05 mars 2016

Résoudre des problèmes ET sauver son poste.

J'ai noté que Toyota assortit son système de production d'un engagement à maintenir les emplois.

Eh oui, me dis-je. Parce que gagner du temps en résolvant les problèmes, est-ce que ça ne menacerait pas mon poste ?

Mon blog a pour but, je le redis, de vous permettre de faire ce qui est demandé avec moins de temps et d'énergie afin que vous puissiez réinvestir cette énergie et ce temps gagnés dans ce qui a du sens pour vous, quoi que ce soit : la pêche à la gardèche, le farniente un livre à la main, une visite aux ancêtres, les joies familiales.

De fait, c'est moins de l'argent que ce blog permet à coup sûr d'obtenir, que du temps, oui, du temps.

Alors, qu'en faire, de ce temps gagné ?

Au travail, je peux craindre que ça se voie, que j'atteins mes objectifs avec moins de temps et d'énergie. Que dira mon chef ? Continuera-t-il à charger ma brouette jusqu'à ce qu'elle plie ? Dira-t-il que mon poste est devenu sans objet ?

Et si je m'occupais, dans mon temps de travail, à identifier puis résoudre les problèmes jusqu'à présent masqués par les derniers résolus ?

C'est vrai, je vois dans mon parcours de chef de projet des collègues monter en épingle des problèmes qu'eux seuls sont en mesure de pallier (du moins le croient-ils), du fait qu'eux seuls en connaissaient la source. Mais je hais la monotonie de leur quotidien : ils savent à l'avance ce qui les attend et rentrent chez eux le coeur à l'étroit.

Et puis, si le problème juste résolu est l'arbre qui cache une forêt, est-ce malin d'aller au devant de soucis inconnus ?

Pour ma part, outre l'inconfort que je ressens devant des soucis inconnus, j'ai dans l'idée qu'il m'est possible de choisir mes problèmes dans une large mesure - et de déléguer ceux que je n'ai pas choisis, précisément. Choisir ce qui occupe mon temps de travail, le début du luxe ;-)

Finalement, des problèmes, il s'en trouvera de nouveaux chaque fois que j'en résous. Je pense que nous sommes devenus experts à traiter avec les représentations de la réalité (les données, les informations), pas avec la réalité elle-même. Or, par définition, la réalité a le dernier mot.

Nous construisons un décalage entre la réalité et nous en manipulant des représentations de la réalité. C'est une source inépuisable de problèmes. Donc, pour ceux qui résolvent des problèmes, pas de chômage en vue, non, pas de chômage.

Toyota a, il me semble, une passion unique et salutaire pour la réalité, au point d'en faire un pilier de sa méthode, le Genchi Genbutsu. On y voit des manageurs observer l'atelier de près, de très près, on les voit s'approcher de la réalité.

Donc, moi, si j'avais du temps, je m'approcherais de la réalité, je ferais du Genchi Genbutsu, et je découvrirais des problèmes à résoudre qui m'occuperaient sainement et, une fois résolus, me laisseraient du temps pour lever à nouveau le nez du guidon et découvrir des gisements de problèmes - ou de productivité, comme on voudra. Voilà qui a du sens pour moi, à vivre avec d'autres.

Cela dit, s'atteler à régler un problème qui touche la collectivité est délicat. Cela touche au changement pour des personnes concrètes qui, souvent, connaissent le problème et l'ont apprivoisé. Comment faire, alors ? Quels biscuits avons-nous dans nos poches ? Quels atouts avons-nous dans notre manche ?


01 mars 2016

FoodTech / SMaP Project Management Workshop #2. Friday February 26th.

Discussions

Value of the work performed. Start with $100/person.hour. 4 persons in a 1 hour meeting cost $400: how can we make this meeting worthy? How should we conduct our business for the customer to be happy to pay for the cost involved?

Estimates. Better be accurate than precise; remember the target: what's the value if I'm precise (all the arrows in a narrow spot) but inaccurate (the spot is outside the target)?

Technical management of the project is part of the project management. However, it is not where you may fail. Project failure root causes are mainly in the human factor management. For example, when you think you're failing because of technical problem, project managers would better say that you're failing in dealing with experts in such a way that you all could avoid being trapped in a technical problem.

Management and beliefs. There are basically three beliefs about what builds quality in a product:
#1. I may believe that I'm building quality in the product by the effort I'm putting in making the product.
#2. I may believe that I'm building quality in the product by the results I'm achieving in making the product.
#3. I may believe that I'm building quality in the product by the process I'm following in making the product.

As you usually measure what you believe in and as you usually get what you measure, this is what you're likely to get with your beliefs:
#1. hard working people, including yourself.
#2. good results about cost or time of delivery.
#3. good products customers are willing to pay for.

Stakeholders, who are you? Remember the sponsors, they are just one kind of stakeholders. What about the team members? What about the experts, and the experts' managers? etc. People who are impacted by the project or by the product are stakeholders, and as such they deserve to be taken care of. You are the one to take care of them - pray for them not to take care of you! :-)

Exercise (1 hour and 1/2)

SMaP people review FoodTech team members' written evidences about their projects: Initiative Description and One Page Project Manager A3. Is the FoodTech project SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time-bounded)?

Think of how important it is to answer the Initiative Description questions, in order to develop a relevant One Page Project Manager.

Think of the One Page Project Manager as you companion towards delivering a quality product on time and within budget limits. Use it, update it, review it together every week or so. It is useful as far as you use it.

Exercise (1 hour and 1/2)

Each team writes down what you know and picks a spokesperson to talk about Communication, Risks, Commitment and buffers. I'll use mindmaps to capture the teams' outcomes.

Communication
 | Mindsets
 | Languages
 | Conflicts: as you cannot avoid conflicts in a project, manage them - don't let them manage you!
 | Facilitate cooperation: avoid bottlenecks, avoid rework
   | Communicate at least 10 times with the sponsor during the project duration
   | Communicate with your team at least once a week at the start of the week, or once a day in the morning 
      | Keep the daily communication short (15 mn)
 | With Stakeholders: sponsors, team members, experts, managers; stretch your ability to communicate up and down the hierarchy
 | Communication of a change (see Initiative Description, steps 5.n):
   | by the big boss
   | by the direct manager
   | by the instructor

Risks
 | Risks can be detrimental or positive (then call them opportunities)
 | Social; technical; budget; time; business; personal (fear of failure)
 | Parameters: impact and likelyhood
 | Responses: avoid, accept, mitigate (make impact and/or likelyhood decrease (risk) or increase (opportunity)); transfer

Commitment and buffers
 | Commitment to time
   | Being on time at meetings ; planning ahead ; avoiding procrastination
   | Place buffers before your delivery date
      | Think of how you manage to take a train: you show up on the platform 10 mn in advance or more, depending on the risk to be late
      | You manage to show up at the airport hours and hours in advance, because you know that you don't know how long it may take to board the plane
 | Alignment of people
   | Select together how to do things
      | There is more than one best way (Taylor thought there was only one best way)
      | How different is it to decide together, compared to you deciding for the rest of us?
   | Decision making process

Next steps

  • Use the One Page Project Manager to check your project team work once a week at least
  • Join the completed Initiative Description and One Page Project Manager to your final project report
  • Evaluation of the course based on your completed documents and on an examination
  • Examination subject likely to be the description of your first 10 days as a project manager on an on-going project

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15 février 2016

Planning détaillé, courbe d'apprentissage : quoi faire ?

Retour à cette question du planning détaillé. Pourquoi demande-t-on un planning détaillé alors qu’on est toujours en retard ?

Alors, pourquoi est-on toujours en retard sur un planning détaillé ?

Une réponse, c’est qu’il y a des aléas.

Une autre réponse, qui n’est pas un aléa du tout, c’est la courbe d’apprentissage.

La personne va prendre du temps pour apprendre, elle a galérer, elle sera en retard, et à la difficulté d’apprentissage s’ajoute la culpabilité d’être en retard, de ne pas être capable de tenir ses propres délais, quelle honte. Et ça n’est qu’à la fin, en allant de plus en plus vite parce qu’elle apprend, que la personne recroisera la courbe qu’elle avait choisie au début à grand renfort d'imagination. Elle arrivera peut-être tout juste à l’heure. Quelle tristesse !

Moi je crois que les choses sur lesquelles il faut être intransigeant, c’est le planning à grosse maille et la méthode, les grands moments à mettre dans le temps. Par exemple, sur ce projet d'un an environ, j’avais fait des blocs en forme de mois, au mois le mois. Pour tel mois, je te donnerai ce livrable-là, etc.

La deuxième chose sur laquelle être intransigeant, c’est qu’est-ce qu’on fait aujourd’hui, et demain.

Grosse maille et court terme, deux choses sur lesquelles j’imagine être exigeant, mais le moyen terme, non, clairement non.

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12 février 2016

Planning détaillé, pas une bonne idée.

Pourquoi demande-t-on un planning détaillé alors qu’on est toujours en retard ?

Finalement, quand je suis arrivé sur le projet, j’ai fait un planning à grosse maille, eh bien, sachez que ce planning à grosse maille, nous le tenons.

Bien qu’il ne soit pas précis, cet échéancier est génial, rapide à réaliser, exact, puisqu’on le suit globalement, et facile à maintenir à jour.

Alors qu’un planning détaillé, il est frustrant parce que je sais que je produis quelque chose d'absurde sur quoi mes équipiers savent qu'on ne peut s'engager.

Planifier, c'est pour organiser le job et pour montrer qu'on avance. Mais surtout, que le job soit fait.

Cet article pourrait vous intéresser : Planning détaillé ou pas ?

09 février 2016

Un planning exact ou précis, il faut choisir.

Je partage avec vous mon sentiment que c’est curieux cette affaire de vouloir se rassurer en donnant beaucoup de détail à une planification à moyen terme. Xave me disait le premier jour de mon arrivée sur le projet : Voilà, il faut produire, il faut que tu fasses un planning et qu’il soit pilotable toutes les semaines, donc il faut que tu programmes, que tu planifies de livrer quelque chose toutes les semaines. Je lui dis : Ouah, je ne connais pas le client, je ne connais pas le contexte, je ne connais pas les tenants et aboutissants du projet ni l’ampleur de la tâche, je ne suis pas capable de le faire. Elle me dit : Si, si, tu es capable de le faire et de fait je vais t’aider à le réaliser. Et je l’ai fait, j’ai produit un fichier Excel de 70 livrables en utilisant ce que je connais de la méthodologie.

C’est aussi assez curieux, j’ouvre une parenthèse, la méthodologie, ça énerve les gens : Tu n’as pas besoin de suivre cette méthodologie, c’est lourd, c’est lent ! Ils aiment bien la méthodologie pour faire un planning détaillé, mais finalement, quand on évoque la méthodologie au moment de l'appliquer, ça les énerve : C'est lourd, c'est lent !

Je fais un planning et puis, au bout de deux semaines, Xave engage ce dialogue :

Xave : Ben là, tu n’as pas livré ce truc, tu es en retard.

Moi : Je vais être en retard à la fin du mois.

X. : C’est embêtant, tu peux être en retard de temps en temps mais pas tout le temps.

M. : Ecoute, je l’ai fait sur des hypothèses qui s’avèrent être fausses, au fur et à mesure du temps je m’aperçois que mes hypothèses que j’ai faites étaient erronées.

X. : Oui, mais finalement tu t’es engagé en faisant ce planning et maintenant tu te dégages, or tu ne peux pas dire toutes les semaines que tu changes parce que c’est manquer de respect aux personnes qui font le planning et le mettent à jour ; tu imposes des changements, tu manques de respect aux personnes qui croient au planning et tu manques à tes engagements.

M. : Moi, je ne m’engage pas sur ce planning, les hypothèses sur lesquelles je l’ai fait sont en soi des hypothèses à vérifier, quand on les vérifie on s’aperçoit que ce sont assez souvent des présupposés et les présupposés, 9 fois sur 10, ils sont erronés. Donc non, je ne m’engage pas.

X. : Mais tu ne peux pas ne pas t’engager, ce n’est pas sérieux, non.

Finalement, j’ai laissé courir. Je ne souhaitais pas argumenter, j’ai laissé filer, j’ai fait mes trucs, je préféré laisser les faits faire le travail de conviction et c’est ce qui s’est passé : au bout de deux mois,  nous sommes convenus Xave et moi d’enlever tous les détails. Donc, on retrouve un planning à grosses mailles, non plus à la semaine mais au mois pour un projet d’un an. Voilà.

C’était il y a quatre mois. Récemment Xave m’a redemandé un planning, je me rends compte qu’elle parle toujours d’un planning détaillé à la semaine, mais elle ne l’exige plus. Elle parle des livrables hebdomadaires comme quelque chose de nécessaire, mais elle ne les exige plus. Intéressant.

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06 février 2016

Comment une maquette m'a redonné espoir.

J’étais un peu désespéré au début. Je n’ai pas tout vu. Un peu comme si je rentrais dans une forêt et que je m'y égarais : où sont les clairières ? Cette clairière où je m’étais retrouvé, comment y retourner ? J’avais cru comprendre que c’était derrière tel arbre, mais non, ce n’est pas tel arbre ! J’avais cru que c’était ça, mais non, ce n’était pas ça. Je commençais à désespérer vu l’ampleur de mon ignorance, vu l’ampleur de mon travail à combler mon ignorance pour devenir assez compétent et créer des formations.

Je suis toujours surpris qu’on demande à un vulgum pecus qui est depuis 20 jours sur le projet, de créer des formations sur la base des connaissances accumulées, compilées et organisées par des dizaines de consultants qui travaillent depuis 10.000 jours sur la question ; ça me dépasse. Bref, fermons la parenthèse.

Du coup, me voilà très embêté dans cette forêt. Je me dis, oulah ! je suis incertain de ma capacité à faire, si jamais je livre quelque chose qui me convient à mon avis et qui ne convient pas à leur avis, je n’aurais que ma fierté dans laquelle me draper, je pourrai leur dire : Vous n’avez rien compris, je suis un bon consultant qui a fait ce qui est bon pour vous, les uns et les autres disent que c’est bon pour vous, prenez tous les bouquins machins et si vous n’êtes pas convaincus, c'est que vous êtes mauvais ; vos gueules, je m’en vais, vous êtes indignes de moi.

Du coup, me suis-je dit, comment est-ce que je pourrais me rassurer en leur présentant quelque chose qui les satisfasse à la fin ? Eh bien, en leur présentant le plus tôt possible quelque chose qui ressemble à ce qu’ils auront à la fin.

Et puis, me suis-je encore dit, on me ressasse qu’ils sont surbookés, qu’ils ne sont pas disponibles pour répondre à mes questions, Xave fait un tir de barrage pas possible, je n’arrive pas à accéder à ces gens-là, ce qui est très différent de la façon dont normalement je procède. Et donc, je n’ai pas l’autorisation de leur prendre du temps pour qu’ils m’expliquent, je suis sensé tout découvrir sur les livres ou plus exactement sur ce qu’ils ont écrit, et pour moi, comme je l’ai dit à Xave, c’est comme si elle me disait de réaliser une formation à la langue basque en ayant d’un côté un dictionnaire basque-français et de l’autre une grammaire basque.

Comment est-ce que je pourrais amener ces gens surbookés à contribuer, bien qu’ils soient surbookés ? Comment est-ce que je pourrais faire pour sortir de cette forêt avec un plan, ou plus exactement pour créer un plan de cette forêt ? Peut-être que je pourrais cartographier un bout de cette forêt ? Cartographier un bout restreint mais cartographié profondément, de sorte que là-dessus je pourrais trouver des motifs répétitifs, des éléments qui vont me simplifier la compréhension de cette forêt, des chemins, etc. ? 

Et me rappelant que je travaille dans le milieu automobile, je me suis dit : proposons une maquette, puisque c’est comme ça qu’ils font quand ils travaillent sur un nouveau véhicule. Et du coup, ça a été accepté. Et ça a fonctionné. Et, là où je ne pouvais obtenir une journée, j’ai réussi à collaborer avec eux une heure, je les ai amené à spécifier ce qu’ils voulaient pour la maquette. Je leur ai dit : Ce que vous spécifiez pour la maquette, ce sont en fait les spécifications pour le produit final et j'en prendrai une partie seulement pour la maquette.

Ca collait avec ce à quoi je m’étais engagé : produire quelque chose sans que ce soit de grande tenue, j’allais dire, sans que ce soit de grande qualité, mais non, la qualité c’est juste la conformité aux attentes. Donc il suffisait que je les amène à attendre quelque chose du grade d'une maquette et que je livre la maquette, et la qualité de la maquette serait à 100%, c'est à dire 100% conforme au grade annoncé.

Ils se sont mis à contribuer, je leur ai livré la maquette, avec l’aide de personnes complètement surbookées mais qui me voyant dans cet état se sont crues obligées de m’aider. Donc, j’ai créé un besoin et ça a fonctionné, et ça a même dépassé mes attentes, ils étaient contents du résultat, ils étaient rassurés et moi aussi, et puis je ne m’attendais pas à ça mais ce que j’ai produit va être utile à d’autres maquettes. Par exemple, j’ai produit un module PauvrePoint et il est question d’en faire du e-learning, ça va être partiellement réutilisé pour faire une maquette de formation à distance. Et sur la base de cette maquette, j’ai atteint un autre objectif important pour moi : apprendre la façon dont je peux travailler et estimer le temps que ça va me prendre. Le faire sur une maquette m’a permis de voir avec qui, avec quoi, avec quelle méthode je dois travailler pour produire quelque chose qui vaille le coup.

Donc, je suis très content. Je me fais la réflexion qu'une fois encore, lorsque dans un projet je me demande si la décision que j’envisage est bonne ou si ça vaut le coup de réfléchir plus avant à une opportunité, je me demande : à combien d’objectifs cette décision permet-elle de répondre ? Si elle ne répond qu’à un objectif, je me dis, bof, il y a certainement mieux à faire. Si elle répond à deux objectifs, je me dis, bon, ce n’est pas bien excitant, il y a mieux à faire. Si elle répond à trois objectifs, là je me dis, ça commence à être intéressant, quatre objectifs il faut le faire, cinq objectifs il n’y a rien de mieux à faire que ça.

Et j’avoue que je suis très heureux de cette approche de la maquette : plusieurs objectifs atteints ? On y va !

02 février 2016

Pourquoi Agile est-il respectueux ?

Très intéressant, le time-boxing. Parce que ce que j’ai réussir à faire, c’est à satisfaire mon client avec une Logan, versus l’insatisfaire avec une Rolls, en tout cas avec une Rolls à mes propres yeux, avec beaucoup plus d’efforts, avec beaucoup plus de temps, et donc avec beaucoup plus de frustration.

C’est peut-être ça, l’approche Agile : c’est mouiller le client et de livrer dans un time-box de deux mois, par exemple, un time-box où la seule chose qui est vraiment fixe, c’est l’équipe qui développe à plein temps, et en même temps l’équipe s’engage à livrer en temps et en heure et c’est le contenu qu’on va faire varier avec l’aide d’un représentant des utilisateurs, le "Product Owner", le "Responsable du Produit". C'est lui, le Responsable du Produit, qui réalise l'analyse Pareto et dit : c'est ceci qu'il faut livrer en premier, c'est cela qu'il faut livrer plus tard.

Je trouve que c’est très honnête vis-à-vis des personnes, l’approche Agile. Lorsque je collaborais à des projets en cycle en V, c’était logique : on déploie ce qu’on a testé, on teste ce qu’on a développé, on développe ce qu’on a conçu, on conçoit ce qu’on a défini. Alors Monsieur le Client, définissez ce que vous voulez et dans un an, nous vous livrerons ce que vous souhaitez.

C’est déjà violent, le discours du cycle en V, parce que ça paraît si logique que c’est comme si j’entendais en sourdine le message : Si vous n’êtes pas d’accord avec ça, Monsieur le Client, c’est qu’il vous manque une case.

De toutes façon, le discours "définissez ce que vous voulez et on vous le livrera", je trouve ça très injuste parce qu’en réalité, non, je ne crois pas que les utilisateurs sachent ce qu’ils veulent. Ils savent déjà difficilement ce qu’ils font et par ailleurs ils ne savent pas vraiment ce qu’ils devraient faire pour que ça fonctionne mieux. Ils sont insatisfaits de leur présent et ils sont incertains de leur avenir. Leur dire : décrivez-nous ce que vous voulez faire, c’est impossible pour eux, c’est les mettre dans la quadrature du cercle. C’est les torturer. C’est très peu honnête.

Alors que la méthode Agile glisse les utilisateurs dans la peau du futur, les opérateurs s’aperçoivent très vite de ce qu’ils veulent avec les mains sur l’outil. Voilà.

22 janvier 2016

Qu'est-ce qui m'importe ? Que ce soit beau ou que ce soit utilisé ?

Je peux me tromper, mais j'ai l'impression que, selon les personnes et les situations, voire selon les moments de la vie pour une personne donnée, nous donnons des réponses sensiblement différentes à cette question : Qui dit que c'est OK ? Est-ce que c'est moi qui dis que c'est bon, ou mon client, et qui chez mon client ? Celui qui paie ? Celui qui utilise ? Celui qui s'est engagé en tant que manageur ?

Par exemple, sur mon plateau projet, Xave me semble préoccupée par le fait d'être jugée comme pertinente, que ses questions soient jugées comme pertinentes, que son travail soit vu comme pertinent, que ses réflexions, que sa méthode soient reconnues comme pertinentes. Avec dix ans de plus qu'elle, je me rends compte que ce qui m'importe, c'est que mon travail soit utilisé.

Je ne voyais pas les choses comme ça au début, et aujourd'hui, si le client me paie cher, très cher, et que je livre quelque chose comme un ou deux diapos, quelques fonctionnalités, une Logan par exemple, et que le client l'utilise, je suis content. Alors, peut-être que j'aurais été plus content de moi, plus fier de moi de livrer une Rolls. Peut-être que j'aurais trouvé plus convenable, compte tenu de l'investissement du client, de lui livrer une Rolls plutôt qu'une Logan, et en même temps, là, le client découvre que c'est une Logan qu'il souhaitait ; il découvre qu'il l'utilise pour aller où il veut, librement : pour aller au supermarché, pour rouler sur les chemins de traverses, plutôt que de ne pas sortir sa Rolls de peur qu'elle soit abîmée sur le parking du supermarché ou par les branches basses dans les chemins forestiers.

Je me rends compte que je me suis décentré de mes propres jugements de valeur, débarrassé, en quelque sorte, de l'autosatisfaction. Du coup, je me sens mieux au travail. 

Le vrai génie, c'est de durer. Goethe.

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Time-boxing, ou boîte de temps

Je suis content de ma journée, j'ai fait une présentation PauvrePoint.

Xave m'avait demandé de faire une présentation PauvrePoint, et je savais qu'avec le Big Boss on allait passer grand maximum 1 heure sur cette présentation,  voire une demi-heure seulement. Et je ne voulais pas passer 5 ou 6 heures sur quelque chose qui allait être bâclée en une demi-heure. Alors j'ai fait du time-boxing.

Xave m'avait dit, rends-moi quelque chose à 14h, alors je m'y suis mis à 13h. J'ai fait d'autres choses à faire, je les faites avant, j'ai déjeuné, et ce n'est qu'à 13h que je m'y suis mis. J'ai livré quelque chose à 14h à Xave et à 15h Xave me répondait : il faudrait changer telle et telle diapo. J'ai pris une 1/2h et je me suis dit, voilà, dans 1/2h, tu livres quelque chose à Xave. à 15h30 je lui ai renvoyé la présentation et elle a dit OK. 

Qu'est-ce que ça veut dire ? Eh bien, qu'en une heure et demie de temps, j'ai contenté mon client. Alors que plus jeune, c'était ma propre exigence que je cherchais à satisfaire. Je passais tard le soir 3 ou 4 heures à peaufiner un document. Le lendemain à 10h00 je le présentais au client et à 10h15 il ne restait plus rien de mon travail. J'avais beaucoup investi pour répondre à mes propres critères et je livrais au client quelque chose de final pour moi et d'intermédiaire pour lui. Quelle déception ! Je finissais donc, préoccupé par mes propres exigences, par corriger pendant 4 heures, ce qui faisait au final 8 heures. Aujourd'hui en 1h 1/2 j'arrive au même résultat. Un rien moins beau, certes, mais qu'importe ? Justement, ce qui m'importe, ce n'est pas que je sois content de mon travail, c'est qu'il soit utilisé. 

21 janvier 2016

Se sentir important, importante

Vous vous sentez important(e), vous souhaitez vous sentir important(e), la plupart des gens le souhaitent.

Là où vous êtes, vous pouvez exercer votre importance d’une façon simple, juste, juste nécessaire.

Là où vous êtes, ce serait bien que d’autres puissent le faire, mais vous constatez que ce n’est pas le cas. Vous vous retournez, vous ne voyez personne, c’est que peut-être c’est à vous de le faire.

Tout(e) seul(e) ? Non, il ne s’agit pas de faire seul(e), en aucun cas, important ne veut pas dire solitaire, il y a d’autres gens qui vous entourent et qui souhaitent être importants, comme vous. Alors, certes, ils font d’autres choix, ils ont d’autres façons de se sentir importants, mais fondamentalement, vous partagez ça, nous partageons ça les uns avec les autres.

Il s’agit de prendre son importance et d’en faire quelque chose.

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