelle), participants (13 of them including me), the training experience, the resort in Colorado Springs , everything exceeded my expectations and I feel proud of my hard work earned certification as a Prosci Change Management Practitioner.

Then I met Prosci's account manager Jeremy and their Global Affiliate Network representative Mike on the day of my departure. I do confirm how important it is to meet people in person. We have shared information and thoughts about both Prosci (business development, ADKAR influence across geographies, Europe, Asia) and myself (workbook, authorship license, career shift to change management, contacts in French-speaking Europe).

To make short a long story, I'd say: the greatest learning experience I've ever had, the greatest excitement I've ever felt about how to be useful to my community.

Thank you so much, Jeff.

Best regards,

Pascal.

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