22 mars 2015

Maryline-la-psychologue, conversation en Blablacar Jeudi 12/3/2015

Alliance thérapeutique 

Les quatre accords toltèques : grand exemple d'écriture d'alliance thérapeutique ; l'auteur nous amène à revisiter les moments sombres de nos expériences en toute décontraction, sans culpabilité ; c'est le livre qui m'a fait choisir la psychologie ; me fait penser à Richard Nelson Bolles ; c'est comme ça que je voudrais que mes opuscules soient reçus.

Caractéristiques : Bienveillance - Absence de jugement - Sincérité : je dis ce que je pense.

Cerveau 

Fondamentaux :

Economie de fonctionnement ; 3 millions de stimuli par jour, 90% non traités, 1% traités consciemment. Je ne vois pas ma maison mais l'image que mon cerveau m'en a fabriquée. Par contre, je vois tout ce qui a changé.

Contrôle (sentiment de), avoir le sentiment que je contrôle suffit ; le contrôle effectif est rare.

Le mythe : utile au cerveau ; la religion : mythe holistique rassurant, papa omniscient et aimant.

Les préjugés : typiques du fonctionnement du cerveau, ce sont des prêts-à-penser, arme anti-incohérence pour un cerveau paresseux.

Psychologie

Vs Psychiatrie

Autistes : 

Découverte du fonctionnement : leur cerveau ne filtre pas les stimuli, leur cerveau utilise des zones que nous n'utilisons pas.

Langage : le langage est pour eux un bruit noyé dans les autres bruits.

Les Asperger : Alan Turing, voir le film "The Imitation Game". Fascinants, parce qu'ils parlent, ils utilisent le langage. Test Asperger : faire reproduire un schéma et sa légende (avec une répétition d'un article en fin de ligne et en début de ligne suivante), la reproduction de la répétition est un indicateur du syndrome d'Asperger. Essayer le test Asperger en ajoutant le fameux : "L'Itaie championne du monde !"

Vision : ils regardent les détails du visage, pas son ensemble (comme nous)

L'Homme est un animal social mais chaque homme est seul en lui-même --  paradoxe.

Méditation

Hypnose :

Par les canaux principaux ; canal visuel = 80% du cognitif ; Odorat, Toucher, Ouïe, Goûter se partagent les 20% qui restent.

Show

Auto-hypnose

C'est un état de conscience altérée, ça consiste à allumer des zones dont je ne me servais pas, et ces zones restent disponibles, allumées.

Le seul critère = ai-je perdu le sens du temps ? Si oui, j'étais dans un état de transe hypnotique.

Il y a plusieurs moments d'hypnose dans une journée ; le chant peut être un moment de transe hypnotique.

Méditation = état de super conscience

Je me demandais : pourquoi est-ce en voyage que je me sens le mieux ? Parce qu'en voyage je suis immergée dans le moment présent. Parce que mon cerveau capte consciemment beaucoup plus de stimuli (nouveautés, etc.).

Plusieurs types de méditation

Avec mantras. Exemple : je n'ai aucune pensée, je n'ai aucune pensée, etc. Sans mantras. Pleine Conscience : je laisse passer mes pensées sans retenue ni jugement.

Méditation vs. relaxation 

Ondes du cerveau : Alpha, <compléter>

Libre arbitre

Nous sommes nos cadres = nos schémas mentaux. Ex. l'inceste. Un ethnologue découvre une tribu pratiquant l'inceste. Je pensais que nul ne pouvait expérimenter l'inceste sans dommage, or c'est faux, aucun dommage relevé chez les personnes ayant expérimenté l'inceste dans cette tribu.

Il n'y a pas d'élément universel de culture chez l'Homme. Couleurs du deuil, etc. Le plus décoiffant que j'aie expérimenté en voyageant : l'Inde. Ne pas toucher un mort allongé dans la rue, mais l'enjamber ; un mort est une chose, en Inde la vie humaine a autant de valeur que celle d'un animal.

Recherche d'attention inappropriée

Le seul moyen : ne lui accorder aucune attention, par aucune personne autour de lui, n'avoir aucune réaction. Le regarder d'un drôle d'air est une réaction, s'absenter est une réaction.

Evaluer la possibilité d'une perversion narcissique.

Un comportement a toujours une fonction. Le sujet abandonne un comportement dès lors qu'il n'assure plus la fonction. Ex. un enfant qui fait un caprice. 

Addiction

Comportement du Tout ou rien, vs. un écart renforce ma conviction que je me débarrasse de l'addiction

Approche progressive.

Je crois que je peux Alors, mon cerveau fait en sorte que je puisse.

Dilution de la responsabilité

Expérience faite : Nous sommes plus en sécurité dans un train avec une seule personne témoin qu'entourés d'une foule. L'homme affalé ayant fait un malaise, je l'ai laissé sans appeler les secours, croyant que quelqu'un l'avait fait avant moi... il est mort à l'arrivée des secours : connaître le phénomène ne m'a pas aidé à agir le moment venu.

Expérience de Milgram. L'expérience qui a changé le cours de la psychologie, expérience faite et refaite avec des variantes. La soumission à l'autorité : "Continuez" comme seule parole de la personne revêtue d'autorité.

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17 février 2015

Let's start with Why, commençons par le "pourquoi"

"Libérer l'initiative dans l'entreprise permet d'améliorer la performance financière", pouvons-nous lire dans Capital le 19/05/2010. Idem, ce matin du 27 avril 2017 à France-Infos, les conclusions d'une enquête : les entreprises se portent mieux à donner l'initiative à leurs collaborateurs.

Donner l'initiative, certes, mais comment la prendre ? Toute bonne idée réussit, est-ce évident ? Non, nous le savons. La bonne idée ne suffit pas. 

De quoi s'agit-il ? Il s'agit d'un blog où vous et moi partageons nos expériences et nos rencontres pour réussir une initiative, un changement, avec des collègues. Ni vous ni moi ne sommes responsables hiérarchiques, pourtant nous pensons qu'il y a urgence et que le jeu du changement en vaut la chandelle.

C'est l'histoire de la mise à jour de l'application informatique de location de voiture qui avait basculé en un week-end. Les agents étaient désespérés pendant les 10 jours qui ont suivi. Les clients râlaient contre le temps d'attente (45 mn de traitement par dossier). Ils ont fui vers les comptoirs concurrents.

C'est l'histoire de la dernière laiterie de Seine-et-Marne à qui ses clients reprochaient la non-qualité. Le management est resté sourd aux appels de la responsable Qualité, les opérateurs n'ont pas changé leurs habitudes. La laiterie a fermé.

Cet espace est dédié aux parties-prenantes du changement pour qu'elles ne soient plus victimes de découragement mais plutôt actrices du succès, pour stopper la galère, pour atteindre des objectifs business et retrouver le plaisir de travailler ensemble.

Commencer dès l'idée, la transformer en initiative, conduire l'initiative en projet, renforcer le changement obtenu. Comment s'y prendre ? Un outil : Quels biscuits avez-vous en poche ? Faites réussir vos initiatives, utilisez le juste nécessaire !, et un espace d'échange : ce blog. Enjoy ! 

Nota : un collègue me dirige vers Simon Sinek, "Let's start with Why" (Commençons par "pourquoi"). Je recommande !

 

13 février 2015

Un changement d'outil informatique chez mon loueur de voiture

On loue des voitures depuis un siècle. Les loueurs de voiture utilisent l'informatique depuis des lustres. Ce mardi après-midi, j'entre dans la casemate de mon loueur préféré, ma pré-réservation à la main. 3/4 h plus tard, la responsable d'agence me remet un contrat rédigé de sa blanche main après que l'opérateur ait épuisé ses tentatives et sa patience sur le système. Et vendredi, au retour de la voiture, c'est une impression brute, au format interne à la société de location, qu'elle me tend après 20 minutes de lutte avec le système. Trois jours plus tard, je me connecte au site internet pour récupérer ma facture pour remboursement de note de frais et le système répond : "Nous n'avons pas trouvé de facture". Fiasco.

Que s'est-il passé ?

Les informaticiens centraux ont changé l'application informatique durant le week-end précédent, les deux opérateurs dans la casemate ont été formés la semaine d'avant et pourtant plus rien de fonctionne comme ils l'attendaient, les deux super-utilisateurs de la région sont débordés d'appels et renseignent au compte-goutte. Retour au mode dégradé, papier-stylo.

Qu'en tirer comme enseignement ? Selon la grille ADKAR® :

Conscience du changement ? Dans la casemate, aucun des employés n'a justifié le changement style "ils ont fait ça pour telle raison". Ou bien ils l'ignorent, ou bien ils n'y croient pas.

Désir du changement ? Les employés y gagnent pour l'instant des ennuis - et encore, à l'instant "t", j'étais le seul client. Je ne veux pas imaginer ce que ça a donné lorsque le dernier train du soir a déversé une douzaine de cadres dynamiques en attente de leur voiture de location.

Connaissances ? Les employés compulsent le support de cours qui leur a été remis la semaine précédente et ravivent leurs souvenirs comme ils peuvent.

Capacités ? Ces deux personnes sont à égalité de connaissance et de pratique, pas de super-utilisateur parmi eux ; les lignes téléphoniques des formateurs sont occupées, un seul appel aboutira, celui passé à une autre casemate de la région, là aussi dépourvue de super-utilisateur.

Renforcement ? Les opérateurs me disaient : "Depuis que notre informatique a été concentrée en Angleterre, ils nous font des modifications comme ça sans qu'on sache vraiment pourquoi". Il n'y a donc pas de renforcement ?

Je m'adresserais bien à la société de location de voiture pour débriefer avec elle de cet épisode. Change Management : business d'avenir ? 

14 janvier 2015

Entretiens de découverte et entretiens de validation de son projet professionnel

Dans le processus que Richard Nelson BOLLES propose dans What Color  is your Parachute ? A practical manual for job-hunters and carreer-changers, Berkeley, Ten Speed Press, 1992 et chaque année depuis, également en français : “De Quelle Couleur est votre Parachute ?”, dans ce processus, donc, il y a les entretiens de découverte et les entretiens de validation du projet professionnel une fois celui-ci déterminé.

Le but de l’entretien de découverte : apprendre du terrain, relire sa propre expérience, obtenir deux autres pistes pour poursuivre les entretiens de découverte.

Le but de l’appel pour solliciter un entretien de découverte : se faire inviter à un entretien de découverte.

Le but de l’entretien de validation du projet professionnel : recueillir les avis des personnes en place, obtenir deux autres pistes pour poursuivre les entretiens de validation du projet professionnel, aboutir à la personne qui a le pouvoir de m’embaucher.

Le but de l’appel pour solliciter un entretien de validation du projet professionnel : se faire inviter à un entretien de validation du projet professionnel.

Pour faciliter les choses, pour ceux qui auraient peur du téléphone, voici un guide de conversation pour solliciter au téléphone un rendez-vous pour un entretien de découverte. Pour le même en format WORD 1997 (*.doc) :

GuideConversationTelephoniqueEntretiensDecouverteEtValidationProjetProfessionnel

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Guide de conversation téléphonique pour entretiens de découverte

Ce guide de conversation téléphonique pour entretiens de découverte est largement inspiré de Richard Nelson BOLLES, What Color Is Your Parachute ?, Berkeley, Ten Speed Press.

Le but de l’entretien de découverte : apprendre du terrain, relire sa propre expérience, obtenir deux autres pistes pour poursuivre les entretiens de découverte.

Le but de l’appel pour solliciter un entretien de découverte : se faire inviter à un entretien de découverte.

 

Le but de l’entretien de validation du projet professionnel : recueillir les avis des personnes en place, obtenir deux autres pistes pour poursuivre les entretiens de validation du projet professionnel, aboutir à la personne qui a le pouvoir de m’embaucher.

Le but de l’appel pour solliciter un entretien de validation du projet professionnel : se faire inviter à un entretien de validation du projet professionnel.

 

DÉBUT

Je ne connais pas la personne à rencontrer

  • Appeler le standard de l’entreprise.

Sinon...

  • Appeler la personne.

ÉTAPE A

Bonjour, Madame/Monsieur. Je m’appelle Matthieu L.

Est-ce que je vous dérange ?

La personne répond « oui »

  • A quel moment puis-je vous rappeler sans vous déranger ?
  • GO TO ÉTAPE D.

Nous sommes en janvier

  • Je vous présente mes meilleurs vœux

Je suis recommandé par une personne

  • Je vous appelle de la part de ...

Je me présente : j’ai 20 ans, je suis pris chez les Compagnons du Devoir pour une formation de chaudronnier niveau CAP qui débutera en septembre 2015.

Je suis passionné du travail du métal mais cherche à en savoir plus sur le métier de chaudronnier.

A ce stade, je rencontre des personnes qui travaillent le métal pour leur poser des questions sur leur métier.


ÉTAPE B

SCENARIO #1 : Je ne connais pas la personne à rencontrer (j’appelle le standard ou la personne que je suis en train d’appeler ne peut me recevoir)

  • Si non : go to Etape C

Est-ce que vous connaissez dans votre entreprise une personne à qui je peux m’adresser et qui pourrait répondre à mes questions ?

Je précise que je demande ni emploi ni stage, je demande juste à poser des questions à un professionnel du travail du métal.

La personne répond « non »

  • GO TO ÉTAPE D.

Comment s’appelle cette personne ?

 

Est-ce que vous pourriez s’il vous plait me mettre en relation avec elle ?

La personne répond « non »

  • A quel moment est-ce que je peux contacter la personne en question ?
  • Est-ce que cette personne a un téléphone direct où je peux la joindre ?
  • Ou cette personne a-t-elle une adresse email ?
  • GOTO ÉTAPE D.

Merci, je reste en ligne.

L’opérateur transfère la ligne.

GO TO ÉTAPE A.

ÉTAPE C

SCENARIO #2 : Je connais la personne à rencontrer (parce que le standard me la passe ou parce que c’est elle que j’appelle en direct)

Je suis recommandé par une personne

  • Untel/Unetelle m’a invité à vous contacter.

Est-ce que je pourrais vous rencontrer prochainement pour vous poser ces trois questions :

  1. Qu’est-ce que vous faites, en quoi consiste une journée typique pour vous ?
  2. Qu’est-ce qui est difficile ?
  3. Avec qui vous travaillez ?

La personne répond « non »

  • GO TO ÉTAPE B.

 

ÉTAPE D

Je vous remercie pour votre accueil et pour votre temps.

Est-ce que je peux vous demander votre adresse email pour vous envoyer un mot de remerciement ?

 

Merci à vous. Au revoir / à bientôt

 

 

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12 janvier 2015

Les cinq principes Prosci du management du changement

Traduction française du document http://www.change-management.com/tutorial-five-tenets-mod1.htm de la société Prosci, Loveland, Colorado, USA.

Le jeu de questions ci-dessous résume les cinq principes Prosci du management du changement. Utilisez ce jeu de questions pour manifester la façon dont vous pensez votre propre initiative de management du changement, ou encore comme guide d’une conversation à avoir avec l’équipe projet afin de leur faire toucher du doigt leur besoin d’un management du changement.

 

Principe N°1 - Il y a une raison à notre changement

Q. Pour quelles raisons changeons-nous ?

Principe N°2 - Un changement de l’organisation nécessite un changement au niveau des personnes

Q. Qui doit faire son travail différemment, du fait du projet ou de l’initiative ?

Principe N°3 - Les résultats organisationnels sont le résultat de la somme des changements personnels

Q. Comment la transition de chaque individu participe-t-elle aux résultats attendus de notre changement ?

Principe N°4 - Le management du changement constitue un cadre efficace pour manager la part humaine du changement

Q. Quelle approche structurée mettons-nous en œuvre pour permettre aux employés de connaître, d’adopter et de réaliser le changement ?

Principe N°5 - Nous utilisons le management du changement en vue d’obtenir les bénéfices et les résultats attendus du changement

Q. Jusqu’à quel point les bénéfices et les résultats attendus sont-ils importants ? Qu’êtes-vous prêt à faire et investir pour vous assurer qu’ils seront obtenus ?

 

Ce peut être un défi que d’introduire un responsable ou un chef de projet au management du changement. Cela dit, la conversation changera totalement avec vos interlocuteurs dès lors que vous parlerez du management du changement sur la base du changement en train de se faire - c’est le but des quatre premiers principes - et que vous montrerez la contribution du management du changement au succès du projet en cours - c’est l’œuvre du cinquième principe.

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Manager le changement : un "elevator pitch".

A l'heure où nombre de projets peinent à réussir, savez-vous que le premier facteur-clé de succès d'un projet est l'implication des parties prenantes ?

Aujourd'hui, les équipes projet mettent en place un accompagnement du changement fondé sur l'information et la formation ("les participants auront 75% de bonnes réponses au quizz"), mais elles butent sur la résistance au changement des personnes qui ne désirent pas s'impliquer.

En adoptant l'approche Conscience-Désir-Connaissance, nous prenons la naturelle résistance au changement par le bon bout : d'abord chaque personne comprend le changement, puis elle a le désir de changer, puis elle est formée, coachée et finalement renforcée dans le changement.

Pour le commanditaire, c'est la somme des changements individuels qui aboutit à l'atteinte des objectifs business du projet. Et le projet a toutes les chances d'aboutir dans les temps et le budget qu'il a investi : comme tous jouent le jeu, l'organisation fonctionne et performe.

Nous préconisons une approche par le commanditaire, par les superviseurs et par les opérateurs, et nous aidons chacun spécifiquement selon son rôle jusqu'à ce que les objectifs business soient atteints. C'est ce qui nous différencie des autres approches.

Que diriez-vous si nous trouvions un moment dans votre agenda pour que nous nous voyions plus longuement et que vous puissiez décider si vous voulez essayer notre approche sur un projet concret ?

Pour une définition de l'elevator pitch.

10 first days as a project manager

Why worry about the first 10 (supposedly full-time) days on a project? We aim at reducing the uncertainty of the sponsor, at selling them that it takes time for anyone to think clearly before deciding anything, at making it possible that everyone has a chance to verbalize their thoughts before a change operates.

Let's start with the end in mind:

J-10: I deliberate with the team leaders and the sponsor. Sponsor approves the project plan as an early version (v0) plan. Team leaders and myself schedule a J-11 program: working according to plan and update the plan as needed (not too much in detail).

J-8-9: we (the team leaders and myself) negotiate resource commitments with the people's supervisors on the basis of the v0 project plan. On J-9 evening, I present the project plan v0 to the sponsor and answer his questions.

J-6-7: we (the team leaders and myself) develop the first draft plan (v0 view).

J-5: I update the Project Charter according to the remarks, the sponsor exposes the project to managers and their teams leaders and introduces me as the project manager in charge. I ask team leaders to schedule a 2 day meeting on J-6-7 (not much anticipation, though: see how to make it earlier).

J-1-4: I meet the sponsor and note his ideas and guidelines. I ask him to authorize me to meet face to face with representatives of project stakeholders (people affected by the project), starting with the basic level and moving up the hierarchy. Every night I write a summary of my findings in the form of a charter. The J-4 evening, I present to sponsor the project charter and answer his questions. The sponsor summons the leaders of teams and their prospective manageurs the next day.

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Les 10 premiers jours d'un manageur de changement

Je peux me tromper, mais j'imagine assez bien ces débuts pour un manageur en charge du volet humain d'un projet technique. Dans l'hypothèse d'une équipe projet à plein temps, et en commençant par la fin :

J-10 : allers-retours avec le chef du projet technique et le commanditaire. le commanditaire approuve le plan de management du changement v0 comme base de départ et le fait savoir aux superviseurs. Les superviseurs et moi-même nous donnons rendez-vous pour J-11, au programme : travailler selon le plan et mettre à jour le plan autant que nécessaire (pas trop de détails).

J-8-9 : je soumets le plan v0 de management du changement au chef de projet en charge du projet technique, nous ajustons et coordonnons. Ce serait bien d'utiliser le même outil de planification et de suivi du projet, à savoir le One Page Project Manager. Le soir de J-9, en toute transparence avec le chef du projet technique, je présente au commanditaire le plan de projet v0 et répond à ses questions.

J-6-7 : Je forme les superviseurs au management du volet humain du projet, en utilisant le Modèle ADKAR®. Au cours de cette formation, nous abordons la conscience qu'ils ont du changement (j'ai compris), leur désir de participer au changement (j'ai envie) et nous développons ensemble le premier plan de management du changement (version v0).

J-5 : je propose au chef du projet technique de mettre à jour la charte de projet avec le discours "Conscience du changement", le commanditaire expose le projet aux responsables d'équipes pressentis et leurs superviseurs, il présente le chef de projet comme le responsable du management du projet technique et me présente comme en charge du volet humain dudit projet. Je demande aux superviseurs de réserver leur J-6-7.

J-1-4 : je rencontre le commanditaire et note ses idées et directives. Je lui demande de pouvoir rencontrer en face à face des représentants des parties prenantes du projet (les gens impactés par le projet) en commençant par l'échelon de base, à savoir les opérateurs, et en remontant la ligne hiérarchique, c'est-à-dire les superviseurs puis éventuellement les directeurs, puis le commanditaire en personne une fois encore. Chaque soir, je rédige une synthèse de mes trouvailles sous forme d'une charte du management du changement. Le soir de J-4, je présente au commanditaire et au chef du projet technique la charte du management du changement et réponds à leurs questions. Le commanditaire convoque les responsables d'équipes pressentis et leurs superviseurs pour le lendemain, J-5.

Les 10 premiers jours d'un chef de projet (entre autres possibilités)

Pourquoi se préoccuper des 10 premiers jours sur un projet (supposément à plein temps) ? Pour réduire l'incertitude du commanditaire, pour lui vendre qu'il faut du temps à quiconque pour avoir les idées claires avant de décider quoi que ce soit, pour que chacun ait eu une chance de s'exprimer avant qu'un changement s'opère.

Pour l'exercice, je propose de commencer par la fin (rétro-planning) :

J-10 : allers-retours avec les responsables d'équipes et le commanditaire. Le commanditaire approuve le plan de projet v0 comme base de départ et le fait savoir. Les responsables d'équipes et moi-même nous donnons rendez-vous pour J-11, au programme : travailler selon le plan et mettre à jour le plan autant que nécessaire (pas trop de détails).

J-8-9 : nous (les responsables d'équipes et moi-même) négocions avec les superviseurs des ressources sur la base du plan de projet v0. Le soir de J-9, je présente au commanditaire le plan de projet v0 et répond à ses questions.

J-6-7 : nous (les responsables d'équipes et moi-même) développons le premier plan de projet (version v0) en utilisant le formalisme du One Page Project Manager.

J-5 : je mets à jour la charte de projet en fonction des remarques, le commanditaire expose le projet aux responsables d'équipes pressentis et leurs manageurs et me présente comme responsable du projet en chef. Je demande aux responsables d'équipe pressentis de réserver leur J-6 et J-7.

J-1-4 : je rencontre le commanditaire et note ses idées et directives. Je lui demande de pouvoir rencontrer en face à face des représentants des parties prenantes du projet (les gens impactés par le projet) en commençant par l'échelon de base et en remontant la ligne hiérarchique. Chaque soir, je rédige une synthèse de mes trouvailles sous forme d'une charte. Le soir de J-4, je présente au commanditaire la charte du projet et réponds à ses questions. Le commanditaire convoque les responsables d'équipes pressentis et leurs manageurs pour le lendemain.
Notez que ça revient à (re-)faire pour moi-même la phase de démarrage. Utile pour moi, et utile pour les autres parties prenantes, même si elles le découvriront plus tard.

Notez aussi que je ne cite pas mon collègue manageur du changement. Je fais l’hypothèse (sciemment réductrice) que mon job est de livrer l’outil et que son job à lui est de le faire utiliser.

Notez également que le One Page Project Manager est aussi bien la charte du projet, le plan du projet et le document de suivi du projet, le tout en une seule page. Miraculeux ! Inespéré !