19 février 2014

Faut-il choisir entre mérite individuel et potentialités de la situation ?

J’ai eu cette conversation aujourd’hui avec Brigitte, qui développe des documents d’aide aux utilisateurs d’une application informatique. L’application en question est en cours de développement.

Brigitte : je vais développer mes documents sur un environnement disponible, dans lequel je vais créer les données nécessaires au déroulé pédagogique. Je pourrai faire des impressions d’écran.

Moi : si je comprends bien, cet environnement ne comporte pas les développements, puisque ces derniers sont en cours. Les écrans à venir sont sensiblement différents de ceux qui sont disponibles aujourd’hui : tu vas devoir refaire toutes tes impressions d’écran lorsque l’application sera enfin livrée sur cet environnement, n’est-ce pas ?

Brigitte : oui, je devrai tout refaire, mais ça sera rapide.

Moi : Quant au jeu de données que tu vas y créer, j’ai cru comprendre qu’il sera perdu à chaque mise à jour de l’environnement, alors pourquoi faire en sorte d’avoir besoin de cet environnement ? C’est comme si tu t’engageais à refaire et refaire encore.

Brigitte : En fait, c’est mieux que rien, cet environnement, alors je m’y mets.

J’abandonne là la conversation, saisi d’un sentiment de gâchis et éberlué tant Brigitte me paraît têtue. Comme à chaque fois, nous manquons cruellement de temps pour développer nos supports pédagogiques, et ça fait un mois que je vois Brigitte produire des diapositives par dizaines pour n’en conserver qu’une poignée. A ce rythme-là, c’est la catastrophe assurée.

Et puis, ce soir, j’y repense. Je me souviens de ma leçon de sociologie des organisations : lorsqu’un système est stable, c’est qu’il profite, malgré ses dérives, à des acteurs.

Et si, malgré les apparences, Brigitte était habile ?

Imaginons que Brigitte doute sincèrement de sa propre capacité à rendre un travail de qualité, toutes choses égales par ailleurs. Un scénario réconcilie dans mon esprit toutes les données et donne sens à une stratégie de Brigitte :

Brigitte travaille avec énergie, tout le monde en est témoin.

Son travail est perdu régulièrement, par la faute des informaticiens, non par sa faute. Quel dommage ! Nous ressentons de l’empathie pour Brigitte. Par ailleurs, nous sommes empêchés de constater le degré d’avancement de son travail, ce dernier étant perdu. Le peu que nous en voyons est tout excusé.

Brigitte doit retravailler, nous la plaignons. Elle a une solution à tout, et particulièrement celle-ci : y’a pas, il faut qu’on l’aide ! Elle est gentille, nous l’aidons. Et finissons par faire une partie de plus en plus grande de son travail. Elle est sympathique, elle nous remercie du fond du cœur.

Tableau final : Brigitte a beaucoup travaillé, le résultat est de qualité. Affectivement, tout va bien. Sauf que Brigitte est pour bien peu dans le résultat et que ce dernier a coûté bien plus que prévu. Effectivement, ça n’est pas brillant. Sauf pour Brigitte, qui passe pour courageuse et bonne collaboratrice, voire bonne manageuse, ayant su fédérer autour d’elle les talents nécessaires.

Qu’en est-il de Fabien, son collègue qui développe à côté d’elle la seconde moitié du corpus pédagogique et qui se réclame de l’approche « bon du premier coup », « en refaire le moins possible » ? Il ne touche pas audit environnement, il développe à partir de documents validés des supports où les opérateurs trouveront le détail des manipulations à faire le jour venu sur l’application livrée, de sorte que les impressions d’écran seront faites bien et vite.

Fabien aura clairement moins travaillé, il aura même inquiété ses chefs : comment travaille-t-il ? Ne perçoit-il pas l’urgence du moment ? Plus grave, Fabien aura généré moins d’empathie, il y aura attaché moins de bons souvenirs à sa mémoire, il sera vu comme le personnage insaisissable qui ne paniquait pas dans l’urgence, qui ne demandait pas à l’aide et, du fond de sa solitude, il sera passé pour asocial. Peu lui sera compté de son économie de moyen pour un résultat de qualité sensiblement égale à celui de Brigitte.

De ce collaborateur méthodique, j’aurais envie de connaître les motivations profondes. Fabien, qu’est-ce qui te fait tenir ta place dans le projet ? Je me figure que tu le sais, et j’espère que ça suffit à ton bonheur, parce qu’il semble vain d’attendre de tes collègues qu’ils abondent dans ton sens. Vois-tu, Brigitte n’a cessé de nous rassurer, quand toi, Fabien, tu nous inquiétais jusqu’à la fin.

Du coup, je me prends à revoir mon appréciation des personnes au travail.

Ce jeune homme, Irénée, qui s’occupe d’ergonomie de l’application et dont je me demande bien comment il emplit ses journées, n’est-il pas comme Fabien un adepte du geste juste au moment juste ? Pourquoi s’affolerait-il si les potentialités de la situation travaillent plus que lui-même au succès du projet ?

Mais alors, quid du mérite personnel ? Brigitte semble en avoir beaucoup, c’est même grâce à ses talents de manageuse que la barque a été écopée. Fabien semble en avoir peu, c’est plus à la situation qu’à son énergie qu’il doit d’avoir rendu une copie de qualité.

Finalement, n’y a-t-il pas là deux philosophies ? L’une du mérite personnel, l’autre de la gestion des potentialités de la situation, l’une de la personne qui fait la différence, l’autre de l’incertitude acceptée, l’une des plans détaillés, l’autre du flou assumé, l’une de la flamboyance, l’autre de la discrétion.

Les deux approches sont répandues, plus ou moins selon les cultures j’imagine, et les deux ont leurs charmes. Par exemple, l’approche de Brigitte donne du travail à beaucoup de monde ; celle de Fabien tempère les risques de burn-out. Faut-il choisir l’une ou l’autre ? Je ne sais. En tous cas, je crois pour moi-même qu’il me faut savoir pourquoi je me tiens là où j’œuvre. Et que je dois me tenir prêt à rendre compte de mon choix. Ensuite, advienne que pourra.


06 février 2014

A quoi pensent les commanditaires ?

Selon moi, ils pensent à ce qui pourra faire que leurs clients leur achètent non une fois seulement mais plusieurs fois, et au bon prix. En conséquence, à quoi pourrais-je penser, quant à moi ? A la même chose : à l'initiative qui pourra faire que les clients de mes commanditaires leur achètent non une fois seulement mais plusieurs fois, et au bon prix. 

Cela revient à dire : je lance une initiative en pensant au client de mon client afin qu'il achète plus.

Exemple, je suis fabriquant de pneus, mon initiative consiste à produire des pneus increvables, je vends l'initiative au constructeur de bicyclettes (il devient mon commanditaire). Ses clients achèteront ses vélos plutôt que ceux de la concurrence en partie grâce à mon innovation : ils arriveront au bureau sans retard, les mains propres et les bras de chemise impeccables (et non noirs de camboui). 

Pareil pour une conversation en interne : il s’agit pour moi d’aider mon interlocuteur à vendre mon idée à son interlocuteur à lui. D’aider mon chef à vendre l’idée à son propre chef. 

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05 février 2014

Pour un message percutant, l'elevator pitch

Michaël, pour ta recherche d'emploi, il y a, dans la droite ligne de l'auteur de référence (en ce qui me concerne), Richard Nelson BOLLES (Cf. son livre What Color Is Your Parachute?) deux plans dont nous venons de parler au téléphone, celui du courriel de prise de contact pour solliciter un entretien et celui du projet professionnel sensu stricto à développer au cours de l'entretien, sous forme d’elevator pitch.

Quant au projet professionnel, un elevator pitch, comme proposé par Isabelle Genest ci-dessous, est un outil puissant.

L'elevator pitch

Le rédiger, par écrit. Question taille, il devrait pouvoir être dit à haute voix en moins de 5 minutes.

Le point 6 (l'action à laquelle je vous convie) est le moment où je puis demander quelque chose à mon interlocuteur : son feedback, deux contacts de ses connaissances à qui je puis demander le même service, etc.

Et puis, après l'entretien, envoyer un courriel de remerciement au plus tôt, idéalement dans les 24 heures

Bon courage !

Pour un exemple d'elevator pitch appliqué au change management.

Sur le nouveau site projet-initiative101.com, la présentation de l'elevator pitch et un exemple réel d'elevator pitch avec mindmap.

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04 février 2014

Adoubons les commanditaires

Voici le mouvement : rencontrer les commanditaires puis opérateurs de base puis remonter la ligne hiérarchique jusqu'aux commanditaires. Si paradoxal que ça paraisse, pour faire aboutir une initiative, il me faut des commanditaires solides et, une fois ceux-ci identifiés, je les convaincs de jouer leur rôle grâce aux informations recueillies auprès des opérateurs de base en remontant. 

J'ai de l'empathie pour les commanditaires. Leurs ressources sont déjà affectées à 100%, comment leur demander plus sans perdre la face ? Comment leur demander d'abandonner ce qu'elles font pour embrasser une nouvelle initiative tout incertaine sans se renier - référence aux dernières harangues managériales passionnées ?

Les commanditaires sortent du bois pour de bonnes raisons, auxquelles ils croient dur comme fer. La première d'entre elles : la présente initiative fait gagner de l'argent/du temps, pour deux raisons principales : 1- soit parce qu'elle permet de vendre plus ou plus cher, 2- soit parce qu'elle permet de produire à moindre coût. Peut-être même, il y une raison plus importante : l'initiative fait que le client de notre client achètera plus, plus souvent ou plus cher. C'est à dire, je lance une initiative en pensant non à mon client seulement, mais aussi au client de mon client afin qu'il achète plus. Exemple, je propose à Moto Guzzi un dispositif de bagagerie moto modulaire pour sa moto nommée "V7" et les clients de Moto Guzzi se mettront à acheter plus de motos "V7" du fait de cette innovation qui accroît la versatilité de cette moto. 

La présente initiative fait-elle gagner de l'argent ? Où vais-je trouver ces informations ? Qui détient ces informations ?

Qu'est-ce qu'on fait ? Combien ça coûte ? Qu'est-ce qui apporte de la valeur ? Combien ça devrait coûter ? Combien on pourrait le vendre ?

Nota bene : ce que ça rapporte, c'est souvent converti en argent car ça parle à tous. Ce peut être du temps, tout simplement. Oui, du temps. Le convertir en argent ? Rien de plus simple : multiplier une heure par 100 EUR salaire chargé, c'est une bonne approximation du temps-argent. Par exemple, l'initiative économise au système environ 100 heures chaque mois, ce qui fait 100 x 100 = 10.000 EUR par mois.

L'économie de temps fait naître, hélas, une inquiétude quant à la pérénité de l'emploi. C'est un phénomène à considérer.

Nota bene : Les commanditaires savent-ils ce qui leur est demandé dans le décours d'un projet ? Non, très certainement non, à moins d'avoir été formés à leur rôle par un manageur de projet. 

27 janvier 2014

A propos de/About "There Are No Shortcuts", Rafe Esquith, Pantheon Books, NY, NY, 2003, 207 pages.

L'ouvrage de Rafe Esquith, "Il n'y a pas de raccourcis", est le livre le plus inspirant que j'aie lu à propos de l'enseignement - et je suis intimement convaincu d'être invité à jouer un rôle d'enseignant à maintes occasions, en tant que responsable de projet.

J'aime la façon d'écrire de Rafe Esquith. Des anecdotes, des dialogues, un style lisible et une critique sans pudibonderie. Ca réveille. Et, tout particulièrement, Rafe Esquith nous invite à relire avec lui son expérience sans langue de bois, à tirer avec lui les leçons de ses échecs même les plus subtils, dont les causes lui sont plus intérieures. Simplicité et humilité. C'est énergisant. Merci, Monsieur Esquith.

The most inspiring book I've read about teaching - and I'm convinced that, as a project manager, I'm bound to act as a teacher in some occasions. See also that review I find relevant: 

http://www.enotes.com/topics/there-no-shortcuts

I love the way you write, M. Esquith. Anecdotes, dialogues, readable style and criticism without prudishness. You wake me up. And, especially, you invite us to read over your shoulder your experiments without jargon, to harvest the lessons of your failures whose causes sometimes are innermost. Simplicity and humility. Energizing. Thank you, M. Esquith.

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20 janvier 2014

Is a Work Breakdown Structure a bare essential?

Managing collaboration with professionals scattered all around, this is what detailed schedules are meant to help with. Heavy but powerful tool. Drawback: schedule updates are energy-consuming. Cost / benefit ?

In some cases—which ones? depending on what settings?—detailed schedules can hinder progress. The project manager glued to their computer may abandon the field. Self-deprived of the means of their proactivity, they come to consider actuals as mere variances with planned values. Their main concern has become: keep documents up to date—this is achievable, whereas putting the project back on tracks may no longer. The vicious circle is not far away.

In these cases—let me repeat: which ones? depending on what settings?—, specifically, I’d like to propose we plan up to the decomposition of work (I mean, deliverable-oriented) and refrain from defining activities beyond the coming week / two weeks. Finally, each employee has this simple question in mind: what is my next thing to do? Not quite "where do I fit in the sequence of all activities?".

Advantages to stick to the deliverable-oriented structured breakdown of the work? I’m leaving to the employee care to discern the activities to achieve the deliverable they are responsible for and I trust them to organize their collaborative network. I’m focusing my attention on concrete achievements, delivered or to be delivered, which helps measure the project progress objectively. I’m investing my energy on deliverables which I am to understand, not on  activities about which I am technically incompetent. I’m stopping the breakdown of the work at the detail relevant to me, I’m delegating to employees whose expertise and autonomy I respect.

Benefit to stick to the structured breakdown of work? I may invest time saved on schedule updates back to clearing away the obstacles in the way of employees, they will acknowledge their responsibility, the project progresses, people are happy.

The underlying hypothesis / beliefs are : the project team are committed, people are skilled, people are eager to work (theory « X »). Less time screwded at the computer, everyone has more energy to devote to people and deliverables. The virtuous circle rolls on.

Next step: let’s revise our structured decomposition of work, as it is today: how could we make it more suitable to delegation to autonomous people? Why not ask our peers ?

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La décomposition structurée du travail = le juste nécessaire ?

Piloter la collaboration de professionnels épars se fait par des plannings détaillés. Lourds mais puissants. Coûteux en mise à jour. Coût/bénéfice ?

Dans certains cas, le planning détaillé fait obstacle au projet. Le responsable du projet reste scotché à son ordinateur jusqu'à en oublier le terrain, jusqu'à délaisser l'équipe projet. Sans plus de moyens d'être proactif, il en vient n'à voir du réel que les écarts au planifié. Son problème se résume à tenir ses documents à jour. Le cercle vicieux n'est pas loin.

Dans ces cas, précisément, je propose de nous arrêter à la décomposition du travail, quitte à planifier dans le temps, avec précision, les activités de la semaine/des deux semaines à venir, si nécessaire, et seulement celles-là. Finalement, la question-clé que se pose chaque collaborateur pourrait être : quel est mon prochain livrable ? plutôt que : quel est l'enchaînement de toutes les activités ?

Avantages de s'en tenir à la décomposition structurée du travail ? Je laisse au collaborateur le soin de discerner les activités nécessaires à la réalisation du livrable dont il a la charge et je lui fais confiance pour organiser son réseau de collaboration. Je focalise l'attention sur les réalisations concrètes, livrées ou à livrer, le progrès du projet se mesure alors objectivement. J'investis mon énergie sur les livrables, que je dois comprendre, non sur les activités (à propos desquelles, soit dit en passant, je suis techniquement incompétent). J'arrête la décomposition du travail au niveau de détail pertinent à mon niveau, je délègue aux collaborateurs dont je respecte l'expertise et l'autonomie.

Bénéfices de s'en tenir à la décomposition structurée du travail ? Je me consacre à déblayer les obstacles sur le chemin des collaborateurs, ils m'en savent gré, le projet avance, les gens sont heureux.

Les hypothèses et croyances sous-jacentes sont :

  • les collaborateurs du projet sont engagés, motivés.
  • Pour qu'une séquence de travail vive, il faut des collaborateurs vivants.
  • Les gens ont envie de travailler (théorie "X" de Mac Gregor).
  • Avec moins de temps vissé à l'ordinateur, chacun consacrera plus d'énergie aux personnes comme aux livrables. Le cercle vertueux s'enclenche.

Prochaine étape : réviser notre décomposition structurée du travail, telle qu'elle est aujourd'hui, afin qu'elle puisse servir ce propos : délégation à des personnes autonomes. Pourquoi ne pas solliciter nos pairs ?

15 décembre 2013

Ce que vous trouverez là. What you may find in this blog.

Note to non French speaking readers. This is all about initiative management, including project and change management. Most of the times, I've posted the corresponding message in English right after each French message. You may also refer to the index page in English to access a given message directly--messages written in English.

As of 2015, Feb. 12: I'm improving the English version with a native English speaker. Work in progress. 

 

SchemaGlobal-v0

La roue de Deming appliquée à un projet. Un projet donné contribue à atteindre un objectif en tant que partie d'un tout. En effet, avant tout projet, il y a une initiative du genre "Nous voulons obtenir tel résultat". Lorsque l'initiative aura mûri, elle s'exprimera ainsi : "Nous voulons obtenir tel résultat EN lançant tel projet". Et puis, une fois le projet terminé, les opérations commencent et, afin de soutenir le changement introduit par le projet, on doit mener une opération de renforcement.

Deming's Plan Do Check Act applied to project. A given project contributes to reaching a given goal as part of a bigger picture : before any projet, there is an initiative like "We should get that result". As the initiative evolves, you have "We shall get that result BY doing this project". Moreover, once the project close, operations start and some reinforcement is required to sustain the change the project has brought in.

 --- en français ---

Dans ce blog, vous trouverez :

a- Un credo, ce que je crois et dont le reste découle (depuis Mac Gregor, on soupçonne que des croyances sont auto-réalisantes). http://initiative101.canalblog.com/pages/mon-credo--francais-/28904741.html

b- Quatre thèmes avec questionnements et exercices pratiques :

1. Quelle est ma place dans mon milieu ? Quels rôles ceux qui m'entourent jouent-ils ? Que signifient les relations entre acteurs ? Qu'est-ce qui explique que le système, bien qu'imparfait, perdure et soit stable ? Y a-t-il un pilote dans l'avion ? C'est l'objet de la section Environnement et des exercices qui s'y rattachent.

2. Une initiative, ça sert à quoi ? Qui cela concerne-t-il ? Pourquoi la lancerait-on ? Pourquoi cette initiative plutôt qu'une autre ? Quel impact aura-t-elle ? Alors, finalement, on la lance ? Voyez la section Initiative et ses messages. Pour une fiche résumé directement utilisable en situation : Initiative_GROW_ADKAR_Mod_leFR_v2

3. Qu'est-ce qu'il faut faire, au (plus) juste ? (Conception). Nous produisons, certes, mais comment produisons-nous ce que nous sommes en train de produire (how good, fast and cheap) ? (développement). Comment s'assurer que ça marche, sur le terrain ? (déploiement). Jusqu'à quand fait-on l'effort ? Comment s'assurer qu'on évitera ces ornières la fois prochaine ? (clôture). La section Projet répondra avec exercices et outils.

4. Comment transformer ses expériences en expérience ? Untel et moi nous sommes emportés l'un contre l'autre : comment travailler avec lui/elle dès demain ? Comment se sortir d'un conflit ? Comment aboutir à un accord dans une confrontation ? La section Leadership nous aidera à convertir nos expériences en expérience.

c- Une bibliographie. Lire, c'est affûter ses outils. Voir la page dédiée à la bibliographie.

     --- in English ---

In that blog, you'll find:

a- a credo, what I believe and the consequences of it (from Mac Gregor , we suspect that beliefs are self-fulfilling). http://initiative101.canalblog.com/pages/my-credo--american-english-/28904790.html

b-Four themes with questions and practical exercises:

1 . What is my place in my community? What roles do my neighbors play? What do the relationships between actors account for? What does explain that the system, although imperfect, continues to be stable? Is there a pilot on the plane? This is the purpose of the Environment section and exercises related to it.

2 . Initiative, what is it? Who should I consider as stakeholders? Why should we launch the initiative? Why this initiative rather than another? What impact will it have? So, do we finally launch it? See the section Initiative and its messages. Here is a useful template you may use right now: Initiative_GROW_ADKAR_v0

3 . What should we do, at the fairest? (Design) . We produce, of course, but how are we producing our deliverables (how good , fast and cheap)? (development) . How to ensure that it works on the field ? (deployment) . How to know when to stop working on it? How to make sure we avoid the same pitfalls next time? (closure). Look at the Project section with exercises and tools.

4 . How to turn our experiments into experience? John Doe and I got angry against each other: how can I work with them tomorrow? How can I manage and solve a conflict? How can we reach an agreement together in a confrontation? The Leadership section will help.

c- A bibliography. Reading is about sharpening our saw.

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13 décembre 2013

Responsable Qualité, quelles fonctions ? Application de la Méthode APTE

Depuis mars 2013, je rencontre des protagonistes de la qualité en PME, des responsables qualité en tant que tels mais aussi toute personne qui a affaire à la qualité de près ou de loin. Je leur pose ces trois questions :

  1. Qu'est-ce que vous faites ?
  2. Qu'est-ce qui est difficile ?
  3. Avec qui travaillez-vous ?

Impressionné par la richesse de leurs témoignages, j'ai réfléchi à la façon d'organiser ce que j'écoute afin de le leur soumettre pour validation. Pierre-Guy DUNY, collègue de Chalon sur Saône - collègue au sens de l'intérêt pour le management de projet, non au sens de l'entreprise -, m'a fait connaître la notion de juste nécessaire et l'approche correspondante, la méthode APTE. Laquelle propose un formalisme pour l'analyse fonctionnelle. Je l'ai adopté et voilà ce que ça donne : FonctionQualit__CahierDesChargesFonctionnel sous forme d'un fichier PowerPoint Mac 2008 - veillez à visualiser les commentaires.

Je poursuis ma rechercher et mes rencontres et je confie mes notes chaque fois renouvelées à votre sagace critique : n'hésitez pas à partager vos réflexions en utilisant les fonctionnalités disponibles.

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06 décembre 2013

Leadership 3 . How to reach an agreement in a confrontation?

A prepared negotiation is a successful negotiation . Do your homework !

A month before returning to France , a given Monday, I put my Chevrolet Impala for sale on Craiglist. I want $ 5,000. I want to sell before flying back to France, I have assured maintenance with jealous care and a few hundred dollars (I act as a good father and I doing well). If I sell it within a week, I have to rent a car for our three week trip to Yellowstone (a 4,000 mile journey, approx. 6,000 km).

Someone calls, whose intention I soon discover: he wants a car like my Impala in this kind of shape in this kind of price for his daughter who commutes to the capital (a 1 hour drive) for work every day . An urgent purchase. He wants the car next Saturday, imperative. Appointment is made for tomorrow night , Tuesday.

I start preparing my negotiation. First, what are my best alternatives? What if I find myself at the foot of the plane with my Impala? Looking for some agent who could deal with a case similar to mine, soon I find one who, for $ 500, takes responsibility for selling my car—and says « anyway, anyone buys a Chevrolet Impala, she's gone within two weeks ». Conclusion: at worst, I'm going to Yellowstone with our Impala and I let the friendly shopkeeper take care of selling it, I certainly will lose his commission but I gain the cost of a rental car for 3 weeks.

And what are the alternatives, in my prospector’s point of view? Buy another car of the same kind in a radius of 50 miles. Is there any? I reconnect to Craiglist, this time as a buyer and find no similar car for sale in said radius. Conclusion : if my prospector confirms it’s imperative on Saturday, negotiation is poorly fitted for him, for his daughter: it's my car or nothing.

On Tuesday evening, my prospect comes along, becomes aware of the car, walks around, tries it, comes back and confirms his interest. I explain him my good father’s management and produce maintenance bills. Does he need it on Saturday? Yes, certainly. That said, he offers me $ 3,500. I reply: OK, in four weeks, when we return from our trip to Yellowstone. Uh, it does not help me! Well, why not $ 4900? I will have filled the tank on Friday and you take possession on Saturday. So be it.

Assumption. A prepared negotiation takes time, it is a long-lead item you’d better order before you need it. No alternative, no negotiation .

Tool. Negotiation.

Negocier-EN

Prepare a negotiation is to embark on a discovery of others and myself :

  • What are my goals? What are theirs?
  • What are my values? What are theirs?
  • What are my constraints ? What are theirs?
  • What are my thresholds ? What are theirs?
  • What is my best alternative? What is theirs?

Warnings.

When one of the negotiating partners realizes that his vis- à-vis lacks alternative , negotiation stops .

Preparing a negotiation takes time. It is therefore wise to start before you need it. This is one of the goals of the stakeholder analysis: what are their overall objectives, what are their values, what constraints do they have?

Experimentation. Prepare for future negotiations; experiment negotiation and debrief with a trusted person, be yourself trustworthy person to a colleague.

References. Bargaining.

Stakeholder responsibility. Trustworthy person.

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