Canalblog
Suivre ce blog Administration + Créer mon blog
Publicité

Le juste nécessaire pour réussir un projet de changement avec vos collègues.

2 avril 2014

Supervision ou Analyse de la pratique ?

Nous pourrions vivre mieux nos situations de travail en en parlant avec les parties prenantes. Supervision ou analyse de la pratique ?

Supervision : expression des affects personnels dans un groupe de parole ou dans une relation 1 à 1. Teinte "psychologie".

Analyse de la pratique : relecture en commun des événements vécus en commun. Couleur "méthodologie".

Quand le faire : clairement en fin de session ; optionnellement en milieu de session.

Pourquoi le faire : pour désamorcer les réticences, pour préparer la session à venir, pour traiter les dysfonctionnements avant qu'ils ne nous traitent, 

Que risque-t-on à ne pas le faire : conduire des autos bloquées en 2nde voire casser des boîtes de vitesse.

En quoi ça s'aligne avec nos objectifs : nous mettrons notre énergie sur les choses juste nécessaires.

Notez que j'emploie la structure du discours "Prise de Conscience" que le commanditaire de l'initiative pourrait tenir. En effet, introduire dans le fonctionnement d'équipe de la supervision ou de l'analyse de la pratique, c'est une initiative collective. A ce titre, elle tirera profit de l'application du Modèle ADKAR®.

Publicité
31 mars 2014

Compte rendu de notre atelier du 31 mars 2014

Manon,
Pouvez-vous SVP réviser le présent compte-rendu avec Orantis et, s'il vous agrée, le communiquer à vos camarades ?
Les pages ci-dessous font référence au polycopié distribué "Quels biscuits avez-vous en poche ?", première impression.

Objectif de la rencontre (lundi 31 mars, 9h30-12h30) :

Comprendre notre environnement,
afin de mieux réussir ce que nous réalisons au coeur de cet environnement
avec conscience, empathie et opiniâtreté.

Ce que nous avons fait lors de cette rencontre :

Tour de table "fleur et valise".
Remise en mémoire des sujets abordés la fois dernière.
Retour d'expérience sur les entretiens de découverte.
Focus sur la notion de livrable, de préférence à celle d'activité/tâche.
Discussion en sous-groupe sur l'état des lieux dans notre unité business, pp. 12-13.
Découvrir le commanditaire, les objectifs de l'unité business et comment notre mission/travail/initiative y contribue, pp 15-18.
Découvrir les parties prenantes, pp 19-22.

A réaliser avant la prochaine rencontre (vendredi 11 avril, 9h-12h) :

Identifier le commanditaire, livrable = tableau p. 16.
Faire une liste des objectifs de l'unité business et estimer comment notre mission/travail/initiative y contribue, livrable = tableau p. 17.
Faire une liste des parties prenantes et estimer leurs enjeux, les impacts de et sur elles, les stratégies à adopter et la communication, livrable = tableau pp. 20-21.

A réaliser au cours de la période en entreprise :
---------------------------------------------------
Continuer à rencontrer les parties prenantes--celles dont les personnes rencontrées ont parlé.
Valider auprès du commanditaire qu'il/elle est conscient de son rôle, livrable = tableau p. 16.
Valider auprès de lui/d'elle l'état des lieux que nous avons relevé, livrable = tableau pp. 12-13.
Valider auprès de lui/d'elle les objectifs de l'unité business et comment notre mission/travail/initiative y contribue, livrable = tableau p. 17.
Compléter et valider le tableau des parties prenantes, livrable = tableau pp. 20-21.

Rappel : le tableau des parties prenantes est un document confidentiel entre vous et le commanditaire, c'est préférable.

Rappel : Vous avez accès au blog en vous repérant grâce à la page "INDEX Booklet mars 2014" http://initiative101.canalblog.com/pages/index-booklet-mars-2014--quels-biscuits-avez-vous-en-poche---/29346622.html

Je suis à votre entière disposition pour toute suggestion / correction.

17 mars 2014

Initiation : why bother ?

We read in a PMI-like test : Which phase of the project life cycle typically has the highest uncertainty and risk associated with it ?

  1. Initiation.
  2. Development.
  3. Execution.
  4. Conclusion.

Jumping right on the planning phase lets most of the uncertainty unsolved. So, let's deal with it from the initiation--the very purpose of the present blog.

3 mars 2014

Compte rendu de notre atelier du 3 mars 2014. Première rencontre.

Manon,
Pouvez-vous SVP réviser le présent compte-rendu avec Orantis et, s'il vous agrée, le communiquer à vos camarades ?
Les pages ci-dessous font référence au polycopié distribué "Quels biscuits avez-vous en poche ?", première impression.

Ce que nous avons fait lors de cette rencontre (lundi 3 mars, 9h30-12h30) :

Tour de table
Importance des croyances et un article du credo : Résultat = Méthode x Effort x Acceptabilité
Préférences cognitives : 11 visuels, 4 auditifs et 9 kinesthésiques, léger déséquilibre en défaveur des auditifs.
Discussion sur la sociologie de l'acteur (p. 7)
Réalisation du questionnaire de l'auto-découverte + mise en commun par groupes de 3 personnes (p. 7-9)
Invitation à étendre les entretiens de découverte aux collègues (p. 10), certains ont d'ailleurs commencé leur stage/apprentissage ainsi (félicitations !) Poursuivre les entretiens de découverte bottom-up, c'est-à-dire en remontant du plus proche du terrain vers la hiérarchie.

A réaliser avant la prochaine rencontre (lundi 31 mars, 9h30-12h30) :

Quel est votre crédo ? (pp. 1 sq)
Poursuivre les entretiens de découverte (p.10)
Quel retour d'expérience ? (pp. 11-13)
Qui est votre commanditaire/sponsor ? (pp. 15-18)
Quelle est l'initiative en jeu ? (p. 63)

Vous avez accès au blog en vous repérant grâce à la page "INDEX Booklet mars 2014" :

http://initiative101.canalblog.com/pages/index-booklet-mars-2014--quels-biscuits-avez-vous-en-poche---/29346622.html

Je suis à votre entière disposition pour toute suggestion / correction.

24 février 2014

Un arbre des causes.

L'infirmier Gérard en a gros sur la patate. Son responsable lui reproche une mauvaise manip informatique qui a contribué à prolonger la souffrance d'un malade de plusieurs heures. Je lui propose de faire ensemble un arbre des causes. En voici la relecture :

Ce que faisons :

Je recherche dans ma mémoire ce que m'avait dit Pierre-Guy Duny à propos des trois questions de l'arbre des causes et je trouve la ressource documentée sur internet, Méthode de l'Arbre des Causes.

Sous la dictée de Gérard, j'écris la frise chronologique des événements à rebours, c'est à dire en prenant pour point de départ la prise en charge réussie du malade et en remontant le temps : que s'est-il passé, combien de temps ça a pris, à quelle heure, en quoi c'est important.

Puis, ouvrant un autre document, nous cherchons à exprimer la panne et nous inscrivons "Le retard de 34 heures de prise en charge du malade". De là nous dérivons des causes en nous posant à chaque fois les questions :

  1. qu'a-t-il fallu pour produire l'événement en question ?
  2. est-ce nécessaire ?
  3. est-ce suffisant ?

Et nous trouvons 11 lignes causales de la panne en question, quasi indépendantes les unes des autres, dont deux qui ont Gérard comme protagoniste et qui expliquent 7 heures du retard de 34 heures.

Nous aurons travaillé ensemble trois heures pleines.

Ce que ça nous fait

Ouah, nous ne pensions pas que le système de prise en charge, qui paraissait tellement sous contrôle, était aussi complexe--une propriété d'un système complexe est que, lorsque vous entrez une donnée (un input) dans ledit système, vous ne savez pas vraiment quel résultat (quel output) vous obtiendrez.

Nous nous rendons compte combien l'anamnèse précise est importante, irremplaçable.

Je suis abasourdi de la masse des erreurs qui se sont accumulées sur le pauvre malade, c'est la loi de Murphy (if something can go wrong, it will go wrong : si quelque chose peut foirer, ça foirera). Murphy is alive and well! comme disent nos collègues anglophones : Murphy est vivant et se porte bien.

Je me sens plus responsable et même fier de contribuer à ce système. Je me sens sécurisé d'avoir posé l'anamnèse noir sur blanc.

Je me sens moins coupable du retard, sans nier y avoir participé.

Ce que j'en fais :

Je mesure combien il me faut agir en lien avec les autres acteurs du système pour déjouer ses pièges et fiabiliser son output.

Je réalise que tout malade est à sauver de la loi de Murphy et que ça me revient en partie.

Je reprends contact avec mon responsable pour lui indiquer que je reste à son entière disposition pour toute suite à donner à l'incident, s'il y en a.

Je me prépare à faire cette anamnèse en groupe, avec les acteurs impliqués. Le souhaiteront-ils ?

Publicité
22 février 2014

Des responsables qualité m'ont dit...

Secoué par les apprentis responsables qualité, je contacte leurs ainés et sollicite une interview personnelle au cours de laquelle je leur poserai trois questions : qu'est-ce que vous faites, qu'est-ce qui est difficile, avec qui travaillez-vous. Etant visuel et kinesthésique - je comprends par des schémas et je raffole de visites d’atelier - je rencontre chacun sur son lieu de travail.

Voici la synthèse des sept premières rencontres.

Diapositive02

Voici les difficultés les plus souvent citées.

Diapositive03

Notez bien. Il s'agit d'une initiative personnelle, je n'ai pas de commanditaire - ou mieux, je suis mon propre commanditaire, pour l'instant, puisque a- j'ai le pouvoir de décider de mon travail, b- j'ai la main sur mes ressources, à savoir moi-même et c- j'ai un grand intérêt personnel et, le cas échéant, business, à ce que cette initiative soit fructueuse.

Je cherche à produire une communication courte, un discours fort, à l’adresse de commanditaires business.

Si je me lançais le nez au vent sans tout d'abord rencontrer les bénéficiaires de mon initiative, je risquerais 1- de faire fausse route et 2- de ne trouver personne pour financer cette impasse.

Ce travail préliminaire s'aligne parfaitement avec mon objectif : aider mes contemporains à réaliser leur job avec économie de moyen et de temps afin qu'ils investissent l'énergie sauvée dans ce qui leur tient à coeur. Et, pour ce faire, il me faut transmuter un big boss en commanditaire, c'est à dire le convaincre de financer sans attendre des groupes de travail orientés « juste nécessaire » et l'accompagner dans les actions et les prises de parole inhérentes à son rôle de commanditaire.

 

19 février 2014

Faut-il choisir entre mérite individuel et potentialités de la situation ?

J’ai eu cette conversation aujourd’hui avec Brigitte, qui développe des documents d’aide aux utilisateurs d’une application informatique. L’application en question est en cours de développement.

Brigitte : je vais développer mes documents sur un environnement disponible, dans lequel je vais créer les données nécessaires au déroulé pédagogique. Je pourrai faire des impressions d’écran.

Moi : si je comprends bien, cet environnement ne comporte pas les développements, puisque ces derniers sont en cours. Les écrans à venir sont sensiblement différents de ceux qui sont disponibles aujourd’hui : tu vas devoir refaire toutes tes impressions d’écran lorsque l’application sera enfin livrée sur cet environnement, n’est-ce pas ?

Brigitte : oui, je devrai tout refaire, mais ça sera rapide.

Moi : Quant au jeu de données que tu vas y créer, j’ai cru comprendre qu’il sera perdu à chaque mise à jour de l’environnement, alors pourquoi faire en sorte d’avoir besoin de cet environnement ? C’est comme si tu t’engageais à refaire et refaire encore.

Brigitte : En fait, c’est mieux que rien, cet environnement, alors je m’y mets.

J’abandonne là la conversation, saisi d’un sentiment de gâchis et éberlué tant Brigitte me paraît têtue. Comme à chaque fois, nous manquons cruellement de temps pour développer nos supports pédagogiques, et ça fait un mois que je vois Brigitte produire des diapositives par dizaines pour n’en conserver qu’une poignée. A ce rythme-là, c’est la catastrophe assurée.

Et puis, ce soir, j’y repense. Je me souviens de ma leçon de sociologie des organisations : lorsqu’un système est stable, c’est qu’il profite, malgré ses dérives, à des acteurs.

Et si, malgré les apparences, Brigitte était habile ?

Imaginons que Brigitte doute sincèrement de sa propre capacité à rendre un travail de qualité, toutes choses égales par ailleurs. Un scénario réconcilie dans mon esprit toutes les données et donne sens à une stratégie de Brigitte :

Brigitte travaille avec énergie, tout le monde en est témoin.

Son travail est perdu régulièrement, par la faute des informaticiens, non par sa faute. Quel dommage ! Nous ressentons de l’empathie pour Brigitte. Par ailleurs, nous sommes empêchés de constater le degré d’avancement de son travail, ce dernier étant perdu. Le peu que nous en voyons est tout excusé.

Brigitte doit retravailler, nous la plaignons. Elle a une solution à tout, et particulièrement celle-ci : y’a pas, il faut qu’on l’aide ! Elle est gentille, nous l’aidons. Et finissons par faire une partie de plus en plus grande de son travail. Elle est sympathique, elle nous remercie du fond du cœur.

Tableau final : Brigitte a beaucoup travaillé, le résultat est de qualité. Affectivement, tout va bien. Sauf que Brigitte est pour bien peu dans le résultat et que ce dernier a coûté bien plus que prévu. Effectivement, ça n’est pas brillant. Sauf pour Brigitte, qui passe pour courageuse et bonne collaboratrice, voire bonne manageuse, ayant su fédérer autour d’elle les talents nécessaires.

Qu’en est-il de Fabien, son collègue qui développe à côté d’elle la seconde moitié du corpus pédagogique et qui se réclame de l’approche « bon du premier coup », « en refaire le moins possible » ? Il ne touche pas audit environnement, il développe à partir de documents validés des supports où les opérateurs trouveront le détail des manipulations à faire le jour venu sur l’application livrée, de sorte que les impressions d’écran seront faites bien et vite.

Fabien aura clairement moins travaillé, il aura même inquiété ses chefs : comment travaille-t-il ? Ne perçoit-il pas l’urgence du moment ? Plus grave, Fabien aura généré moins d’empathie, il y aura attaché moins de bons souvenirs à sa mémoire, il sera vu comme le personnage insaisissable qui ne paniquait pas dans l’urgence, qui ne demandait pas à l’aide et, du fond de sa solitude, il sera passé pour asocial. Peu lui sera compté de son économie de moyen pour un résultat de qualité sensiblement égale à celui de Brigitte.

De ce collaborateur méthodique, j’aurais envie de connaître les motivations profondes. Fabien, qu’est-ce qui te fait tenir ta place dans le projet ? Je me figure que tu le sais, et j’espère que ça suffit à ton bonheur, parce qu’il semble vain d’attendre de tes collègues qu’ils abondent dans ton sens. Vois-tu, Brigitte n’a cessé de nous rassurer, quand toi, Fabien, tu nous inquiétais jusqu’à la fin.

Du coup, je me prends à revoir mon appréciation des personnes au travail.

Ce jeune homme, Irénée, qui s’occupe d’ergonomie de l’application et dont je me demande bien comment il emplit ses journées, n’est-il pas comme Fabien un adepte du geste juste au moment juste ? Pourquoi s’affolerait-il si les potentialités de la situation travaillent plus que lui-même au succès du projet ?

Mais alors, quid du mérite personnel ? Brigitte semble en avoir beaucoup, c’est même grâce à ses talents de manageuse que la barque a été écopée. Fabien semble en avoir peu, c’est plus à la situation qu’à son énergie qu’il doit d’avoir rendu une copie de qualité.

Finalement, n’y a-t-il pas là deux philosophies ? L’une du mérite personnel, l’autre de la gestion des potentialités de la situation, l’une de la personne qui fait la différence, l’autre de l’incertitude acceptée, l’une des plans détaillés, l’autre du flou assumé, l’une de la flamboyance, l’autre de la discrétion.

Les deux approches sont répandues, plus ou moins selon les cultures j’imagine, et les deux ont leurs charmes. Par exemple, l’approche de Brigitte donne du travail à beaucoup de monde ; celle de Fabien tempère les risques de burn-out. Faut-il choisir l’une ou l’autre ? Je ne sais. En tous cas, je crois pour moi-même qu’il me faut savoir pourquoi je me tiens là où j’œuvre. Et que je dois me tenir prêt à rendre compte de mon choix. Ensuite, advienne que pourra.

6 février 2014

A quoi pensent les commanditaires ?

Selon moi, ils pensent à ce qui pourra faire que leurs clients leur achètent non une fois seulement mais plusieurs fois, et au bon prix. En conséquence, à quoi pourrais-je penser, quant à moi ? A la même chose : à l'initiative qui pourra faire que les clients de mes commanditaires leur achètent non une fois seulement mais plusieurs fois, et au bon prix. 

Cela revient à dire : je lance une initiative en pensant au client de mon client afin qu'il achète plus.

Exemple, je suis fabriquant de pneus, mon initiative consiste à produire des pneus increvables, je vends l'initiative au constructeur de bicyclettes (il devient mon commanditaire). Ses clients achèteront ses vélos plutôt que ceux de la concurrence en partie grâce à mon innovation : ils arriveront au bureau sans retard, les mains propres et les bras de chemise impeccables (et non noirs de camboui). 

Pareil pour une conversation en interne : il s’agit pour moi d’aider mon interlocuteur à vendre mon idée à son interlocuteur à lui. D’aider mon chef à vendre l’idée à son propre chef. 

5 février 2014

Pour un message percutant, l'elevator pitch

Michaël, pour ta recherche d'emploi, il y a, dans la droite ligne de l'auteur de référence (en ce qui me concerne), Richard Nelson BOLLES (Cf. son livre What Color Is Your Parachute?) deux plans dont nous venons de parler au téléphone, celui du courriel de prise de contact pour solliciter un entretien et celui du projet professionnel sensu stricto à développer au cours de l'entretien, sous forme d’elevator pitch.

Quant au projet professionnel, un elevator pitch, comme proposé par Isabelle Genest ci-dessous, est un outil puissant.

L'elevator pitch

Le rédiger, par écrit. Question taille, il devrait pouvoir être dit à haute voix en moins de 5 minutes.

Le point 6 (l'action à laquelle je vous convie) est le moment où je puis demander quelque chose à mon interlocuteur : son feedback, deux contacts de ses connaissances à qui je puis demander le même service, etc.

Et puis, après l'entretien, envoyer un courriel de remerciement au plus tôt, idéalement dans les 24 heures

Bon courage !

Pour un exemple d'elevator pitch appliqué au change management.

Sur le nouveau site projet-initiative101.com, la présentation de l'elevator pitch et un exemple réel d'elevator pitch avec mindmap.

4 février 2014

Adoubons les commanditaires

Voici le mouvement : rencontrer les commanditaires puis opérateurs de base puis remonter la ligne hiérarchique jusqu'aux commanditaires. Si paradoxal que ça paraisse, pour faire aboutir une initiative, il me faut des commanditaires solides et, une fois ceux-ci identifiés, je les convaincs de jouer leur rôle grâce aux informations recueillies auprès des opérateurs de base en remontant. 

J'ai de l'empathie pour les commanditaires. Leurs ressources sont déjà affectées à 100%, comment leur demander plus sans perdre la face ? Comment leur demander d'abandonner ce qu'elles font pour embrasser une nouvelle initiative tout incertaine sans se renier - référence aux dernières harangues managériales passionnées ?

Les commanditaires sortent du bois pour de bonnes raisons, auxquelles ils croient dur comme fer. La première d'entre elles : la présente initiative fait gagner de l'argent/du temps, pour deux raisons principales : 1- soit parce qu'elle permet de vendre plus ou plus cher, 2- soit parce qu'elle permet de produire à moindre coût. Peut-être même, il y une raison plus importante : l'initiative fait que le client de notre client achètera plus, plus souvent ou plus cher. C'est à dire, je lance une initiative en pensant non à mon client seulement, mais aussi au client de mon client afin qu'il achète plus. Exemple, je propose à Moto Guzzi un dispositif de bagagerie moto modulaire pour sa moto nommée "V7" et les clients de Moto Guzzi se mettront à acheter plus de motos "V7" du fait de cette innovation qui accroît la versatilité de cette moto. 

La présente initiative fait-elle gagner de l'argent ? Où vais-je trouver ces informations ? Qui détient ces informations ?

Qu'est-ce qu'on fait ? Combien ça coûte ? Qu'est-ce qui apporte de la valeur ? Combien ça devrait coûter ? Combien on pourrait le vendre ?

Nota bene : ce que ça rapporte, c'est souvent converti en argent car ça parle à tous. Ce peut être du temps, tout simplement. Oui, du temps. Le convertir en argent ? Rien de plus simple : multiplier une heure par 100 EUR salaire chargé, c'est une bonne approximation du temps-argent. Par exemple, l'initiative économise au système environ 100 heures chaque mois, ce qui fait 100 x 100 = 10.000 EUR par mois.

L'économie de temps fait naître, hélas, une inquiétude quant à la pérénité de l'emploi. C'est un phénomène à considérer.

Nota bene : Les commanditaires savent-ils ce qui leur est demandé dans le décours d'un projet ? Non, très certainement non, à moins d'avoir été formés à leur rôle par un manageur de projet. 

27 janvier 2014

A propos de/About "There Are No Shortcuts", Rafe Esquith, Pantheon Books, NY, NY, 2003, 207 pages.

L'ouvrage de Rafe Esquith, "Il n'y a pas de raccourcis", est le livre le plus inspirant que j'aie lu à propos de l'enseignement - et je suis intimement convaincu d'être invité à jouer un rôle d'enseignant à maintes occasions, en tant que responsable de projet.

J'aime la façon d'écrire de Rafe Esquith. Des anecdotes, des dialogues, un style lisible et une critique sans pudibonderie. Ca réveille. Et, tout particulièrement, Rafe Esquith nous invite à relire avec lui son expérience sans langue de bois, à tirer avec lui les leçons de ses échecs même les plus subtils, dont les causes lui sont plus intérieures. Simplicité et humilité. C'est énergisant. Merci, Monsieur Esquith.

The most inspiring book I've read about teaching - and I'm convinced that, as a project manager, I'm bound to act as a teacher in some occasions. See also that review I find relevant: 

http://www.enotes.com/topics/there-no-shortcuts

I love the way you write, M. Esquith. Anecdotes, dialogues, readable style and criticism without prudishness. You wake me up. And, especially, you invite us to read over your shoulder your experiments without jargon, to harvest the lessons of your failures whose causes sometimes are innermost. Simplicity and humility. Energizing. Thank you, M. Esquith.

20 janvier 2014

Is a Work Breakdown Structure a bare essential?

Managing collaboration with professionals scattered all around, this is what detailed schedules are meant to help with. Heavy but powerful tool. Drawback: schedule updates are energy-consuming. Cost / benefit ?

In some cases—which ones? depending on what settings?—detailed schedules can hinder progress. The project manager glued to their computer may abandon the field. Self-deprived of the means of their proactivity, they come to consider actuals as mere variances with planned values. Their main concern has become: keep documents up to date—this is achievable, whereas putting the project back on tracks may no longer. The vicious circle is not far away.

In these cases—let me repeat: which ones? depending on what settings?—, specifically, I’d like to propose we plan up to the decomposition of work (I mean, deliverable-oriented) and refrain from defining activities beyond the coming week / two weeks. Finally, each employee has this simple question in mind: what is my next thing to do? Not quite "where do I fit in the sequence of all activities?".

Advantages to stick to the deliverable-oriented structured breakdown of the work? I’m leaving to the employee care to discern the activities to achieve the deliverable they are responsible for and I trust them to organize their collaborative network. I’m focusing my attention on concrete achievements, delivered or to be delivered, which helps measure the project progress objectively. I’m investing my energy on deliverables which I am to understand, not on  activities about which I am technically incompetent. I’m stopping the breakdown of the work at the detail relevant to me, I’m delegating to employees whose expertise and autonomy I respect.

Benefit to stick to the structured breakdown of work? I may invest time saved on schedule updates back to clearing away the obstacles in the way of employees, they will acknowledge their responsibility, the project progresses, people are happy.

The underlying hypothesis / beliefs are : the project team are committed, people are skilled, people are eager to work (theory « X »). Less time screwded at the computer, everyone has more energy to devote to people and deliverables. The virtuous circle rolls on.

Next step: let’s revise our structured decomposition of work, as it is today: how could we make it more suitable to delegation to autonomous people? Why not ask our peers ?

20 janvier 2014

La décomposition structurée du travail = le juste nécessaire ?

Piloter la collaboration de professionnels épars se fait par des plannings détaillés. Lourds mais puissants. Coûteux en mise à jour. Coût/bénéfice ?

Dans certains cas, le planning détaillé fait obstacle au projet. Le responsable du projet reste scotché à son ordinateur jusqu'à en oublier le terrain, jusqu'à délaisser l'équipe projet. Sans plus de moyens d'être proactif, il en vient n'à voir du réel que les écarts au planifié. Son problème se résume à tenir ses documents à jour. Le cercle vicieux n'est pas loin.

Dans ces cas, précisément, je propose de nous arrêter à la décomposition du travail, quitte à planifier dans le temps, avec précision, les activités de la semaine/des deux semaines à venir, si nécessaire, et seulement celles-là. Finalement, la question-clé que se pose chaque collaborateur pourrait être : quel est mon prochain livrable ? plutôt que : quel est l'enchaînement de toutes les activités ?

Avantages de s'en tenir à la décomposition structurée du travail ? Je laisse au collaborateur le soin de discerner les activités nécessaires à la réalisation du livrable dont il a la charge et je lui fais confiance pour organiser son réseau de collaboration. Je focalise l'attention sur les réalisations concrètes, livrées ou à livrer, le progrès du projet se mesure alors objectivement. J'investis mon énergie sur les livrables, que je dois comprendre, non sur les activités (à propos desquelles, soit dit en passant, je suis techniquement incompétent). J'arrête la décomposition du travail au niveau de détail pertinent à mon niveau, je délègue aux collaborateurs dont je respecte l'expertise et l'autonomie.

Bénéfices de s'en tenir à la décomposition structurée du travail ? Je me consacre à déblayer les obstacles sur le chemin des collaborateurs, ils m'en savent gré, le projet avance, les gens sont heureux.

Les hypothèses et croyances sous-jacentes sont :

  • les collaborateurs du projet sont engagés, motivés.
  • Pour qu'une séquence de travail vive, il faut des collaborateurs vivants.
  • Les gens ont envie de travailler (théorie "X" de Mac Gregor).
  • Avec moins de temps vissé à l'ordinateur, chacun consacrera plus d'énergie aux personnes comme aux livrables. Le cercle vertueux s'enclenche.

Prochaine étape : réviser notre décomposition structurée du travail, telle qu'elle est aujourd'hui, afin qu'elle puisse servir ce propos : délégation à des personnes autonomes. Pourquoi ne pas solliciter nos pairs ?

15 décembre 2013

Ce que vous trouverez là. What you may find in this blog.

Note to non French speaking readers. This is all about initiative management, including project and change management. Most of the times, I've posted the corresponding message in English right after each French message. You may also refer to the index page in English to access a given message directly--messages written in English.

As of 2015, Feb. 12: I'm improving the English version with a native English speaker. Work in progress. 

 

SchemaGlobal-v0

La roue de Deming appliquée à un projet. Un projet donné contribue à atteindre un objectif en tant que partie d'un tout. En effet, avant tout projet, il y a une initiative du genre "Nous voulons obtenir tel résultat". Lorsque l'initiative aura mûri, elle s'exprimera ainsi : "Nous voulons obtenir tel résultat EN lançant tel projet". Et puis, une fois le projet terminé, les opérations commencent et, afin de soutenir le changement introduit par le projet, on doit mener une opération de renforcement.

Deming's Plan Do Check Act applied to project. A given project contributes to reaching a given goal as part of a bigger picture : before any projet, there is an initiative like "We should get that result". As the initiative evolves, you have "We shall get that result BY doing this project". Moreover, once the project close, operations start and some reinforcement is required to sustain the change the project has brought in.

 --- en français ---

Dans ce blog, vous trouverez :

a- Un credo, ce que je crois et dont le reste découle (depuis Mac Gregor, on soupçonne que des croyances sont auto-réalisantes). http://initiative101.canalblog.com/pages/mon-credo--francais-/28904741.html

b- Quatre thèmes avec questionnements et exercices pratiques :

1. Quelle est ma place dans mon milieu ? Quels rôles ceux qui m'entourent jouent-ils ? Que signifient les relations entre acteurs ? Qu'est-ce qui explique que le système, bien qu'imparfait, perdure et soit stable ? Y a-t-il un pilote dans l'avion ? C'est l'objet de la section Environnement et des exercices qui s'y rattachent.

2. Une initiative, ça sert à quoi ? Qui cela concerne-t-il ? Pourquoi la lancerait-on ? Pourquoi cette initiative plutôt qu'une autre ? Quel impact aura-t-elle ? Alors, finalement, on la lance ? Voyez la section Initiative et ses messages. Pour une fiche résumé directement utilisable en situation : Initiative_GROW_ADKAR_Mod_leFR_v2

3. Qu'est-ce qu'il faut faire, au (plus) juste ? (Conception). Nous produisons, certes, mais comment produisons-nous ce que nous sommes en train de produire (how good, fast and cheap) ? (développement). Comment s'assurer que ça marche, sur le terrain ? (déploiement). Jusqu'à quand fait-on l'effort ? Comment s'assurer qu'on évitera ces ornières la fois prochaine ? (clôture). La section Projet répondra avec exercices et outils.

4. Comment transformer ses expériences en expérience ? Untel et moi nous sommes emportés l'un contre l'autre : comment travailler avec lui/elle dès demain ? Comment se sortir d'un conflit ? Comment aboutir à un accord dans une confrontation ? La section Leadership nous aidera à convertir nos expériences en expérience.

c- Une bibliographie. Lire, c'est affûter ses outils. Voir la page dédiée à la bibliographie.

     --- in English ---

In that blog, you'll find:

a- a credo, what I believe and the consequences of it (from Mac Gregor , we suspect that beliefs are self-fulfilling). http://initiative101.canalblog.com/pages/my-credo--american-english-/28904790.html

b-Four themes with questions and practical exercises:

1 . What is my place in my community? What roles do my neighbors play? What do the relationships between actors account for? What does explain that the system, although imperfect, continues to be stable? Is there a pilot on the plane? This is the purpose of the Environment section and exercises related to it.

2 . Initiative, what is it? Who should I consider as stakeholders? Why should we launch the initiative? Why this initiative rather than another? What impact will it have? So, do we finally launch it? See the section Initiative and its messages. Here is a useful template you may use right now: Initiative_GROW_ADKAR_v0

3 . What should we do, at the fairest? (Design) . We produce, of course, but how are we producing our deliverables (how good , fast and cheap)? (development) . How to ensure that it works on the field ? (deployment) . How to know when to stop working on it? How to make sure we avoid the same pitfalls next time? (closure). Look at the Project section with exercises and tools.

4 . How to turn our experiments into experience? John Doe and I got angry against each other: how can I work with them tomorrow? How can I manage and solve a conflict? How can we reach an agreement together in a confrontation? The Leadership section will help.

c- A bibliography. Reading is about sharpening our saw.

13 décembre 2013

Responsable Qualité, quelles fonctions ? Application de la Méthode APTE

Depuis mars 2013, je rencontre des protagonistes de la qualité en PME, des responsables qualité en tant que tels mais aussi toute personne qui a affaire à la qualité de près ou de loin. Je leur pose ces trois questions :

  1. Qu'est-ce que vous faites ?
  2. Qu'est-ce qui est difficile ?
  3. Avec qui travaillez-vous ?

Impressionné par la richesse de leurs témoignages, j'ai réfléchi à la façon d'organiser ce que j'écoute afin de le leur soumettre pour validation. Pierre-Guy DUNY, collègue de Chalon sur Saône - collègue au sens de l'intérêt pour le management de projet, non au sens de l'entreprise -, m'a fait connaître la notion de juste nécessaire et l'approche correspondante, la méthode APTE. Laquelle propose un formalisme pour l'analyse fonctionnelle. Je l'ai adopté et voilà ce que ça donne : FonctionQualit__CahierDesChargesFonctionnel sous forme d'un fichier PowerPoint Mac 2008 - veillez à visualiser les commentaires.

Je poursuis ma rechercher et mes rencontres et je confie mes notes chaque fois renouvelées à votre sagace critique : n'hésitez pas à partager vos réflexions en utilisant les fonctionnalités disponibles.

6 décembre 2013

Leadership 3 . How to reach an agreement in a confrontation?

A prepared negotiation is a successful negotiation . Do your homework !

A month before returning to France , a given Monday, I put my Chevrolet Impala for sale on Craiglist. I want $ 5,000. I want to sell before flying back to France, I have assured maintenance with jealous care and a few hundred dollars (I act as a good father and I doing well). If I sell it within a week, I have to rent a car for our three week trip to Yellowstone (a 4,000 mile journey, approx. 6,000 km).

Someone calls, whose intention I soon discover: he wants a car like my Impala in this kind of shape in this kind of price for his daughter who commutes to the capital (a 1 hour drive) for work every day . An urgent purchase. He wants the car next Saturday, imperative. Appointment is made for tomorrow night , Tuesday.

I start preparing my negotiation. First, what are my best alternatives? What if I find myself at the foot of the plane with my Impala? Looking for some agent who could deal with a case similar to mine, soon I find one who, for $ 500, takes responsibility for selling my car—and says « anyway, anyone buys a Chevrolet Impala, she's gone within two weeks ». Conclusion: at worst, I'm going to Yellowstone with our Impala and I let the friendly shopkeeper take care of selling it, I certainly will lose his commission but I gain the cost of a rental car for 3 weeks.

And what are the alternatives, in my prospector’s point of view? Buy another car of the same kind in a radius of 50 miles. Is there any? I reconnect to Craiglist, this time as a buyer and find no similar car for sale in said radius. Conclusion : if my prospector confirms it’s imperative on Saturday, negotiation is poorly fitted for him, for his daughter: it's my car or nothing.

On Tuesday evening, my prospect comes along, becomes aware of the car, walks around, tries it, comes back and confirms his interest. I explain him my good father’s management and produce maintenance bills. Does he need it on Saturday? Yes, certainly. That said, he offers me $ 3,500. I reply: OK, in four weeks, when we return from our trip to Yellowstone. Uh, it does not help me! Well, why not $ 4900? I will have filled the tank on Friday and you take possession on Saturday. So be it.

Assumption. A prepared negotiation takes time, it is a long-lead item you’d better order before you need it. No alternative, no negotiation .

Tool. Negotiation.

Negocier-EN

Prepare a negotiation is to embark on a discovery of others and myself :

  • What are my goals? What are theirs?
  • What are my values? What are theirs?
  • What are my constraints ? What are theirs?
  • What are my thresholds ? What are theirs?
  • What is my best alternative? What is theirs?

Warnings.

When one of the negotiating partners realizes that his vis- à-vis lacks alternative , negotiation stops .

Preparing a negotiation takes time. It is therefore wise to start before you need it. This is one of the goals of the stakeholder analysis: what are their overall objectives, what are their values, what constraints do they have?

Experimentation. Prepare for future negotiations; experiment negotiation and debrief with a trusted person, be yourself trustworthy person to a colleague.

References. Bargaining.

Stakeholder responsibility. Trustworthy person.

6 décembre 2013

Leadership 3. Comment aboutir à un accord dans une confrontation ? la négociation

Voir comment préparer une négociation sur le nouveau site projet-initiative101.com.

Parties prenantes - responsabilité. Partenaire de négociation (pas nécessairement adversaire, donc.)

Voir "Comment réussir une initiative" sur le nouveau site projet-initiative101.com.

29 novembre 2013

Leadership 2 . How to survive a conflict?

I was recruited to lead a phase of a website development project. Neither the project manager I was replacing or the teammates had chosen me—some had even written to the whole world that they would prefer another project manager—in vain. My period of overlap with the outgoing project manager is full of tensions, to the point that one day, angry, I hit my fist on the table and knock the soda all over...

I finally get installed. I get two opposite advice: " You need fire someone so that people fear you," and "You should find a way to work effectively with everyone, since you need everyone to succeed." I chose to follow the second advice.

During the six months of my mission, I left home stomach knotted—it’s quite an adventure to commute by motorbike in this state, believe me. That said, to my surprise , I noticed that I would return each night with a feeling of peace, pride. A replay, several years later, made it clear there was a key parameter: facing my temporary mood swing—Should I have played it again, it would have been devastating—I had opted for the acceptance of conflict as inevitable and a-moral: I had chosen the facts and waived the judgments. One day , long after the end of my mission , I received a significant boost from a former employee—a strong opponent at the time. The one who made me mad and knock the soda all over.

Assumption. Since conflict is inevitable, let’s transform it into an opportunity. My attitude is a powerful invitation to my partners: shall they resist?

Tool. 5 approaches to address conflict.

Modes de gestion de conflits-EN

Here they are:

Forcing. Firefighter goes into force, and at the sight of flames, I thank them. Evaluate the decision afterwards is a good idea. What would happen, in fact, if there were no flames, finally ?

Appeasement. Two children are fighting for an apple on its apple-tree, but to our surprise, they soon separate without anyone of them having picked anything. Why ? bad fruit, moot conflict. Green fruit, we will continue our struggle at the right time .

Confrontation. Eg through negotiation. But also research , sometimes hard research, a consensus.

Compromise. I take and I leave, and so does the other. In order to keep on going. But what happens if tomorrow I realize that what I won, I care little and what I left, I really wanted ? Frustration.

Withdrawal. I give ground without consideration, for this time. I keep my strength for the future. Or, simply, I realize my mistake. Saying " I was wrong."

Notes:

Conflict is a normal part of the action organized with several Homo Sapiens, and conflict does not automatically lead to violence. It is the absence of speech that leads to violence, not the conflict itself .

These five approaches have their relevance and none is flawless. Now I have my preferences, personally appeasement then forcing. Everyone has their preferences - for you, what are they? The idea is to invite you to learn and train if necessary and to enjoy the other three approaches.

Each approach requires preparation and personal fitness to fire. Again, training is key. In any case, replay—as exposed in a former message of the Leadership chapter.

Experimentation. Experiment with adult-adult dialogues. Prepare the interaction to come.

References. Transactional analysis, negotiation, 5 approaches to address conflict ( PMBOK ) . DRESSLER Larry, Standing in the Fire : leading high-heat meetings with calm, clarity, and courage, San Francisco, CA, Berrett -Koehler Publishers, Inc., 2010.

Stakeholder responsibility. Trustworthy person.

29 novembre 2013

Leadership 2. Comment se sortir d'un conflit ? 5 approches

Je suis recruté pour diriger une phase d'un projet de développement de site Web. Ni le chef de projet que je remplace, ni les équipiers ne m'ont choisi - certains ont même écrit à la terre entière qu'ils préfèreraient un autre manageur de projet - en vain. Ma période de doublon avec le chef de projet sortant est truffée de tensions, au point qu'un jour, de colère, je tape du poing sur la table et renverse la canette de soda tout partout... Ah, Sopalin, que ferais-je sans toi ?

Je suis finalement nommé. Je reçois deux conseils opposés : "Il te faut virer quelqu'un, comme ça ceux qui restent te craindront", et "Tu devrais trouver un moyen de collaborer efficacement avec chacun, tu as besoin de tout le monde pour réussir". Je choisis de suivre le second conseil.

Pendant les six mois de ma mission, je partis de la maison le ventre noué. Intéressant de circuler en moto sur le périphérique parisien dans cet état, croyez-moi. Cela dit, à mon grand étonnement, je remarquai que je revenais chaque soir avec un sentiment de paix, de fierté. A la relecture, plusieurs années après, je m'aperçus d'un paramètre clé : confronté à ma saute d'humeur passagère - si ça s'était reproduit, c'eût pu être dévastateur -, j'avais opté pour l'acceptation du conflit comme inévitable et a-moral : j'avais choisi les faits et renoncé aux jugements. Un certain jour, bien après la fin de ma mission, je reçus un sérieux coup de pouce personnel du collaborateur le plus opposé, à l'époque, à ma nomination comme chef de projet. Celui de la canette renversée.

Hypothèse / affirmation - savoir. Le conflit est inévitable, transformons-le en opportunité. Mon attitude est une puissante invitation adressée à mon vis-à-vis : y resistera-t-il/elle ?

Outil - savoir-faire. 5 approches pour traiter un conflit.

Modes de gestion de conflits

Il n'y a pas une ou deux approches pour traiter un conflit, mais cinq. Les voici :

Passage en force. Le pompier passe en force "Sortez immédiatement du bâtiment !" et, à la vue des flammes, je l'en remercie. Evaluer la décision après avoir tranché est une bonne idée. Qu'en serait-il, de fait, s'il n'y avait pas de flammes, finalement ?

Apaisement. Deux enfants se battent pour une pomme à son pommier mais, à notre grande surprise, bientôt se séparent sans qu'aucun n'ait rien cueilli. Pourquoi ? Fruit véreux, conflit sans objet. Fruit vert, nous reprendrons notre lutte au bon moment.

Confrontation. Par exemple par la négociation. Mais aussi la recherche, âpre parfois, d'un consensus.

Compromis. J'en prends et j'en laisse, et ainsi fait l'autre. Dans un souci d'avancer. Mais que se passe-t-il si, demain, je m'aperçois que ce que j'ai gagné, j'y tiens peu et ce que j'ai laissé, j'y tenais beaucoup ? Frustration.

Retrait. Je cède du terrain sans contrepartie, pour cette fois. Je garde mes forces pour le futur. Ou bien, simplement, je me rends compte de mon erreur. Dire "je me suis trompé(e)".

Remarques :

  1. Le conflit est une composante normale de l'action organisée à plusieurs Homo sapiens, et conflit n'entraîne pas systématiquement violence. C'est l'absence de parole qui entraîne la violence, pas le conflit en soi.
  2. Ces cinq approches ont leur pertinence et aucune n'est la martingale. Or, j'ai mes préférences, personnellement l'apaisement puis le passage en force. Chacun a ses préférences. Et vous, que préférez-vous ? L'idée est de vous inviter à pratiquer les trois autres approches, quitte à vous entraîner, à vous former si nécessaire.
  3. Chaque approche suppose une préparation et une aptitude personnelle au feu. Là encore, m'entraîner, me former si nécessaire. En tous cas, relire, au sens de la relecture exposée dans un message Leadership voisin.

Expérimentation—savoir-être. Expérimenter les dialogues adulte-adulte. Préparer l'interaction à venir.

Références—savoir. Analyse transactionnelle, négociation (crash course), les 5 approches pour traiter un conflit (PMBOK). DRESSLER Larry, Standing in the Fire: leading high-heat meetings with calm, clarity, and courage, San Francisco, CA, Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2010

Parties prenantes—responsabilité. Personne de confiance.

Précisions

En fait, le passage en force est une option pour résoudre un conflit, s'il y a urgence (comme un feu dans la maison). Style : je ne veux pas partir tout de suite, il faut que je sauve mes bijoux / Non, pas question Madame, dehors tout de suite. D'autre part, si passage en force, il est bon de proposer d'évaluer les conséquences de la décision de passer en force peu après. Dans mon exemple, si je suis forcé de partir en catastrophe mais qu'il s'avère que c'est une fausse alerte (pas de flammes, ou bien des flammes factices), je risque d'en vouloir au pompier qui m'a forcé à partir alors qu'il n'y avait pas matière à cela.

S'il n'y a pas d'urgence, utiliser le passage en force est contre-productif, il vaut mieux essayer le compromis (+/- rapide) ou la confrontation (+/- lent, mais gagnant-gagnant).

Je parlais d'aptitude au feu en référence à l'image du pompier. En fait, je veux dire que le passage en force et la confrontation sont deux façons de gérer un conflit, certes, mais elles réclament de moi une capacité à gérer mes émotions dans un contexte difficile. Certaines personnes ont une psychologie qui les pousse à jouer activement leur rôle dans un conflit, d'autres seront plus timides et iront vers le compromis voire vers l'évitement ou le retrait. L'image du feu et du pompier m'est venue d'une lecture éclairante, le livre "Standing In The Fire" de Larry DRESSLER.

26 novembre 2013

Leadership 1.2. How to rebuild a relationship?

I have had a very bad start in life. When infant I had a problem, I would shout indiscriminately and a goddess, immensely sweet and protective,would solve the problem in two shakes of a lamb’s tail. Sometimes a god would lean over me and soon the goddess would appear in her turn. I was 45 when I heard: You have the complex of the infant! What? You expect that your contemporaries understand your problems at the mere sight of your erratic or violent behavior, you assume they will get you out of trouble and you make them know your disappointment when they do not find anything to help you—or when they do not even try. And then? Well, state your problem aloud! Those who can help you will. Others won’t care.

Assumption. Nonviolent communication banishes killing Yous, it frees speech, it soothes the conflict and clears the field.

Tool. Non-violent communication.

Préparer et communiquer de façon non violente-EN

For use in two stages: after the event and during the reconnection. This sequence is roughly the same as that of the replay:

What happened ? (facts)

What is it to me? (feelings)

What am I in a need of?

What I'm requesting (you to do).

After the event, within 24 hours , I should say before a second sleep, arise and take the questions in order. Some will do on the phone with someone they trust, other in writing, and others—I am—isolate, even in the toilet (try!).

The writing makes things clear, especially when you adopt these simple rules:

choose specific words. "It hurts me" becomes, for example, "I feel anxious";

wonder what situation it makes you think about, as when "I feel humiliated" becomes "I feel like a scolded child";

keep it short and simple, especially in preparation for the resumption of contact.

Why does the approach of non-violent communication work that well ?

Because it accompanies speech and thereby clears the ground of absence of speech (unjust and violent behavior) .

Because it speaks in the first person: I always have the right to say "I "—and avoids using the "you " who kills the relationship.

Experimentation. Prepare the interview with X, talk with X, debrief this with someone you trust, be yourself a trustworthy person to a colleague.

Elijah. I’m practicing non-violent communication for a few months and I can see a difference. PM. Effective practice. What difference? Elijah. Hard to say, except that now I say things that I kept silent until now. PM. Silent? Elijah. Silent, yes, except that my interlocutors suspected that something was wrong, without knowing exactly what. PM. And since then? Elijah. I found a way to say, and they have clearly listened to me. The collaboration has greatly improved.

References knowing. Non-violent communication .

Publicité
<< < 1 2 3 4 5 6 7 8 > >>
Le juste nécessaire pour réussir un projet de changement avec vos collègues.
  • Vous prenez une initiative ? Faites-la réussir. Ca ne dépend pas que de vous ? Vous avez ici et maintenant tout ce qu’il faut pour faire adhérer vos collègues. Grâce au juste nécessaire, trouvez comment réussir avec eux votre projet ! Pascal LE DELEY, PMP®
  • Accueil du blog
  • Créer un blog avec CanalBlog
Publicité
Visiteurs
Depuis la création 43 088
Publicité