19 janvier 2016

L'opuscule invite à l'action

De quoi s’agit-il, avec ce blog ? S'agit-il seulement de réduire nos incertitudes ? Tout le monde veut réduire ses incertitudes. De se sentir important ? Oui, comme tout le monde souhaite se sentir important. Je vous propose quelque chose de plus : il s'agit de se sentir acteur de son quotidien, de savoir qu'on fait une différence en ce monde, il s'agit de se sentir vivant.

Moi je serais heureux que vous puissiez vous dire : ce que j’ai fait là, c’est important, c’était important. Je serais heureux que vous puissiez vous dire dans six mois, lorsque le projet aura produit son produit, livré son livrable, vous disiez : c’était important que ça se fasse et j’ai été un facteur important de cette réussite, peut-être même sans moi les choses auraient été différentes.

Comment faire ? Ce que je vais vous proposer est certes important mais n’est pas complexe ni compliqué. Ce sont des actions simples que vous avez la possibilité de réaliser. Il faut simplement le faire. Nous avons donné ce Noël à ma nièce un livre de méditation en pleine conscience, elle le lit, c’est bien, mais elle ne fait pas les exercices. Elle saura parler de méditation en pleine conscience, mais sans expérimenter la transformation que seul procure l'exercice. Est-ce que ce livre lui aura été utile ? Eh bien, tant qu’elle ne pratique pas, tant qu’elle ne fait pas les exercices, non, ce livre ne lui sera pas utile, sinon à passer un moment agréable et à rêver qu’elle peut en faire quelque chose.

Pascal Le Deley's Books and Publications Spotlight

Pascal LE DELEY, PMP®, fait aboutir initiatives et projets de 6 à 6000 jours.hommes. Il forme au management de projet des responsables d'initiatives et des collègues manageurs de projets. Il fait partie de la communauté des praticiens en management du changement certifiés par Prosci.

http://www.lulu.com

Cet opuscule, 45 minutes suffisent pour le lire et j’espère avoir fait qu'il soit agréable à lire. Mais pour connaître les courants de la rivière, il faut entrer dans l'eau ; pour savoir, il faut faire. J’allais dire ‘passer à l’action’.

Ce que je vous propose, ce sont des moments d’action, des choses que vous pouvez faire et qui sont importantes : elles transforment la situation, elles transforment votre perception de la situation et la perception qu’ont les autres de la situation et la perception que les autres ont de vous. C’est transformant. Est-ce que c’est complexe ? Non. Est-ce que ça va vous emmener vers des choses inconnues ? Oui. Mais s’agit-il d’en avoir peur ? Vous pouvez craindre cela, mais maintenant, puisque le connu ne vous convient plus, pourquoi ne pas prendre le risque, un risque calculé, un risque géré, pour embrasser l’inconnu ?

Il y a 10 étapes et chacune se présente à un moment juste, que vous choisirez. Il est certainement bon de procéder par ordre et l’ordre dans lequel j’expose les choses est un ordre raisonnable.

Je peux me tromper, mais je pense qu’une lecture complète peut être utile pour réduire votre incertitude sur l’ensemble de la démarche. Et ensuite, commencez, commencez par le début, commencez maintenant. Pas demain, non, maintenant. S’il y a une machine à café près de chez vous, allez-y et entraînez-vous. Et vous connaîtrez quelques surprises, mais vous devriez être heureux, une joie profonde devrait naître, et sûrement une certitude graduellement se fera sur ce pourquoi vous êtes là, sur ce pourquoi vous bougez, ce pourquoi vous avancez, et c’est ce que je vous souhaite.

Alors, lorsque viendront les moments difficiles, et il y aura des moments difficiles ou bien juste pas évidents, vous vous souviendrez de pourquoi vous êtes là, et ces moments difficiles ne submergerons pas votre désir de poursuivre l’aventure, et vous irez jusqu’à la réussite de votre projet, de votre initiative. Quand je dis ‘votre’, c’est votre initiative à vous et aussi celle de ceux que vous aurez embarqués dans la réussite.

Eh bien voilà, bonne lecture et bonne action.

Confiance

Posté par RetourExperience à 19:45 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : , , , , , , ,


08 janvier 2016

Food Tech / SMaP Project Management Workshops, Friday January 8th

Wrap-up

Collaboration. Spontaneous does not mean messy, remember you moving tables and chairs along the walls. Requirements does not mean they are comprehensive, remember the backpacks you dealt with--not part of the requirements, but part of the job.

Initiative versus project. 

Estimates. Prefer being accurate than precise. Best estimates are made from debriefed experience.

Initiative description, step 1. Self explanatory.

Initiative description, step 2. Try to find out both problems and opportunities.

Initiative description, step 3. Objectives at stake are those of the Business Unit launching the initiative/project, make sure you capture those objectives (which are not necessarily the ones in grey). Then you measure the initiative/project contribution to the Business Unit objectives.

Initiative description, step 4. Beware: you unveil an actor as a sponsor because of their power/authority AND their resources AND their personal interest in the success of the initiative. The 4 other questions are about assessing actors' willingness.

Organization

Mixed Food Tech + SMaP teams ; one Food Tech team playing the consultants ; one responsible student for Food Tech and SMaP as Single Points Of Contact with me.

Next steps

@Food Tech: start filling in the initiative description template as soon as you begin working on your projects. We'll review those initiative descriptions next time, Feb. 26th, 2016.

@all: One Page Project Manager. Please search the www.oppmi.com website and prepare a draft OPPM for next time, Feb. 26th, 2016, based on your current projects by groups.

Posté par RetourExperience à 21:22 - - Commentaires [0] - Permalien [#]

19 décembre 2015

Candidature spontanée : entretien de découverte, entretien d'embauche ?

Le 16/12/2015 11:36, Noémie a écrit :

Bonjour Pascal, 

Je te contacte car j’ai eu un retour sur une candidature spontanée que j’ai fait ce mois-ci. Il s’avère que par chance, c’est la boite dans laquelle je rêve de travailler : laboratoire XXX. Leur service R&D est l’un des plus dynamique dans le secteur des compléments alimentaires. Le poste est à pourvoir en Angleterre (l’entreprise est française et l’équipe sera majoritairement française).

J’ai un entretien ce vendredi. Je sais pas si tu aurais quelques conseils à me donner pour maximiser mes chances. Je compte refaire la fleur pour essayer d’être le plus au point possible.

Je te remercie !

Noémie

NOTA BENE : la Fleur, c'est celle de Richard Nelson BOLLES, dans "What Color Is Your Parachute?"

--------------

Noémie,

Désolé de lire ton message si tardivement, j'étais en déplacement à Montbéliard et je rentre là maintenant.
Un conseil ?
Est-ce un entretien de découverte ? il y a de ça, je pense.
Est-ce un entretien d'embauche ?
Est-ce un entretien de négociation ? Pas sûr, si tôt dans le processus.

Si j'étais la personne qui a le pouvoir de te recruter, et qui est intéressée par ta candidature, j'aimerais que notre entretien me permettre de me faire une idée sur ces 5 questions (du Parachute, what else ?) :
Est-ce que l'apparence de Mélanie me plaît ? Habits, attitude professionnelle, etc.
Est-ce que Mélanie est passionnée par ma boîte ?
Est-ce que Mélanie est passionnée par le job ?
Est-ce que Mélanie saura s'adapter aux personnes qui sont déjà là ?
Est-ce que Mélanie a l'extra boost d'énergie pour bien démarrer ?

En même temps, si j'étais toi, j'aurais à coeur que l'entretien me permette de me faire une idée sur ces questions :
A quoi marche cette entreprise ? Au fric, au service rendu à la société, à quelles valeurs ?
Est-ce que j'y serais heureux/-se ? à quoi est-ce que je peux le dire en les voyant / les écoutant ?
Qu'est-ce que leurs clients disent d'eux ? ("ils livrent souvent en retard / toujours à l'heure", etc.)
Qu'est-ce qu'ils font vraiment dans le job ? et s'ils créent le job pour moi, quel problème souhaitent-ils que je contribue à régler ?
Comment ont-ils fait de mieux jusqu'à présent pour régler ce problème ?
Qu'est-ce qu'ils veulent que leurs propres clients disent de la valeur que j'apporte dans mon travail ?
Quelles qualités devrait avoir la personne qu'ils recherchent pour réussir au mieux dans le job ?

Et souviens-toi,
tu es non une mendiante de travail mais une personne-ressource : tu fais partie de la solution;
tu ne parles pas argent avant d'avoir une idée plus large et claire de la collaboration attendue.

Tu auras une idée de la façon dont l'entretien se déroule en écoutant les questions et les propos de ton interlocuteur. S'il est fixé sur le passé, c'est bof. S'il parle de l'avenir, confiance, ça sent bon.

Bonne chance, que la Fleur soit avec toi !

Pascal

Posté par RetourExperience à 20:50 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : ,

09 octobre 2015

Première rencontre par téléphone ?

Une première rencontre par téléphone, Isabelle répond à mes questions, j’ai le sentiment de lui tirer les vers du nez. De fait, pourquoi se confierait-elle à moi, c’est notre premier contact et je ne suis qu’une voix au téléphone et un titre/une fonction sur un listing ?

Pour ma part, je fais l'hypothèse que chaque partie prenante a par défaut, pour commencer,  le pied sur le frein. A moi de faire en sorte qu'elle ôte le pied du frein, passe une vitesse et avance. Pour ce faire, je prends soin de rencontrer chaque partie prenante, idéalement de visu, et de l'écouter, avant de lui demander quoi que ce soit.

Posté par RetourExperience à 20:21 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : , , ,

23 septembre 2015

Encouragements avant vos soutenances de M2

Chers toutes et tous,

Je vous adresse ainsi qu'à chacune et chacun de votre promotion mes meilleurs voeux pour la présentation que vous allez faire de votre travail devant le jury.
Je regrette de n'être pas présent pour admirer ce que vous aurez réalisé ! Mes responsabilités dans un projet important de transformation organisationnelle me retiennent à Nanterre.
Sachez que j'ai apprécié travailler avec vous, poursuivez vos chemins respectifs avec foi en ce que vous faites, ténacité dans les difficultés et gratitude dans les réussites.

"Know what you stand for!". 

Au plaisir de vous croiser au détour d'une mission,

Cordialement,

P.

Posté par RetourExperience à 21:19 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags :


09 septembre 2015

Entrepreneur / employé

L'école nous apprend à être des soldats ou des employés (approche prussienne : qu'ils fassent ce qu'on leur demande de faire !), pas des entrepreneurs. Comment cela ? En nous amenant à avoir peur de faire des erreurs.

Le bon employé cherche à ne pas faire d'erreur. Le bon entrepreneur n'a pas peur de faire des erreurs. Perspectives radicalement différentes.

L'employé cherche la sécurité, l'entrepreneur la liberté.

Vous savez si vous avez créé un business lorsque, vous étant absenté pendant des mois, vous retrouvez votre business plus florissant. En particulier, parce que vous avez embauché des gens plus doués, plus intelligents que vous-même.

Lu dans Robert T. KIYOSAKI & Sharon L. LECHTER, Before You Quit Your Job, 10 real-life lessons every entrepreneur should know about building a multimillion-dollar business.

Stimulant, non ?

Posté par RetourExperience à 22:43 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : ,

26 août 2015

Merci, Rolph ! A propos de manipulation marketing à base de réciprocité

Premier appel : simples questions de consommation ménagère, en moins de deux minutes chrono : combien nous sommes à manger à la maison, ce que nous mangeons comme surgelés, nom-prénom. A la fin de l'entretien : "nous vous offrons 12 euros"

Le lendemain matin, 8h56 : validation des données recueillies la veille et "nous vous offrons 12 euros qui viennent avec des produits que nous vous proposons d'acheter" (cadeau de 12 euros conditionnellement à l'achat).

Un cadeau pour faire donner de l'argent : manipulation habile à base de réciprocité. Je reçois (12 euros) donc je donne (le montant de la facture). Habile, me semble-t-il, parce que 1) ça se fait en deux temps, avec deux acteurs et 2) le cadeau de 12 euros n'en est pas un : la société de surgelés n'a jamais eu l'intention de me donner 12 euros, en fait.

Merci, Rolph Dobelli, The Art of Thinking Clearly, Sceptre, 2013. Chapitre 6, Don't accept free drinks, on peut lire : "... if someone approaches you in the supermarket, whether to offer you a taste of wine, a chunk of cheese or a handfull of olives, my best advice is to refuse their offer - unless you want to end up with a refrigerator full of stuff you don't even like."

Traduction : Chapitre 6 : N'acceptez pas la boisson qu'on vous offre : "si quelqu'un vous approche dans un supermarché et vous offre de goûter un vin, vous propose un morceau de fromage ou une poignée d'olives, mon meilleur conseil est : refusez leur offre, à moins que vous ne vouliez finir avec un frigo plein de choses que vous n'aimez même pas."

J'ai eu du mal à refuser. Mais j'ai refusé.

Posté par RetourExperience à 14:04 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : ,

24 juillet 2015

Le Modèle ADKAR® en moins de 99 mots

Je peux me tromper, mais il me semble que les commanditaires d'un projet attendent que leurs collaborateurs soient performants avec leurs nouveaux outils autant que nécessaire pour atteindre rapidement les objectifs business du projet. Pour cela, il faut :

  • que les collaborateurs comprennent le besoin de changer,
  • qu'ils comprennent ce qui change pour eux personnellement,
  • qu'ils acquièrent la compétence sur les nouveaux outils,
  • qu'ils résolvent les problèmes au quotidien et
  • qu'ils soient remerciés et encouragés par les commanditaires.

Pour aller plus loin, 

Posté par RetourExperience à 12:28 - - Commentaires [0] - Permalien [#]
Tags : ,

23 juillet 2015

"La multiplication des chefs de projet est une catastrophe managériale majeure", affirme le sociologue François Dupuy

Lu sur le site de l’Usine Nouvelle, article de posté par Christophe BYS le 16 janvier 2015, http://www.usinenouvelle.com/article/la-multiplication-des-chefs-de-projet-est-une-catastrophe-manageriale-majeure-affirme-le-sociologue-francois-dupuy.N307730

En substance, François Dupuy développe l'idée que les organisations suscitent des chefs de projet pour faire de la transversalité là où prospèrent les silos, en vain.

Expérience personnelle : former ces mêmes chefs de projet aux yakafokons du management de projet donne rarement les résultats escomptés. Illustration de l’illusion commune à laquelle j’ai initialement sacrifié : le produit est bon (en l’occurrence le management de projet transversal), la formation est bonne (donnée par les bons experts), alors l’exécution suivra. Or, l’exécution suit rarement, parce que l'environnement des chefs de projet n'est pas prêt à les suivre.

François Dupuy propose d’aborder le sujet par un trio de prémisses : les gens sont intelligents, les gens font selon ce que leur environnement promeut, les gens évitent ce que leur environnement sanctionne. Dès lors, si l’environnement ne promeut pas la coopération et sanctionne les erreurs individuelles, multiplier les chefs de projet revient à uriner dans un stradivarius—ainsi qu'à décourager les violonistes et faire fuir les auditeurs.

Examinons les trois prémisses une à une.

  1. Les gens sont intelligents. OK, car s’ils sont stupides, autant adopter directement la dictature : je sais, vous faites. Mais nous savons ce qu’endurent les dictateurs.
  2. Les gens font selon ce que leur environnement promeut : si l'antiquaire donne $10 pour chaque papyrus, le berger rapporte plusieurs manuscrits de la Mer Morte car il a déchiré au préalable celui qu'il a trouvé. Cas cité par Rolf Dobelli dans « The Art Of Thinking Clearly ».
  3. Les gens évitent ce que leur environnement sanctionne : les préparateurs de l'avion collaborent avec leur coordinateur au sol aussi longtemps que c'est lui/elle qui assigne bons et mauvais points. Dès lors qu'une réorganisation prive le coordinateur au sol de ce levier de sanction, les coordinations se grippent et les vols prennent du retard. Cas Air France cité par François Dupuy dans « Sociologie du Changement ».

Du coup, l’introduction du management de projet invite à se poser la question suivante avec les parties prenantes : Pourquoi adhérer à une pratique qui désigne plus sûrement le coupable ? Un plan de projet clair et suivi ne pointe-t-il pas les responsabilités sans ambigüité ? Les coupables ne sont-ils pas sanctionnés ? Alors, résister à l’application du management de projet apparaît comme une stratégie intelligente : un plan de projet obscur et difficile à suivre est dans l'intérêt des acteurs dépourvus de maîtrise de leur environnement. De plus, le flou - et l’extrême précision, à l’effet identique - ouvrent des perspectives de négociation, d’arrangements. 

Il y aurait donc résistance intelligente à l'implantation du management de projet. Alors, que faire ?

Je puis me tromper, mais je suggère ces quatre points :

  1. Clarifier avec les commanditaires ce qu'ils veulent voir changer dans leur environnement. Des projets imprévisibles, des pénalités de retard, des collaborateurs burn-out, une image désastreuse ? Puis examiner avec eux quel management de projet est propre à répondre à ces attentes. Enfin, inviter les commanditaires à communiquer leur vision avec force et clarté aux manageurs, aux experts et aux chefs de projet.
  2. Passer de la formation "Yakafokon du management de projet" à la facilitation d’un groupe managers + experts + chefs de projet, donner aux chefs de projet en formation les moyens de se susciter un commanditaire/sponsor dans l'objectif d'initier un management de projet juste nécessaire. Cette approche part du terrain vers les décisionnaires (bottom-up).
  3. Former les stagiaires au management d’une initiative, c’est à dire d’une idée encore à préciser qui génèrera un projet (ou pas) mais qui transformera l’environnement de façon durable et efficace pour un mieux produire et un mieux-être au travail.
  4. Accompagner chacun selon le Modèle ADKAR®.
    .

En tous cas, c’est dans cet esprit que j’anime les sessions de management de projet qui me sont confiées.

13 juillet 2015

Manuel à l'usage des chefs de projet qui ont des parties prenantes difficiles

Vous êtes un/une pro du management de projet, mais voilà, cette fois-ci, rien ne se passe comme vous voudriez.

Le "Manuel à l'usage des chefs de projet qui ont des parties prenantes difficiles" est le complément indispensable à une méthodologie projet.

Avec ce manuel, vous allez anticiper ce qui vous attend dans le projet, faire d’un groupe une équipe efficace et plaisante, résoudre les problèmes qui vous sont soumis, communiquer efficacement au moindre coût, réussir vos négociations du moment, participer aux décisions plutôt que les subir, apprendre de vos erreurs comme de vos succès,

Consolidez votre expérience, produisez ensemble avec méthode avec les parties-prenantes qui vous entourent, réussissez plus facilement et plus vite et prenez-y plaisir.

« C’est léger, humoristique, bien écrit. Cela m’a rappelé bien des choses quand j’étais en société de services. » Bénédicte Courbon, consultante.

« Votre opuscule introduit bien au monde du projet, il dédramatise la pratique du management de projet. » Yann Le Guevel, Directeur Opérations Europe PMGS.

« Je viens de lire la moitié de cet opuscule sacrément original et plaisant. Quel style et quelles bonnes questions ! » Serge Masserot, DRH.

« J’ai trouvé la lecture de cet ouvrage très intéressante et surtout pertinente. Il y a là un véritable partage d’une expérience de chef de projet avec un angle d’attaque inhabituel. Avec mon expérience des projets, (...) je me suis même parfois dit : Oui, c’est exactement ça ! » Véronique Sagot, Chef de Projet. 

 

Pascal Le Deley's Books and Publications Spotlight

Pascal LE DELEY, PMP®, fait aboutir initiatives et projets de 6 à 6000 jours.hommes. Il forme au management de projet des responsables d'initiatives et des collègues manageurs de projets. Il fait partie de la communauté des praticiens en management du changement certifiés par Prosci.

http://www.lulu.com