13 décembre 2013

Responsable Qualité, quelles fonctions ? Application de la Méthode APTE

Depuis mars 2013, je rencontre des protagonistes de la qualité en PME, des responsables qualité en tant que tels mais aussi toute personne qui a affaire à la qualité de près ou de loin. Je leur pose ces trois questions :

  1. Qu'est-ce que vous faites ?
  2. Qu'est-ce qui est difficile ?
  3. Avec qui travaillez-vous ?

Impressionné par la richesse de leurs témoignages, j'ai réfléchi à la façon d'organiser ce que j'écoute afin de le leur soumettre pour validation. Pierre-Guy DUNY, collègue de Chalon sur Saône - collègue au sens de l'intérêt pour le management de projet, non au sens de l'entreprise -, m'a fait connaître la notion de juste nécessaire et l'approche correspondante, la méthode APTE. Laquelle propose un formalisme pour l'analyse fonctionnelle. Je l'ai adopté et voilà ce que ça donne : FonctionQualit__CahierDesChargesFonctionnel sous forme d'un fichier PowerPoint Mac 2008 - veillez à visualiser les commentaires.

Je poursuis ma rechercher et mes rencontres et je confie mes notes chaque fois renouvelées à votre sagace critique : n'hésitez pas à partager vos réflexions en utilisant les fonctionnalités disponibles.

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06 décembre 2013

Leadership 3 . How to reach an agreement in a confrontation?

A prepared negotiation is a successful negotiation . Do your homework !

A month before returning to France , a given Monday, I put my Chevrolet Impala for sale on Craiglist. I want $ 5,000. I want to sell before flying back to France, I have assured maintenance with jealous care and a few hundred dollars (I act as a good father and I doing well). If I sell it within a week, I have to rent a car for our three week trip to Yellowstone (a 4,000 mile journey, approx. 6,000 km).

Someone calls, whose intention I soon discover: he wants a car like my Impala in this kind of shape in this kind of price for his daughter who commutes to the capital (a 1 hour drive) for work every day . An urgent purchase. He wants the car next Saturday, imperative. Appointment is made for tomorrow night , Tuesday.

I start preparing my negotiation. First, what are my best alternatives? What if I find myself at the foot of the plane with my Impala? Looking for some agent who could deal with a case similar to mine, soon I find one who, for $ 500, takes responsibility for selling my car—and says « anyway, anyone buys a Chevrolet Impala, she's gone within two weeks ». Conclusion: at worst, I'm going to Yellowstone with our Impala and I let the friendly shopkeeper take care of selling it, I certainly will lose his commission but I gain the cost of a rental car for 3 weeks.

And what are the alternatives, in my prospector’s point of view? Buy another car of the same kind in a radius of 50 miles. Is there any? I reconnect to Craiglist, this time as a buyer and find no similar car for sale in said radius. Conclusion : if my prospector confirms it’s imperative on Saturday, negotiation is poorly fitted for him, for his daughter: it's my car or nothing.

On Tuesday evening, my prospect comes along, becomes aware of the car, walks around, tries it, comes back and confirms his interest. I explain him my good father’s management and produce maintenance bills. Does he need it on Saturday? Yes, certainly. That said, he offers me $ 3,500. I reply: OK, in four weeks, when we return from our trip to Yellowstone. Uh, it does not help me! Well, why not $ 4900? I will have filled the tank on Friday and you take possession on Saturday. So be it.

Assumption. A prepared negotiation takes time, it is a long-lead item you’d better order before you need it. No alternative, no negotiation .

Tool. Negotiation.


Prepare a negotiation is to embark on a discovery of others and myself :

  • What are my goals? What are theirs?
  • What are my values? What are theirs?
  • What are my constraints ? What are theirs?
  • What are my thresholds ? What are theirs?
  • What is my best alternative? What is theirs?


When one of the negotiating partners realizes that his vis- à-vis lacks alternative , negotiation stops .

Preparing a negotiation takes time. It is therefore wise to start before you need it. This is one of the goals of the stakeholder analysis: what are their overall objectives, what are their values, what constraints do they have?

Experimentation. Prepare for future negotiations; experiment negotiation and debrief with a trusted person, be yourself trustworthy person to a colleague.

References. Bargaining.

Stakeholder responsibility. Trustworthy person.

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Leadership 3. Comment aboutir à un accord dans une confrontation ? la négociation

Voir comment préparer une négociation sur le nouveau site projet-initiative101.com.

Parties prenantes - responsabilité. Partenaire de négociation (pas nécessairement adversaire, donc.)

Voir "Comment réussir une initiative" sur le nouveau site projet-initiative101.com.

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29 novembre 2013

Leadership 2 . How to survive a conflict?

I was recruited to lead a phase of a website development project. Neither the project manager I was replacing or the teammates had chosen me—some had even written to the whole world that they would prefer another project manager—in vain. My period of overlap with the outgoing project manager is full of tensions, to the point that one day, angry, I hit my fist on the table and knock the soda all over...

I finally get installed. I get two opposite advice: " You need fire someone so that people fear you," and "You should find a way to work effectively with everyone, since you need everyone to succeed." I chose to follow the second advice.

During the six months of my mission, I left home stomach knotted—it’s quite an adventure to commute by motorbike in this state, believe me. That said, to my surprise , I noticed that I would return each night with a feeling of peace, pride. A replay, several years later, made it clear there was a key parameter: facing my temporary mood swing—Should I have played it again, it would have been devastating—I had opted for the acceptance of conflict as inevitable and a-moral: I had chosen the facts and waived the judgments. One day , long after the end of my mission , I received a significant boost from a former employee—a strong opponent at the time. The one who made me mad and knock the soda all over.

Assumption. Since conflict is inevitable, let’s transform it into an opportunity. My attitude is a powerful invitation to my partners: shall they resist?

Tool. 5 approaches to address conflict.

Modes de gestion de conflits-EN

Here they are:

Forcing. Firefighter goes into force, and at the sight of flames, I thank them. Evaluate the decision afterwards is a good idea. What would happen, in fact, if there were no flames, finally ?

Appeasement. Two children are fighting for an apple on its apple-tree, but to our surprise, they soon separate without anyone of them having picked anything. Why ? bad fruit, moot conflict. Green fruit, we will continue our struggle at the right time .

Confrontation. Eg through negotiation. But also research , sometimes hard research, a consensus.

Compromise. I take and I leave, and so does the other. In order to keep on going. But what happens if tomorrow I realize that what I won, I care little and what I left, I really wanted ? Frustration.

Withdrawal. I give ground without consideration, for this time. I keep my strength for the future. Or, simply, I realize my mistake. Saying " I was wrong."


Conflict is a normal part of the action organized with several Homo Sapiens, and conflict does not automatically lead to violence. It is the absence of speech that leads to violence, not the conflict itself .

These five approaches have their relevance and none is flawless. Now I have my preferences, personally appeasement then forcing. Everyone has their preferences - for you, what are they? The idea is to invite you to learn and train if necessary and to enjoy the other three approaches.

Each approach requires preparation and personal fitness to fire. Again, training is key. In any case, replay—as exposed in a former message of the Leadership chapter.

Experimentation. Experiment with adult-adult dialogues. Prepare the interaction to come.

References. Transactional analysis, negotiation, 5 approaches to address conflict ( PMBOK ) . DRESSLER Larry, Standing in the Fire : leading high-heat meetings with calm, clarity, and courage, San Francisco, CA, Berrett -Koehler Publishers, Inc., 2010.

Stakeholder responsibility. Trustworthy person.

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Leadership 2. Comment se sortir d'un conflit ? 5 approches

Je suis recruté pour diriger une phase d'un projet de développement de site Web. Ni le chef de projet que je remplace, ni les équipiers ne m'ont choisi - certains ont même écrit à la terre entière qu'ils préfèreraient un autre manageur de projet - en vain. Ma période de doublon avec le chef de projet sortant est truffée de tensions, au point qu'un jour, de colère, je tape du poing sur la table et renverse la canette de soda tout partout... Ah, Sopalin, que ferais-je sans toi ?

Je suis finalement nommé. Je reçois deux conseils opposés : "Il te faut virer quelqu'un, comme ça ceux qui restent te craindront", et "Tu devrais trouver un moyen de collaborer efficacement avec chacun, tu as besoin de tout le monde pour réussir". Je choisis de suivre le second conseil.

Pendant les six mois de ma mission, je partis de la maison le ventre noué. Intéressant de circuler en moto sur le périphérique parisien dans cet état, croyez-moi. Cela dit, à mon grand étonnement, je remarquai que je revenais chaque soir avec un sentiment de paix, de fierté. A la relecture, plusieurs années après, je m'aperçus d'un paramètre clé : confronté à ma saute d'humeur passagère - si ça s'était reproduit, c'eût pu être dévastateur -, j'avais opté pour l'acceptation du conflit comme inévitable et a-moral : j'avais choisi les faits et renoncé aux jugements. Un certain jour, bien après la fin de ma mission, je reçus un sérieux coup de pouce personnel du collaborateur le plus opposé, à l'époque, à ma nomination comme chef de projet. Celui de la canette renversée.

Hypothèse / affirmation - savoir. Le conflit est inévitable, transformons-le en opportunité. Mon attitude est une puissante invitation adressée à mon vis-à-vis : y resistera-t-il/elle ?

Outil - savoir-faire. 5 approches pour traiter un conflit.

Modes de gestion de conflits

Il n'y a pas une ou deux approches pour traiter un conflit, mais cinq. Les voici :

Passage en force. Le pompier passe en force "Sortez immédiatement du bâtiment !" et, à la vue des flammes, je l'en remercie. Evaluer la décision après avoir tranché est une bonne idée. Qu'en serait-il, de fait, s'il n'y avait pas de flammes, finalement ?

Apaisement. Deux enfants se battent pour une pomme à son pommier mais, à notre grande surprise, bientôt se séparent sans qu'aucun n'ait rien cueilli. Pourquoi ? Fruit véreux, conflit sans objet. Fruit vert, nous reprendrons notre lutte au bon moment.

Confrontation. Par exemple par la négociation. Mais aussi la recherche, âpre parfois, d'un consensus.

Compromis. J'en prends et j'en laisse, et ainsi fait l'autre. Dans un souci d'avancer. Mais que se passe-t-il si, demain, je m'aperçois que ce que j'ai gagné, j'y tiens peu et ce que j'ai laissé, j'y tenais beaucoup ? Frustration.

Retrait. Je cède du terrain sans contrepartie, pour cette fois. Je garde mes forces pour le futur. Ou bien, simplement, je me rends compte de mon erreur. Dire "je me suis trompé(e)".

Remarques :

  1. Le conflit est une composante normale de l'action organisée à plusieurs Homo sapiens, et conflit n'entraîne pas systématiquement violence. C'est l'absence de parole qui entraîne la violence, pas le conflit en soi.
  2. Ces cinq approches ont leur pertinence et aucune n'est la martingale. Or, j'ai mes préférences, personnellement l'apaisement puis le passage en force. Chacun a ses préférences. Et vous, que préférez-vous ? L'idée est de vous inviter à pratiquer les trois autres approches, quitte à vous entraîner, à vous former si nécessaire.
  3. Chaque approche suppose une préparation et une aptitude personnelle au feu. Là encore, m'entraîner, me former si nécessaire. En tous cas, relire, au sens de la relecture exposée dans un message Leadership voisin.

Expérimentation—savoir-être. Expérimenter les dialogues adulte-adulte. Préparer l'interaction à venir.

Références—savoir. Analyse transactionnelle, négociation (crash course), les 5 approches pour traiter un conflit (PMBOK). DRESSLER Larry, Standing in the Fire: leading high-heat meetings with calm, clarity, and courage, San Francisco, CA, Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2010

Parties prenantes—responsabilité. Personne de confiance.


En fait, le passage en force est une option pour résoudre un conflit, s'il y a urgence (comme un feu dans la maison). Style : je ne veux pas partir tout de suite, il faut que je sauve mes bijoux / Non, pas question Madame, dehors tout de suite. D'autre part, si passage en force, il est bon de proposer d'évaluer les conséquences de la décision de passer en force peu après. Dans mon exemple, si je suis forcé de partir en catastrophe mais qu'il s'avère que c'est une fausse alerte (pas de flammes, ou bien des flammes factices), je risque d'en vouloir au pompier qui m'a forcé à partir alors qu'il n'y avait pas matière à cela.

S'il n'y a pas d'urgence, utiliser le passage en force est contre-productif, il vaut mieux essayer le compromis (+/- rapide) ou la confrontation (+/- lent, mais gagnant-gagnant).

Je parlais d'aptitude au feu en référence à l'image du pompier. En fait, je veux dire que le passage en force et la confrontation sont deux façons de gérer un conflit, certes, mais elles réclament de moi une capacité à gérer mes émotions dans un contexte difficile. Certaines personnes ont une psychologie qui les pousse à jouer activement leur rôle dans un conflit, d'autres seront plus timides et iront vers le compromis voire vers l'évitement ou le retrait. L'image du feu et du pompier m'est venue d'une lecture éclairante, le livre "Standing In The Fire" de Larry DRESSLER.

26 novembre 2013

Leadership 1.2. How to rebuild a relationship?

I have had a very bad start in life. When infant I had a problem, I would shout indiscriminately and a goddess, immensely sweet and protective,would solve the problem in two shakes of a lamb’s tail. Sometimes a god would lean over me and soon the goddess would appear in her turn. I was 45 when I heard: You have the complex of the infant! What? You expect that your contemporaries understand your problems at the mere sight of your erratic or violent behavior, you assume they will get you out of trouble and you make them know your disappointment when they do not find anything to help you—or when they do not even try. And then? Well, state your problem aloud! Those who can help you will. Others won’t care.

Assumption. Nonviolent communication banishes killing Yous, it frees speech, it soothes the conflict and clears the field.

Tool. Non-violent communication.

Préparer et communiquer de façon non violente-EN

For use in two stages: after the event and during the reconnection. This sequence is roughly the same as that of the replay:

What happened ? (facts)

What is it to me? (feelings)

What am I in a need of?

What I'm requesting (you to do).

After the event, within 24 hours , I should say before a second sleep, arise and take the questions in order. Some will do on the phone with someone they trust, other in writing, and others—I am—isolate, even in the toilet (try!).

The writing makes things clear, especially when you adopt these simple rules:

choose specific words. "It hurts me" becomes, for example, "I feel anxious";

wonder what situation it makes you think about, as when "I feel humiliated" becomes "I feel like a scolded child";

keep it short and simple, especially in preparation for the resumption of contact.

Why does the approach of non-violent communication work that well ?

Because it accompanies speech and thereby clears the ground of absence of speech (unjust and violent behavior) .

Because it speaks in the first person: I always have the right to say "I "—and avoids using the "you " who kills the relationship.

Experimentation. Prepare the interview with X, talk with X, debrief this with someone you trust, be yourself a trustworthy person to a colleague.

Elijah. I’m practicing non-violent communication for a few months and I can see a difference. PM. Effective practice. What difference? Elijah. Hard to say, except that now I say things that I kept silent until now. PM. Silent? Elijah. Silent, yes, except that my interlocutors suspected that something was wrong, without knowing exactly what. PM. And since then? Elijah. I found a way to say, and they have clearly listened to me. The collaboration has greatly improved.

References knowing. Non-violent communication .

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Leadership 1.2. Comment reprendre le contact ?

J'ai très mal commencé dans la vie : lorsque nourrisson j'avais un problème, je criais indistinctement et une déesse, immensément douce et protectrice, réglait le problème en deux temps trois mouvements. Parfois un dieu se penchait sur moi et bientôt la déesse apparaissait à son tour. C'est à 45 ans que je me suis entendu dire, Vous avez le complexe du nourrisson ! Quid ? Vous vous attendez à ce que vos contemporains comprennent vos problèmes à la seule vue de votre comportement erratique ou violent, vous supposez qu'ils sauront vous sortir du pétrin et leur faites savoir votre déception lorsqu'ils ne trouvent rien pour vous aider--ou lorsqu'ils ne cherchent même pas. Et alors ? Eh bien, énoncez votre problème à haute et intelligible voix ! Ceux qui peuvent vous aider le feront. Les autres vaqueront.

Hypothèse / affirmation - savoir. La communication non-violente qui bannit le tu-qui-tue libère la parole, apaise le conflit et démine le terrain.

Outil - savoir-faire. Communication non violente.

Préparer et communiquer de façon non violente

A utiliser en deux temps : après l'événement et lors de la reprise de contact. C'est la même séquence, à peu près, que celle de la relecture :

  1. Qu'est-ce qui s'est passé ? (les faits)
  2. Qu'est-ce que ça me fait ? (mes ressentis)
  3. De quoi ai-je besoin ?
  4. Ce que je (te) demande.

Après l'événement, dans les 24 heures, je devrais dire avant le deuxième dodo, se poser et prendre les questions dans l'ordre. Certains le feront au téléphone avec une personne de confiance, d'autres par écrit, d'autres enfin - dont je suis - s'isoleront, fût-ce dans les toilettes (vécu). 

L'écrit a pour lui la clarté, notamment lorsque vous adoptez ces règles simples :

  • choisir des mots spécifiques. Lorsque "j'ai mal" devient, par exemple, "je me sens angoissé(e)", c'est spécifique ;
  • se demander à quelle situation ça vous fait penser, comme quand "je ressens une humiliation" devient "je me sens comme un enfant grondé" ;
  • faire court et simple, notamment en préparation de la reprise de contact.

Pourquoi l'approche de la communication non violente marche-t-elle aussi bien ?

  • Parce qu'elle accompagne la parole et que, ce faisant, démine le terrain de l'absence de parole (comportements injustes et violents).
  • Parce qu'elle parle à la première personne - j'ai toujours le droit de dire "je" - et non à la seconde - le "tu" accusateur qui tue la relation.

Expérimentation - savoir-être. Préparer l'entretien avec X, s'entretenir avec X, débriefer de cela avec une personne de confiance, être soi-même personne de confiance pour un collègue.

Elie. Je pratique la communication non violente depuis quelques mois et je vois une différence. PM. Pratique efficace. Quelle différence ? Elie. Difficile à dire, sinon que je dis maintenant des choses que j'avais tenues sous silence jusqu'à présent. PM. Sous silence ? Elie. Oui, sous silence, sinon que mes interlocuteurs se doutaient que quelque chose n'allait pas, sans qu'ils sachent quoi exactement. PM. Et depuis ? Elie. J'ai trouvé le moyen de dire, et eux ont manifestement entendu. La collaboration est meilleure et ça va mieux entre nous.

Références - savoir. Communication non violente.

Parties prenantes - responsabilité. Personne de confiance.

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24 novembre 2013

Leadership 1.1. How to react to an event, an interaction ?

September 2006, Timothy, my son, is passionate about rugby as to register with the local club. November 2006, the All Blacks come and play in France. Since I was in the Parisian hotel where they stayed, I thought of bringing Timothy a signature of a prominent player. My first attempt was a failure. I was bitter, I do not stop there, though. I replayed the event and retried the next day and brought to my son the precious sheet of paper Clarke Dermody hand-signed. Here is how I replayed my first attempt .

What have I done?

I’ve asked for a piece of paper and a pen at the reception desk and went to the manager of the All Black I had seen in the lobby.

- Hello , you are All Black?

- Yes.

- May I have for my son... (I show sheet and pen)

- ( Without letting me finish my sentence ) No, you know, millions of people would like to have it and I cannot answer yes to you and no to the others, sorry.

- It does not matter, thank you.

Game over!

How do I feel?

Grimace. I feel frustrated, misunderstood. We missed one another. I’ve just asked for a signature, even his (I mean, not a player’s), it would have been OK! And what does he tell me about? All signatures of all players? Is that what he understood that I wanted? Then, he was right!

What am I going to do from that point?

To play the extra ball, I decided to prepare my interaction by providing useful information to my interlocutor. My first words and the scenario:

- Hello, I think it's great what you do on the field, it is an honor for us to play with you.

- Thank you.

- My son just started playing rugby, he would be so happy to have your signature! (then, I show the utensils)

- What's his name there ?

- Timothy. It spells T I M O T H E E.

I decided to keep paper and pen in background. Make me understand by the word first, not the gesture which the manager misinterpreted the first time.

What happened then:

The day after the confusion, in the hall again, I see a few players coming back from training. I approach one of them, I start my script. Clarke Dermody plays the game and gives me his autograph. The extra-ball is one of success and Timothy tonight will rejoice, the precious signature in hand!

So, after the event and before the resumption of contact, here is a useful sequence, in order to replay the event.


What have I done? (facts)

How do I feel about it? (feelings)

What am I going to do from that point? (decision)

Assumption. Replay. Our feelings are a-moral, they are beyond our control. What we decide actually belongs to morality. We can/must make sure that our feelings inform our decisions without taking our place or splashing everyone around us.

From our experiments we can make experience. How ? In replaying. Popularized by the famous Jesuit, St. Ignatius .

Tool. Replay.

Experimentation. Read with someone you trust, be yourself a trustworthy person to a colleague.

References. Ignatian replay.

Stakeholder responsibility. Trustworthy person.

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Leadership 1.1. Comment réagir à un événement, une interaction ? La relecture

Septembre 2006, Timothée, mon fils, se passionne pour le rugby au point de s’inscrire au club local, catégorie Benjamins. Novembre 2006, les All Blacks nous mettent une pilée. Etant en formation dans l’hôtel parisien où ils sont descendus, je me propose de ramener à Timothée la signature d’un éminent joueur des antipodes. Ma première tentative est un échec. Amer, je n’en reste pas là. Je relis l’événement, retente ma chance le lendemain et confie à mon fils éberlué le précieux sésame signé de la main de Clarke Dermody, tout jeune joueur néo-zélandais. Voici comment j’ai relu ma première tentative.

Ce que j’ai fait

Je demande une feuille de papier et un stylo à la réception et m’avance vers le manager des All Black que j’avais aperçu dans le hall.

-       Bonjour, vous êtes des All Black ?

-       Oui.

-       Est-ce que je pourrais avoir pour mon fils… (j’avance feuille et stylo)

-       (sans me laisser terminer ma phrase) Non, voyez-vous, des millions de personnes voudraient avoir ça et je ne peux pas répondre oui à vous et non aux autres, désolé.

-       Tant pis, merci.

Game over !

Ce que ça me fait

Grimace. Je me sens frustré, incompris. Nous sommes passés à côté l’un de l’autre. Voilà que je lui demande une signature –même la sienne, ça m’aurait suffi—et il me parle de ? De toutes les signatures de tous les joueurs ? Est-ce ça qu’il a compris , que je les voulais toutes ? Alors, il avait tout-à-fait raison !

Ce que j’en fais

Pour jouer l’extra-ball, je décide de préparer mon interaction en donnant les précisions utiles à mon interlocuteur. Mes premiers mots et le scénario :

-       Bonjour, je trouve formidable ce que vous faites sur le terrain, c’est un honneur pour nous que de jouer avec vous.

-       Merci

-       Mon fils vient de commencer à jouer au rugby, il serait tellement heureux d’avoir votre signature ! (là, je sortirai les ustensiles)

-       Comment s’appelle-t-il ?

-       Timothée. Ca s’écrit T I M O T H E E.

Je décide de laisser papier et stylo en arrière-plan. Me faire comprendre par la parole d’abord, non par le geste –mal interprété la première fois, je crois comprendre.

Ce qui s’est passé, ensuite.

Le lendemain du raffut, dans le hall à nouveau, je vois passer quelques joueurs de retour d’entraînement. Je m’approche de l’un d’entre eux, calame prêt à bondir. Je commence mon scénario. Clarke Dermody joue le jeu et me donne son autographe. L’extra-ball est un succès et Timothée, ce soir, exultera, le précieux paraphe en main !

Ainsi, après l'événement et avant de la reprise de contact, voici une séquence utile, la relecture de l'événement.


  1. Qu'est-ce que j'ai fait ? (les faits)
  2. Qu'est-ce que ça me fait ? (mes ressentis)
  3. Qu'est-ce que j'en fais ? (mes décisions)

Hypothèse / affirmation - savoir. La relecture. Nos ressentis sont a-moraux, ils précèdent notre volonté. Ce que nous décidons relève de notre volonté et ça relève effectivement de la morale. Nous pouvons/devons faire en sorte que nos ressentis informent nos décisions sans les prendre à notre place ni éclabousser tout le monde autour de nous. Pour préciser le terme "a-moral", je veux dire que nous n'avons pas à nous juger nous-mêmes d'après nos ressentis. Ce que je ressens, je le ressens, c'est tout, ce n'est pas un processus qui relève de la morale : "je fais bien de ressentir ça" ou "je fais mal de me sentir comme ça" sont des questions dépourvues de sens. Par contre, "je fais bien d'agir ainsi" ou "je fais mal de décider cela" sont des questions très sensées et elles relèvent de la morale (faire le bien ou faire le mal).
C'est pour cette raison que nous distinguons les trois temps au cours de la relecture : j'examine ce qui s'est passé (factuel), puis je me laisse ressentir ce que je ressens (sans me juger), enfin je décide ou j'agis (dans le respect de la morale).

De nos expériences nous pouvons faire de l'expérience. Comment ? En les relisant. Approche popularisée par le célèbre jésuite, patron des coiffeurs, saint Ignace.

Outil - savoir-faire. Relecture.

Expérimentation - savoir-être. Relire avec une personne de confiance, être soi-même personne de confiance pour un collègue.

Références - savoir. Relecture ignacienne.

Parties prenantes - responsabilité. Personne de confiance.

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20 novembre 2013

Project 4.2. Enact change, strengthen it.

Assumption. Sponsor speaks and debriefes about the initiative conducted.

Tool. Feedback, ADKAR = Reinforcement. "Act" from the Deming Plan-Do-Check-Act.

Renforcement - Bilan à 6 mois-EN

Experimentation. Invite the sponsor to debrief with stakeholders, to celebrate with them the achievements and to consider what to do next.


References. ADKAR.

Stakeholder responsibility. Sponsor, stakeholders.

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